韩国大宇-案例课件
韩国大宇公司财务危机案例分析
大宇是一个外向型企业，主导理念是“敢 冒风险，顽强开拓”，这也是大宇企业文 化和大宇精神的一个重要内容。市场竞争 中充满风险和机遇这种精神就是使大宇实 业发展的根本。” 1993年大宇总裁金宇中提出“世界化经营” 战略时，大宇在海外的企业只有一百五十 多家。而到1999年年底增至六百多家，“等 于每三天增加一个企业”。
1.结合背景材料分析造成大宇集团财 务危机的因素有哪些？
（1）.盲目扩张战略 无论是金融危机来临前，大宇是采取“章 鱼足式”扩张模式，认为企业规模越大， 就越能立于不败之地，到1998年底已增至 600多家，“等于每3天增加一个企业”。 （2）.资产负债率过高,财务杠杆过重 资产负债率过高，财务杠杆过重 虽然高喊 “世界化经营”，但骨子里仍然是“借款 经营”的模式 。
然而,1997年亚洲爆发了金融危机。外国银行和机构 投资者开始撤走资金。大宇集团的筹资状况趋向恶 化。在过去宏观经济景气条件下，韩国国内金融机 构大量借人海外资金，并把这些资金贷给像大字这 样的财阀企业。大字集团出现了资本结构放大的投 资收益率。但是金融危机爆发以后，韩国政府提出 “五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他 集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努 力减轻债务负担。大宇却认为只要提高开工率，增 加销售额和出口就能躲过这场危机。因此它继续大 量发行债券，进行“借贷式经营”。1999年大宇发行 的公司债券达7万亿韩元。
韩国大宇公司财务危 机案例分析
第一小组
发展历程
1967年，金宇中创建新韩公司，后改为新进公司， 1983年改为大宇汽车公司。它是韩国大宇集团的 骨干企业。大宇与美国通用汽车关系密切，以出 口为目标，在韩国是最早出口汽车的企业，早在 1984年就出口汽车到美国。 大宇企业从当初的一个规模不大的纺织厂发展为 今天横跨贸易、建筑、造船、汽车、机器人、电 讯及家电等行业的韩国最大的企业集团之一。 1991年，其出口额就达50多亿美元，总销售额为 250多亿美元，利润额为1.22亿美元，雇员8万多人， 在世界500家最大的工业公司中排名第43位，成为 名副其实的世界级大型跨国企业。
大宇资讯有限责任公司 管理学案例分析分解22页PPT
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
大宇资讯有限责任公司 管理学案例分析分解
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
韩国大宇筹资案例分析
4、内部控制不足
1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我 素，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。结果债务越背越重。 所谓财务杠杆是指由于固定 性财务费用的存在，使企业 息税前利润（EBIT）的微 量变化所引起的每股收益（ EPS）大幅度变动的现象。
息税前利 润变动
返回
内部控制不足：大宇解体后，人们
发现大宇面对危机采取的是财务造
假的适应措施。通过做假账虚增资
本近400亿美元骗取银行贷款，还非 法海外转移资产。
四、思考与总结
NO.1
财务杠杆具有双刃影响
举债将带来积极、正面的影响，也会带来消极 ，负面的影响。 因此根据项目的盈利能力谨慎选择相 应的筹资模式 提高风险意识 建立有利的资本结构 提高资金利用率和利用效果 保持资产的高度流动性
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公司管理手册
筹资方式与风险
第六组
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目录
DIRECTORY
一、韩国大宇知多少
二、背景简介 三、大宇神话因何破灭 四、思考与总结
一、韩国大宇知多少
金宇中：
1、原韩国大宇财团的创始人与总裁； 2、韩国经济走向世界最关键的人物之一，曾被 誉为韩国“世界经营”的先导者。在一代人的心 目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。
固定的财务 费用
负效应： 企业盈利水平越低， 扣除债权人拿走的固定 利息之后，股东得到的 收益也就越少。当企业 盈利水平低于利率水平 时，股东不仅得不到回 报，甚至可能倒贴。
税后利润变 动
返回
大宇负责人金宇中坚持“大马不死” 的经营理念，将扩大企业规模作为 重点.“每3天增加一个企业”。 他的勤奋和事必躬亲是其经营的一 大特点，但也使他养成独断专行的 习惯，公司的经营决定很少有群策 群力。 大宇集团“章鱼式”的经营模式，贪大求 快，通过兼并方式成长速度虽快，但所 有这些经营不善的企业都是负债累累， 兼并得越多，大宇的债务负担就越重， 而且由于兼并速度过快，大部分债务 没有得到妥善处理。
大宇集团(大宇破产,一个神话覆灭的背后)
大宇破产，一个神话覆灭的背后2001年10月31日11:14:04大宇曾创造了世界车坛的一个速成神话，从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到二十年时间，这曾给最为强调民族自尊的韩国人带来过无限的自豪和荣耀。
但也许，超速发展的背后是单薄的根基，今天，大宇这座“摩天大楼”的轰然倒塌，又是那么地令人措手不及——因资不抵债和经营不善，韩国第二大汽车生产企业大宇汽车公司于2000年11月8日宣告破产。
在韩国大企业集团中排名第二的大宇集团成立于1978年，因无力偿还巨额债务，于1999年8月被迫解体．大宇汽车公司则被列入“整顿企业”名单。
在此期间，大宇曾就出售问题与多家世界著名汽车巨头协商，但尚未成功。
大宇公司1999年的汽车产量为93万辆，在韩国仅次于现代汽车公司。
但是，由于大宇汽车公司在列入“整顿企业”名单后没有及时地进行结构调整，亏损日益严重。
该公司自有资产近十八万亿韩元(1200韩元约合1美元)，而负债额达到十八余万亿韩元。
据媒体报道，实际上，2000年以来，大宇汽车一直徘徊在破产的边缘，具体表现为：一、营业成绩持续下降，亏损不断增长。
据统计，仅在2000年上半年，大字汽车每月净亏损就接近一千亿韩元；二、工厂开工率大幅下降，人员精简不见进展。
大宇汽车公司在国内拥有两个大工厂，到10月份它们的平均开工率仅为 60％；但是在过去近两年内，大宇汽车捉襟见肘，资金流动困难日益加深。
2000年以来大宇汽车的工人有几个月未能及时领到工资。
退休职员的养老金也无力正常发放，到2000年年底，公司的正常运营资金有近四千五百亿韩元的缺口。
“章鱼足式”扩张的悲剧韩国经济界人士认为，大宇集团破产的原因主要有三点: 一是过度扩张。
韩国的大企业集团是60年代在政府的扶植下发展起来的，在韩国的经济腾飞过程中功不可没。
然而，这也使企业界滋生了所谓“大马不死” 的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。
无限制地、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了韩国企业推祟的一种发展模式，而大宇正是这种模式的积极推行者。
韩国大宇案例分析
2.财务危机下并购扩张 企业并购筹资是关键考虑因素。 大宇集团遵循的管理管理理念是“大马 不死”，即企业规模越大，就越能立于不 败之地。它贪大求快，盲目扩建，为了满 足资金的需要大量举债，结果由于没有产 生规模效应，甚至达不到企业生产规模的 临界点而处于亏损状态，导致企业无力还 本付息，陷入财务困境 。
4.企业内缺乏盈利企业
大宇汽车是大宇集团的主力企业，但相对于竞争对手而 言其竞争力较差。大宇汽车在技术、质量和生产效率等方 面都落后于竞争对手。在发动机、自动变速机等核心技术 上依赖进口，汽车性能方面的主要指标也处于较低水平。 在新车开发能力方面也落后于现代和起亚。 总之，大宇集团没有一个能够支撑整个集团的盈利企业， 因此经济危机发生以后，集团企业陷入更大的困境。大宇 集团本应比其他企业集团进行更为彻底的结构调整，但却 通过更大规模的借债来应付危机，可以说是自取灭亡。
三.案例分析：
分析要求： 1.金宇中作为大宇集团的创业者和最高领 导者，其管理风格宇一般领导者有何不同？ 2.对财务杠杆的利益及风险进行分析，理 解筹资风险防范的重要性。 3.分析大宇集团崩溃的主要原因。
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（一）金宇中的管理理念
（ 金 宇 中 )
大马 不死 敢冒 风险
大宇是一个外向型企业，金宇中素有“韩国出口 大王”的美称，他在经营的主导理念是“敢冒风 险，顽强开拓”，这也是大宇企业文化和大宇精 神的一个重要内容。 案例中--大宇集团遵循的管理理念是“大马不 死”，即不断扩大企业规模；金融危机后，大宇 集团依旧我行我素。
3.内部管理缺陷
当企业处于危机境地时，其内部的运行机制 处于紊乱状态。大宇解体后，人们这才发现 大宇面对危机不是通过加强管理等方式来适 应变化，而是利用国家监管的漏洞，在财务 上大肆造假。1996年，大宇就出现了巨额经 营赤字，为了渡过危机，大宇利用伪造库存 和海外订单的手法制作假账。接下来得3年 间，大宇通过做假账虚增资本近400亿美元， 以此骗取银行贷款近100亿美元。大宇还非 法向国外转移财产。
韩国大宇集团案例分析 PPT课件
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过于自信， 危机战略选择
失误
在其他企业响应国家方针重点改善财 务结构减轻债务时，大宇认为只要提 高开工率，增加销售额和出口就可以 躲过此次危机。过于自信使大宇错过 了结构调整的时机。
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启示一：财务杠杆双刃影响
正效应
总资产利润率 > 借款利率水 平
举债将带来积极、正面的影响 须有效利用，适当举债经营
9
启示五：核心竞争力尤为重要
1.建立企业核心能力的目的，就是要打破落后的经 营机制，使企业提高国际竞争力，并维护长期竞 争优势。只有重视和加速培育自己的核心能力， 才能迅速成长壮大，提高市场竞争力。 2.它实际上是一种企业的巨大战略资源，有了这 样的能力，企业才能从小到大，有力地抢占市场， 最后赢得超额收益。核心能力的培育，就是要抓 住企业竞争中最关键、最有实质性的问题来施展 自己的方法和机制，通过这种方法和机制，确实 把自己的能力提升到一个前所未有的高度。
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启示三：企业要建立和完善内部控 制制度，加强财务管理
可以从以下几方面去做：
增加对企业的账目和账户审查频度。 实行对资产的清查盘点制度，做到帐实相
符，帐帐相符 做到不相容职务相分离，坚持授权审批制
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启示四：政府在企业经营中的作用
1.对大企业的支持战略。政府应给予政策上的支持，
目的在于提高大企业的竞争力，并由此带动国民经 济的高速增长。 2.加强企业并购指导和监管。企业并购扩张的过程 中，政府部门需要给予相对应的政策指导和监管。 如可口可乐并购汇源。 3.加强货币的稳定性和监管。提高货币的稳定性， 有利赖性，降低经营风险。
举债经营要合理
举债数量要适度 举债时机要适宜 举债资金使用要合理
保持财务安全
财务管理案例分析：韩国大宇公司
财务管理案例分析：韩国大宇公司韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件。
”韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。
大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。
经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业-现代集团的庞大商业帝国：1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5%；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。
大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。
据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。
还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重，尤其是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。
大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。
因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”3亿美元）。
1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难，此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽然作出了种种努力，但为时已晚。
大宇公司案例分析启示部分
一、财务杠杆是把双刃剑纵然进行债务融资拥有利息抵扣税费、提供更多资金来源等作用，但它的负面效应仍是不容小觑，大宇公司便是举债过度而遭受失败的典型例子。
因此，对于债务负担较重的国有企业和上市公司而言，举债数量要适度、举债时机要适宜、举债资金使用要合理，以保持财务安全。
与此同时，还应提高风险意识建立有利的资本结构提高资金利用率和利用效果，保持资产的高度流动性。
二、注重效益规模而非规模效益规模效益是以规模为前提，通过规模来扩市场促效益；而效益规则是以效益为前提，以市场为导向，追求的是较高的投入产出率。
对于上市公司和依靠政府及信贷机构资助的国企而言，应该注重产品的质量和雄厚的技术开发能力，而非单纯的规模扩张。
三、多元化经营，重视“分饼”效应而非单纯的“做饼”效应大宇集团走的是一条传统思路，即“做饼原理”。
即通过扩大企业规模来实现提高企业盈利水平的目的。
因此，在追求盈利的过程中只考虑了如何“做饼”，而没有考虑如何“分饼”的问题，即通过改变资本结构来实现提高资本收益率的目的.。
多元化经营的好处在于可以调整不同行业资本结构配比，将优势资本投入到利润率较高的行业中。
因此，各公司在进行项目选择和投资决策时，应该站在全公司的角度来考虑问题，开展多元化经营，提高资本收益率并分散风险。
四、制定正确的发展战略大宇公司始终坚持“大马不死”的观点，一直都在走扩大企业规模，不断扩张的发展道路。
然而，这条道路的选择本身就存在着较大问题，并非一条理想的适合企业发展的道路。
对于各自不同的公司与企业而言，应该抛弃大马不死的观点，开展专业化经营，避免涉及的行业无关联性，提高业务之间的互补充性、支撑力，清理无关的资产和业务。
五、企业要建立和完善内部控制制度，加强财务管理大宇公司破产的重要原因之一在于财务杠杆的负效应和资本结构的不完善，为了避免重蹈覆辙，各企业应当从以下几个方面加强财务管理：增加对企业的账目和账户审查频度。
实行对资产的清查盘点制度，做到帐实相符，帐帐相符；做到不相容职务相分离，坚持授权审批制。
《三星案例分析报告》PPT课件
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Samsung组织结构分析
三星组织结构图呈环形。顶 端 事 有三东的拥是实三李星卡权星，主有三上星三宫公,氏人，人三要三星真人相星 般 司通寿实寿星投星爱正寿当集的彼过、控是电资爱宝持1于9团半此三三三三子者宝乐有%它的导拥星星星星又，乐的园的实组体有爱电电电是三园控公,李际织电对宝子子子三星2制司氏持5结路方乐和1最星信股,%家它有6构的,园三的大 信 用权%集族拥股图股的控星股的用卡团份就份表制信份股卡又内的像,决三用的持迷
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CHAEBOL体系家族性管理的弊端四
内部交叉补贴现象严重
• 家族控制下的子公司一旦遭遇损失，控制性家族会从其他 下属子公司调取利润来填补，使之帐面出现盈利。一项调 查显示，从控制性家族获益的21家子公司，有17家在过 去3年中至少有1年是亏损的，有4家资不抵债。这些财阀 的控制性家族为了保持对这些子公司的控制而进行巨额的 交叉补贴。
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CHAEBOL体系家族性管理的弊端五
造成了韩国独特的财阀领袖犯罪
• 1995-1996年韩国检察机关在调查前总统卢泰愚“政治 献金”丑闻时，发现包括现代、大宇、SK等30多个跨国 家族财阀卷入其中。在韩国排名前30名的家族财阀会长 之中，犯罪记录累计达到36人次平均每人1.2次，其违反 法律的种类，从总统选举法到城市规划法、外汇管理法等 共达19种之多。这种源于虚弱的公司治理制度下的财阀 领袖犯罪反过来又加剧了韩国家族性财阀的治理难度，并
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目录
1
案例背景
2
决策分析
3
组织结构分析
4
CHAEBOL体系分析
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27
CHAEBOL体系特征
大宇神话V3
财务杠杆效应 双刃剑
理论上最优资本结构是指企业边际利益等于 边际费用时的负债筹资比重
正效应
当息税前利润率大于债务 利息率时，能取得财务杠 杆利益
负效应
当息税前利润小于债务利 息率时，会产生财务风险
注意事项
1，树立风险意识 2，识别负债环境，调整负 债水平 3，优化筹资结构
财务杠杆效应
大宇破产前的资本结构（单位：亿美元） 1998年金融危机后，大部分企业都把负债率降到200%以内，但是大宇却在354.9% 在1996年大宇就出现财政赤字，为了渡过危 机，做假账，虚增资本400亿美元，骗取了银 行100亿美元的贷款 缺少足够的盈利型产业，通过变卖资产来还债。
多元化发展
相信大而不死 但是么有守住自己的 优势产业
金宇中
牛逼的企业家 成也萧何败萧何
应变不足
经济危机时期未能 及时调整
反其道发型债券 一言堂的弊端
对形势评估不足
大宇发展的经济环境-繁荣
1.美元计价的人均国民收入GNI（折合2006年美元购买力） 2.全民储蓄率
3.韩元汇率与韩国股指
4.产业结构的变迁-工业化进程
谢谢！
管理经济学第七组
ห้องสมุดไป่ตู้
刚愎自用， 至关键时候未能力挽狂澜
多元化发展
“章鱼足”式的发展
盲目的多元化发展容易削弱企业的核心竞争力，但是多元化 发展战略具有一定的优势：可以拓宽企业经营领域，分散风 险；充分利用资源；可以发挥综合效益，形成优势互补的产 品结构。 苹果公司多元化盈利模式： 2001年推出ipod， 2003年 iTunes2007年iPod的销量就已经过亿超过了Sony的Walkman，成为21世纪最受欢迎的 数码播放器 2007年，推出iPhone，与apple store这种产品+服务的商业模式也扩大了品牌影响力，锁定了 新客户，发展了新客户，壮大了果粉族群 2010年，iPad2 的销量突破1500万台Iwatch用户套餐费用分成
韩国大宇集团财务危机案例
1.结合背景材料分析造成大宇集团财务危机的因素有哪些？1盲目扩张战略无论是金融危机来临前，大宇是采取“章鱼足式”扩张模式，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。
还是金融危机爆发后，仍再次扩张，接收“双龙汽车、三星汽车”。
但这种模式虽数量增加但非质量的进步。
属于无关联多元化经营方式，缺乏企业核心竞争力。
2资产负债率过高，财务杠杆过重虽然高喊“世界化经营”，但骨子里仍然是“借款经营”的模式，金融危机爆发后，大宇仍然我行我素，仍继续大量发行债券，进行“借贷式经营”，结果债务越背越重。
负债比率越大，企业财务杠杆越大，收益越高，但同时风险也越大，是一把双刃剑。
当盈利能力下降时，企业将面临巨大的还本还息的压力，财务杠杆起消极作用，使企业陷于难于自拔的财务困境。
3盈利水平下降大宇在短短的几年时间里进行如此大规模的海外投资，大部分投资项目还没有进入盈利期，却遇到金融危机。
经济增长率持续下降和出口放缓，失业率提高、消费者收入减少，，但却选择提高开工率，增加销售额和出口的错误战略。
不仅投资得不到回报，整体盈利也大幅下滑。
4结构调整缓慢大宇作为当时韩国的第二大财团，总以为“大马不死”，利用国家监管的漏洞，在财务上肆意造假，尤其是金融危机爆发以来，其他集团都在有意识收缩时，本应立即着手进行结构调整，大宇却仍然坚持其扩张战略，在面对严峻的财务形势下，也是是在内外交困的巨大压力下被迫进行的。
5高度集权的致命模式在大宇集团内部，董事长金宇中至高无上，大权独揽，决策上的个人主义，使其经营管理的风险急剧增加，没有“任人唯贤”的机制，也没有战略选择、经营决策时的广泛讨论，成为其破产的一个不可忽视的原因。
此案例给予我们什么启示：从纺织业起家的大宇，在20世纪70年代以后，逐渐涉足机械、化工、造船和汽车等工业领域，在80年代中期成为韩国五大财阀之一。
由于亚洲金融风暴的到来，大宇的资金状况不断恶化而最终因为沉重的债务走上了破产的道路。
“大宇”神话的破灭——“章鱼足式”扩张的悲剧（案例）
“大宇”神话的破灭——“章鱼足式”扩张的悲剧（案例）“大宇”神话的破灭——“章鱼足式”扩张的悲剧大宇曾创造了世界车坛的一个速成神话。
从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到20年时间，这给强调民族自尊的韩国人带来过无限的自豪和荣耀。
但也许超速发展的背后是单薄的根基，时至今日，大宇这座“摩天大楼”的轰然倒塌，又是那么地令人措手不及。
Synopsis简介1967年，年仅31岁的金宇中以500万韩元，按当时汇率计算相当于1万美元的资本成立了一个只有5名职员和30平方米办公室的小公司——“大宇实业”。
他从做布料贸易入手，仅1年时间就因出口成绩突出而受到总统的表彰。
20世纪70年代，通过兼并其他公司他将经营范围扩展到机械、造船和汽车等多个领域。
20世纪80年代他将“大宇实业”改为“大宇株式会社”，建立了集团总裁制度，大宇集团初具规模。
20世纪90年代，金宇中将目光转向了国外。
1993年他最先提出了“世界经济”的口号。
从此为选址建厂他奔波于世界各地，罗马尼亚、波兰、乌兹别克斯坦、中国、越南都留下了他的足迹。
大宇一时间颇有红遍全球之势。
经过30多年苦心经营，到1998年底大宇已成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到第2位，金宇中也一度成为“韩国全国经济人联合会”的会长。
然而盲目兼并、长期扩张的后果是债务如山。
1998年大宇集团就开始出现债务危机的苗头，1997年7月大宇集团陷入了严重的流动资金不足，金宇中虽然极力挽救但终究无力回天。
同年11月金宇中辞去集团总裁职务，债权银行主导了大宇的结构改造，大宇集团从此分崩离析。
在此之前的1999年10月金宇中借到中国烟台参加竣工仪式的机会出走欧洲，一去不会，“大宇神话”成为历史。
2000年11月10日大宇汽车公司100多名高级执行人员集体引咎辞职，当中包括公司两位总裁。
公司的主要债权银行产业银行——汉城银行和第一银行2000年10月6日向大宇汽车公司发出偿还3900万元美元巨额贷款的最后通牒后，公司于10月31日在绝望中拿出了拟就的“自救计划书”，其中包括裁员3500人的条款。
韩国大宇集团案例分析
启示二：企业的发展战略
第一.正确的发展战略-专业化经营。应该正确审视 非相关行业多元化发展战略，决定企业在市场中 的地位是核心竞争力。 第二.优化资本结构-清理无关资产和业务。抛弃 “大马不死”的观点，避免涉及的行业无关联性， 提高业务之间的互补性、支撑力。 第三.提高企业效益规模-避免过度借债经营。效益 规模可以确保企业再投资的资本来源，减少负债 率，降低财务风险。 第四.建立多元化的盈利模式。以效益为前提，以 市场为导向，追求的是较高的投入产出率。
缺乏核心 竞争力
大宇汽车是大宇集团的主力企业，但相对于竞争对 手而言其竞争力较差，主要表现在技术、质量和生 产效率等方面都落后于竞争对手。在发动机、自动 变速机等核心技术上依赖进口，汽车性能方面的主 要指标也处于较低水平。在新车开发能力方面也落 后于现代和起亚。
过于自信， 危机战略选择 失误
在其他企业响应国家方针重点改善财 务结构减轻债务时，大宇认为只要提 高开工率，增加销售额和出口就可以 躲过此次危机。过于自信使大宇错过 了结构调整的时机。
韩国大宇集团财务危机案例
第二组
案例思考题
1 结合背景材料分析造成大宇集团 财务危机的因素有哪些？
2 此案例给予我们什么启示？
通过资料分析，有六大因素：
财务杠杆的负面 效应
1997年年底韩国发生金融危机，根据 财务杠杆原理，企业应通过减轻债务 负担来降低财务风险。而大宇在其他 企业响应政府方针努力还债时继续大 量发行债券，加重其财务负担。 大宇负责人金宇中坚持“大马不死” 的经营理念，将扩大企业规模作为 重点，忽视了大规模扩大的副作用。 他的勤奋和事必躬亲是其经营的一 大特点，但也使他养成独断专行的 习惯，公司的经营决定很少有群策 群力。
“大马不死”的经营 理念和“独断经营’的 管理思想
上汽并购双龙案例分析PPT
个人主义/集体主义 男权主义 / 女权主义
个人主义倾向不断加 大
男权主义
长期取向 / 短期取向 看重长期承诺，愿意 为长期收获放弃短期 利益
韩国
上下级距离更大，有 明显的阶层概念
追求绝对真实的东西， 对于不确定的、模糊 的东西抵触强烈
集体主义保留得更为 完整
更倾向于女权主义， 更加崇尚和谐，重视 民主决策
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四、并购失败的跨文化分析
从跨文化的角度，我们可以把此次并购失败的原因 归结为上汽对双方的文化差异认识不够。我们可以从中 韩的国家文化差异、商业文化差异和双龙汽车的特殊文 化三个角度分析上汽并购双龙失败的原因。
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中韩两国的国家文化差异
维度 权利距离
中国 上下级距离更小
不确定性规避
习惯在交流场合使用 模糊词汇
对短期利益更为看重， 不相信长期承诺
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上汽在对待两国文化差异的失误
含糊的措辞
面对双龙方面的担心，上汽总裁承诺将确保双龙汽车管理层 和工人的职位，表示目前没有转移设备到中国生产的计划， 将维持双龙汽车在韩国生产。“目前”这个措辞明显含糊。
以中长期规划方式平息罢工
上汽面对双龙工会的罢工，一次又一次地进行妥协，以制定中长 期规划等方式平息罢工，但是由于韩国人对短期利益较为看重， 不相信长期承诺。因此上汽这种行为是以中国人的眼光办事，而 未考虑到韩国文化的特点。
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上汽集团并购韩国双龙 案例分析
小组成员：S1318W1052 刘秋亚 S1318W1019 董敏
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目录
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一 案情简介 二 并购动因 三 并购结果 四 并购失败的跨文化分析 五 教训与启示
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大宇资讯有限责任公司 管理学案例分析
• 2006年“GAME STAR游戏之星”深获玩家及评审肯定， 荣获六大奖项。 • 2007年2月由“经济部工业局”及“数位内容产业推动办 公室”主办2006年“GAME STAR游戏之星”深获玩家及 评审肯定，荣获七大奖项。 • 2010年由“经济部工业局”主办之2010年“GAME STAR 游戏之星”玩家票选活动，荣获三项大奖。 • 2011年3月2010年度CGWR新浪中国网游排行榜，荣获两 项大奖。 • 2013年1月15日《仙剑奇侠传五前传》两岸同步上市。
成为新一代智能手机游戏及娱乐软件的潮流领导 者，以手机网络游戏为主导，积极开发数字互动娱乐 等多种服务形态，整合行业资源，充分利用自身优 势，打造一流游戏企业！
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游戏研 发部
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1988年大宇资讯有限公司成立于重庆北路 资本额100万。 1989年发行第一套游戏灭，公司正式建立研发部。 1992年大宇游戏开始进入香港及东南亚市场。 1994年产品进入韩国市场系列产品第二代推出（《天使帝 国二》《魔法世纪二》《轩辕剑二》开始代理国内游戏软 件。 1999年推出第一套SEGA软件《仙剑奇侠传ss版》，推出 《典藏大富翁》、《明星志愿2》、《梦幻奇缘》 2001年推出《轩辕伏魔录》、《大富翁五》、《新仙剑奇 侠传》、《魔幻骑士》 2002年推出《汉朝与罗马》、《大富翁六》、《轩辕剑 四》、《天使帝国三》等 2003年推出《仙剑奇侠传二》、《正宗16张麻将3》、 《仙剑奇侠传三》等
• 大宇由于受到了几次挫折，其业内的成绩并不理想， 其内部的问题并没有解决，其公司对于单机游戏的 开发并不是持有十分支持的态度，虽然北京软星在 资金上有着更大的自主权，但是无疑受到了很大的 限制，在网络游戏的开发上，其公司的开发能力比 起国内外的大公司还是有一定的差距，尤其是国内 的网络游戏大部分被盛大、腾讯。完美世界分割的 情况下，其很难做出一个比较好的成绩。 • 大宇公司的创新性并不是很好，自从仙剑系列问世 以来，其突破的地方仅仅局限于仙剑系列，大富翁 系列，轩辕剑系列上，其他方面并未取得较大的成 功，创新能力并不好。
韩国大宇集团财务危机案例
问题二:此案例给予我们什么启示?
1、财务杠杆是一把双刃剑，总资产利润率高 于借款利率时，负债经营带来的是正效应 ，反之则会产生负效应。企业负债经营必 须充分考虑企业的偿还能力和资金的使用 效益，要结合自身经营的实际情况，合理 运用财务杠杆，保持合理的资本结构，规 避高负债和不能到期支付的风险。
2、企业的并购扩张是为了实现更好的发展， 因此企业的并购扩张必须要在具备资金、 技术、管理等条件后，在不影响自身经营 的情况下进行。 3、企业要加强管理，尤其是财务管理，建立 健全财务管理制度和企业的内部控制制度 4、企业的经营要遵守国家的法律法规，要把 握政府宏观经济调控的方针、政策。
2、盲目进行大规模的并购扩张
韩国大宇集团积极推行“章鱼足式”的扩张模式 ，在海内外大力并购，并提出来“世界化经营” 战略。金融危机发生后，在企业缺乏资金时无力 并购扩张时，还坚持举债先后收购“双龙汽车” 、“三星汽车”，导致企业无力还本付息，陷入 财务困境。
3、集团内部管理，尤其是财务 管理存在问题
第六小组
问题一:结合背景材料分析造成大宇 集团财务危机的因素有哪些？ 1、“借贷式经营”，财务杠杆利 用不当，债务负担过重。
1997年韩国发生金融危机后，其他集团都把结构 调整的重点放在改善财务结构方面，努力减少财 务负担，而大宇集团却继续发行大量债券，进行 “借贷式经营”。这使得大宇集团资产负债率过 高，加剧了集团的债务危机，增加了财务风险。
大宇集团面对金融危机并不是通过加强管理 等方式适应案，而是通过财务作假的方式来虚 增资本，骗取贷款。同时，大宇董事长还私设金 库，非法转移集团财产，使得集团在资金方面雪 上加霜。
4、管理者的经营理念存在误区
大宇认为企业规模越大，就越能立足于不败之地 。其实不然，核心竞争力才是能使企业立于不败 之地的重要因素。若只注重规模而丧失核心竞争 力，当企业超过一定规模时，其经济效益将不复 存在，并且随着企业规模的扩大，其管理难度也 会加大。
韩国大宇_案例(1)
谢谢！Biblioteka 3. 公司战略错误。大宇集团在金融危机下，大量借债，并 购扩建，进行“章鱼式” 经营， 1993年金宇中提出 “世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有150多 家，而到1998年底增至600多家，“等于每3天增加一个 企业”。最后无法还本付息，只得通过出售公司给债权 人抵债。 4. 内部管理制度不完善。大宇解体后，人们发现大宇面对 危机，采取的不是加强管理措施，而是进行财务造假， 制作假账，虚增资产。当时通用正在和大宇接触收购其 汽车业务，一旦发生财务危机大宇可以以70亿到100亿 美元把公司一半的股份卖给通用，这样就可以解决部分 资金问题。但由于“大宇账本上隐藏的巨大亏损”，合 作终成泡影。
案例思考题：①结合背景材料分析造成大宇集团财务危机的因素有哪些？ ②此案例给予我们什么启示？
第一题：造成大宇集团财务危机的因素有哪些？ 1. 管理理念错误。在大宇仍在高速扩张之时，亚 洲 金融风暴来临了。韩币大幅贬值，股市大幅下跌，整个 韩国上下到处弥漫着恐慌的气氛。大宇的负责人自创立 企业后就 一直相信 “大马不死”，把重点放 在扩大企 业规模上，认为政府不可能袖手旁观。 2. 财务杠杆的负作用影响。大宇当时面临的主要风险是 高负债率。韩国现代、三星等企业集团纷纷调整产业结 构，致力于减轻债务负担。但金宇中却认为只要提高开 工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。当资金跟 不上扩张的步伐，资金链条面临中断时，大宇转向它的 最后一根救命稻草——韩国政府。但此时，来自外部如 国际货币基金组织的压力已经迫使政府改变了其一贯支 持大企业集团的做法了。
为了渡过危机，韩国现代、三星等企业集团纷纷调整产业结构， 致力于减轻债务负担。但金宇中却认为只要提高开工率，增加销 售额和出口就能躲过这场危机。因此大宇反其道而行之，继续大 量发行债券，进行“借贷式经营”。1998年大宇发行的公司债券 达7万亿韩元(1200韩元合1美元)。其实，金宇中之所以不担心资 金压力是因为手中有几样秘密武器。 其一是股权转让。当时通用正在和大宇接触收购其汽车业务， 一旦发生财务危机大宇可以以70亿到100亿美元把公司一半的股 份卖给通用，这样就可以解决部分资金问题。其二是政府支持。 多年来金宇中与韩国政要建立了密切的关系，在那些与韩国没有 正式外交关系的国家，大宇还充当非官方大使的角色。在金宇中 看来，如果大宇发生危机政府不会袖手旁观的。 但形势并没有向金宇中想像的那样发展。到1999年年初，大 宇的财务状况明显恶化。此时，金宇中希望与通用合作，但由于 “大宇账本上隐藏的巨大亏损”，合作终成泡影。而韩国政府也 遇到了大麻烦，为了获得国际货币基金组织的600亿美元贷款， 韩国必须对大企业集团进行改革。这意味着国家和国家控制的银 行不能再支持像大宇这样的宠儿了。
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韩国大宇-案例
3. 未能看清形势，盲目扩张，公司战略错误。大宇集团在 金融危机下，大量借债，并购扩建，进行“章鱼式” 经 营，最后无法还本付息，只得通过出售公司给债权人抵 债。
韩国大宇-案例
7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日， 大宇在压力下屈服，低价出售两家财务出现问题的公司；8月16日， 大宇与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证 券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车 项目资产免遭处理。“8月16日协议”的达成，表明大宇已处于破产清 算前夕，遭遇或“存”或“亡“的险境。由于在此后的几个月中，经营依 然不善，资产负债率仍然居高，大宇最终不得不走向解体的结局。 大宇解体后，人们这才发现大宇面对危机不是通过加强管理等方式 来适应变化，而是利用国家监管的漏洞，在财务上大肆造假。1996 年，大宇就出现了巨额经营赤字，为了渡过危机，大宇利用伪造库 存和海外订单的手法制作假账。接下来得3年间，大宇通过做假账虚 增资本近400亿美元，以此骗取银行贷款近100亿美元。大宇还非法 向国外转移财产。1997——1999年的3年间，大宇董事长共向自己在 英国的秘密金库转移资金200亿美元，包括利用虚假交易从国内汇款 的26亿美元，将海外汽车销售收入直接转至该金库的14亿美元以及 利用海外分公司向当地银行借贷的157亿美元。
韩国大宇-案例
案例思考题：①结合背景材料分析造成大宇集团财务危机的因素有哪些？ ②此案例给予我们什么启示？
韩国大宇-案例
第一题：造成大宇集团财务危机的因素有哪些？ 1. 负责人管理理念错误。大宇的负责人自创立企业后
就 一直相信 “大马不死”，把重点放 在扩大企业规 模 上，却忽视了一个很严重的问题，那就是大马最 后的结局可能是撑死。
韩国大宇-案例
据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的 企业只有15家，而到1998年底以增至600多家，“等于3天增加一个企 业”。还有更让韩国人为大宇骄傲的是：在韩国陷入金融危机的1997 年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名由第4位上升 到了第2位。
1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大 宇仍然我行我素，结果债务越背越重。尤其是1998年初，韩国政府提 出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的 重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为，只要 提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大 量发行债券，进行“借贷式经营”。1998年大宇发行的公司债券达7万 亿韩元（约合58.33亿美元），并收购了“双龙汽车”。1998年底，大宇 的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务危机。1999年3月， 大宇集团在严峻的财务形势下，错误判断形势，认为自身规模庞大， 政府不会弃之不管，于是不顾巨额债务缠身，视债权银行警告于不顾， 再次扩张，接收“三星汽车”，仅仅4个月后，背负近800亿美元债务的 大宇集团就不得不开口向政府紧急求援。
韩国大宇集团财务危机案例
第四小组案例
韩国大宇-案例
大宇集团曾是韩国最大的企业集团，然而亚洲金融危机后，大宇 却走向了负债累累，资不抵债的境地。1999年11月1日，大宇集团向 新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决 定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条 件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇 集团已经消失”。这个昔日韩国第二大企业集团的解体带给我们的启 示是多方面的，对它的研究无疑有助于中国的企业集团在发展过程中 避免重蹈其覆辙。本案例将主要分析大宇集团的解体在公司财务管理 方面所带来的启示。大宇集团于1967年开始奠基立厂，经过30年的发 展，通过政府的政策支持、银行的信贷以及在海内外的大力购并，大 宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国：1998年底， 总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5%；业务范围涉及贸易、 汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所 属企业曾有41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海 外雇员几十万，大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式 的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立足于不败之地，即所谓 的“大马不死”。
4. 内部管理制度缺乏严谨性。大宇解体后，人们发现大宇 面对危机，采取的不是加强管理措施，而是进行财务造 假，制作假账，虚增资产。
5. 核心企业欠缺。大宇集团规模虽然庞大，但其主要原始 装备,如发动机、自动变速机却依赖进口。自己没有掌握 相关研发、生产技术。这 种模式下的企业与外界供应企 业的发展状况紧密地挂钩。金融危机发生后，很多企业 的生存都面临困难，大宇集团必然受到牵连。
韩国大宇-案例
第二题 启示: 1. 负责人的管理理念是企业经营的宏观领导方针。企业领 2. 导人在制定总体走向时，应深思熟虑，结合多方面因素 3. 考虑，如企业自身的财务结构，经营能力等，最好要时 4. 刻结合财务体制，分阶段制定目标。 2. 企业的扩张一定要建立在看清形势的基础上。企业拥有 3. 足够的资金扩张尚有不能收回成本的风险，何况大宇集 4. 团这种大量举债并购扩建。在这种情况下，企业如果没 5. 有足够的技术、人力资源，就会面临新公司经营不成 6. 功，原公司周转不灵，借款无法按期还清等的多重压力。 7. 企业扩张应注意资本金和债务的合理比例。
韩ห้องสมุดไป่ตู้大宇-案例
6. 对自身缺乏明确认识，盲目自信。 1998年初韩国政 7. 府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后， 其 8. 他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努 9. 力减轻债务负担。大字却认为只要提高开工率增加销 10.售额和出口就能躲过这场危机。因此它继续大量发 行 11.债券，进行“借贷式经营”。1997年大宇发行的公 司债 12.券达7万亿韩元。经济专家们认为，盲目自信使大宇 13.错误地估计了形势，贻误了结构调整的时机。