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韩国大宇集团财务危机案例
第四小组案例
韩国大宇-案例
大宇集团曾是韩国最大的企业集团，然而亚洲金融危机后，大宇 却走向了负债累累，资不抵债的境地。1999年11月1日，大宇集团向 新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决 定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条 件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇 集团已经消失”。这个昔日韩国第二大企业集团的解体带给我们的启 示是多方面的，对它的研究无疑有助于中国的企业集团在发展过程中 避免重蹈其覆辙。本案例将主要分析大宇集团的解体在公司财务管理 方面所带来的启示。大宇集团于1967年开始奠基立厂，经过30年的发 展，通过政府的政策支持、银行的信贷以及在海内外的大力购并，大 宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国：1998年底， 总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5%；业务范围涉及贸易、 汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所 属企业曾有41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海 外雇员几十万，大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式 的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立足于不败之地，即所谓 的“大马不死”。
4. 内部管理制度缺乏严谨性。大宇解体后，人们发现大宇 面对危机，采取的不是加强管理措施，而是进行财务造 假，制作假账，虚增资产。
5. 核心企业欠缺。大宇集团规模虽然庞大，但其主要原始 装备,如发动机、自动变速机却依赖进口。自己没有掌握 相关研发、生产技术。这 种模式下的企业与外界供应企 业的发展状况紧密地挂钩。金融危机发生后，很多企业 的生存都面临困难，大宇集团必然受到牵连。
2. 财务杠杆的负作用的影响。1997年年底韩国发生金 融危机后，根据金融杠杆原理，为了降低财务风险， 企业应该偿还债务，减少财务风险。在其他企业响应 wenku.baidu.com家方针，努力偿还债务时，大宇集团却继续发行大 量债券，增加财务负担。
韩国大宇-案例
3. 未能看清形势，盲目扩张，公司战略错误。大宇集团在 金融危机下，大量借债，并购扩建，进行“章鱼式” 经 营，最后无法还本付息，只得通过出售公司给债权人抵 债。
韩国大宇-案例
据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的 企业只有15家，而到1998年底以增至600多家，“等于3天增加一个企 业”。还有更让韩国人为大宇骄傲的是：在韩国陷入金融危机的1997 年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名由第4位上升 到了第2位。
1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大 宇仍然我行我素，结果债务越背越重。尤其是1998年初，韩国政府提 出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的 重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为，只要 提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大 量发行债券，进行“借贷式经营”。1998年大宇发行的公司债券达7万 亿韩元（约合58.33亿美元），并收购了“双龙汽车”。1998年底，大宇 的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务危机。1999年3月， 大宇集团在严峻的财务形势下，错误判断形势，认为自身规模庞大， 政府不会弃之不管，于是不顾巨额债务缠身，视债权银行警告于不顾， 再次扩张，接收“三星汽车”，仅仅4个月后，背负近800亿美元债务的 大宇集团就不得不开口向政府紧急求援。
韩国大宇-案例
6. 对自身缺乏明确认识，盲目自信。 1998年初韩国政 7. 府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后， 其 8. 他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努 9. 力减轻债务负担。大字却认为只要提高开工率增加销 10.售额和出口就能躲过这场危机。因此它继续大量发 行 11.债券，进行“借贷式经营”。1997年大宇发行的公 司债 12.券达7万亿韩元。经济专家们认为，盲目自信使大宇 13.错误地估计了形势，贻误了结构调整的时机。
韩国大宇-案例
7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日， 大宇在压力下屈服，低价出售两家财务出现问题的公司；8月16日， 大宇与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证 券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车 项目资产免遭处理。“8月16日协议”的达成，表明大宇已处于破产清 算前夕，遭遇或“存”或“亡“的险境。由于在此后的几个月中，经营依 然不善，资产负债率仍然居高，大宇最终不得不走向解体的结局。 大宇解体后，人们这才发现大宇面对危机不是通过加强管理等方式 来适应变化，而是利用国家监管的漏洞，在财务上大肆造假。1996 年，大宇就出现了巨额经营赤字，为了渡过危机，大宇利用伪造库 存和海外订单的手法制作假账。接下来得3年间，大宇通过做假账虚 增资本近400亿美元，以此骗取银行贷款近100亿美元。大宇还非法 向国外转移财产。1997——1999年的3年间，大宇董事长共向自己在 英国的秘密金库转移资金200亿美元，包括利用虚假交易从国内汇款 的26亿美元，将海外汽车销售收入直接转至该金库的14亿美元以及 利用海外分公司向当地银行借贷的157亿美元。
韩国大宇-案例
第二题 启示: 1. 负责人的管理理念是企业经营的宏观领导方针。企业领 2. 导人在制定总体走向时，应深思熟虑，结合多方面因素 3. 考虑，如企业自身的财务结构，经营能力等，最好要时 4. 刻结合财务体制，分阶段制定目标。 2. 企业的扩张一定要建立在看清形势的基础上。企业拥有 3. 足够的资金扩张尚有不能收回成本的风险，何况大宇集 4. 团这种大量举债并购扩建。在这种情况下，企业如果没 5. 有足够的技术、人力资源，就会面临新公司经营不成 6. 功，原公司周转不灵，借款无法按期还清等的多重压力。 7. 企业扩张应注意资本金和债务的合理比例。
韩国大宇-案例
案例思考题：①结合背景材料分析造成大宇集团财务危机的因素有哪些？ ②此案例给予我们什么启示？
韩国大宇-案例
第一题：造成大宇集团财务危机的因素有哪些？ 1. 负责人管理理念错误。大宇的负责人自创立企业后
就 一直相信 “大马不死”，把重点放 在扩大企业规 模 上，却忽视了一个很严重的问题，那就是大马最 后的结局可能是撑死。
第四小组案例
韩国大宇-案例
大宇集团曾是韩国最大的企业集团，然而亚洲金融危机后，大宇 却走向了负债累累，资不抵债的境地。1999年11月1日，大宇集团向 新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决 定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条 件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇 集团已经消失”。这个昔日韩国第二大企业集团的解体带给我们的启 示是多方面的，对它的研究无疑有助于中国的企业集团在发展过程中 避免重蹈其覆辙。本案例将主要分析大宇集团的解体在公司财务管理 方面所带来的启示。大宇集团于1967年开始奠基立厂，经过30年的发 展，通过政府的政策支持、银行的信贷以及在海内外的大力购并，大 宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国：1998年底， 总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5%；业务范围涉及贸易、 汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所 属企业曾有41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海 外雇员几十万，大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式 的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立足于不败之地，即所谓 的“大马不死”。
4. 内部管理制度缺乏严谨性。大宇解体后，人们发现大宇 面对危机，采取的不是加强管理措施，而是进行财务造 假，制作假账，虚增资产。
5. 核心企业欠缺。大宇集团规模虽然庞大，但其主要原始 装备,如发动机、自动变速机却依赖进口。自己没有掌握 相关研发、生产技术。这 种模式下的企业与外界供应企 业的发展状况紧密地挂钩。金融危机发生后，很多企业 的生存都面临困难，大宇集团必然受到牵连。
2. 财务杠杆的负作用的影响。1997年年底韩国发生金 融危机后，根据金融杠杆原理，为了降低财务风险， 企业应该偿还债务，减少财务风险。在其他企业响应 wenku.baidu.com家方针，努力偿还债务时，大宇集团却继续发行大 量债券，增加财务负担。
韩国大宇-案例
3. 未能看清形势，盲目扩张，公司战略错误。大宇集团在 金融危机下，大量借债，并购扩建，进行“章鱼式” 经 营，最后无法还本付息，只得通过出售公司给债权人抵 债。
韩国大宇-案例
据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的 企业只有15家，而到1998年底以增至600多家，“等于3天增加一个企 业”。还有更让韩国人为大宇骄傲的是：在韩国陷入金融危机的1997 年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名由第4位上升 到了第2位。
1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大 宇仍然我行我素，结果债务越背越重。尤其是1998年初，韩国政府提 出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的 重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为，只要 提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大 量发行债券，进行“借贷式经营”。1998年大宇发行的公司债券达7万 亿韩元（约合58.33亿美元），并收购了“双龙汽车”。1998年底，大宇 的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务危机。1999年3月， 大宇集团在严峻的财务形势下，错误判断形势，认为自身规模庞大， 政府不会弃之不管，于是不顾巨额债务缠身，视债权银行警告于不顾， 再次扩张，接收“三星汽车”，仅仅4个月后，背负近800亿美元债务的 大宇集团就不得不开口向政府紧急求援。
韩国大宇-案例
6. 对自身缺乏明确认识，盲目自信。 1998年初韩国政 7. 府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后， 其 8. 他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努 9. 力减轻债务负担。大字却认为只要提高开工率增加销 10.售额和出口就能躲过这场危机。因此它继续大量发 行 11.债券，进行“借贷式经营”。1997年大宇发行的公 司债 12.券达7万亿韩元。经济专家们认为，盲目自信使大宇 13.错误地估计了形势，贻误了结构调整的时机。
韩国大宇-案例
7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日， 大宇在压力下屈服，低价出售两家财务出现问题的公司；8月16日， 大宇与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证 券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车 项目资产免遭处理。“8月16日协议”的达成，表明大宇已处于破产清 算前夕，遭遇或“存”或“亡“的险境。由于在此后的几个月中，经营依 然不善，资产负债率仍然居高，大宇最终不得不走向解体的结局。 大宇解体后，人们这才发现大宇面对危机不是通过加强管理等方式 来适应变化，而是利用国家监管的漏洞，在财务上大肆造假。1996 年，大宇就出现了巨额经营赤字，为了渡过危机，大宇利用伪造库 存和海外订单的手法制作假账。接下来得3年间，大宇通过做假账虚 增资本近400亿美元，以此骗取银行贷款近100亿美元。大宇还非法 向国外转移财产。1997——1999年的3年间，大宇董事长共向自己在 英国的秘密金库转移资金200亿美元，包括利用虚假交易从国内汇款 的26亿美元，将海外汽车销售收入直接转至该金库的14亿美元以及 利用海外分公司向当地银行借贷的157亿美元。
韩国大宇-案例
第二题 启示: 1. 负责人的管理理念是企业经营的宏观领导方针。企业领 2. 导人在制定总体走向时，应深思熟虑，结合多方面因素 3. 考虑，如企业自身的财务结构，经营能力等，最好要时 4. 刻结合财务体制，分阶段制定目标。 2. 企业的扩张一定要建立在看清形势的基础上。企业拥有 3. 足够的资金扩张尚有不能收回成本的风险，何况大宇集 4. 团这种大量举债并购扩建。在这种情况下，企业如果没 5. 有足够的技术、人力资源，就会面临新公司经营不成 6. 功，原公司周转不灵，借款无法按期还清等的多重压力。 7. 企业扩张应注意资本金和债务的合理比例。
韩国大宇-案例
案例思考题：①结合背景材料分析造成大宇集团财务危机的因素有哪些？ ②此案例给予我们什么启示？
韩国大宇-案例
第一题：造成大宇集团财务危机的因素有哪些？ 1. 负责人管理理念错误。大宇的负责人自创立企业后
就 一直相信 “大马不死”，把重点放 在扩大企业规 模 上，却忽视了一个很严重的问题，那就是大马最 后的结局可能是撑死。