从POP平台的实践,讲B端产品设计心法

这一篇内容是个人在公司做POP期间的一些思考与总结，涉及战略目标、产品范围、产品规划、产品架构等主题以及主题间的关系。内容主线是当时做产品的历程，通过对这个过程的回顾介绍B端产品设计的方法，虽取名“产品设计心法”，但也仅仅是个人的点滴实践。

互联网产品，组织、系统、人是三位一体的，在写POP产品历程前，先放一段POP组织历程的插曲。

一、组织插曲

POP组织历程由产技和业务两条组织线交织，经历了三个阶段：

•15未-16初（一个Q）：没业务团队；产品+开发组成小团队，共2个产品+10个左右的开发（前后端），汇报给后台

产品总监-WC。

•16初-17初（一年）：业务团队形成，分别组建招商、商管、运营、KA 几个小Team，总规模维持20人左右，汇报给POP

平台总监-WLL；这一阶段产品扩大到5人，开发团队扩大到

20人左右（前后端），汇报给后台产品总监-MLR（我在这

个阶段加入团队)。

•17初-19初（两年）：业务侧，运营分为标品BG、非标BG、KA三条线，标品BG回到各类目，KA独立，招商、商管、

培训、非标运营汇报给POP VP（P、L）；产品团队最多9

人，开发团队扩大到40人左右（前后端）,汇报给POP产品

总监（HJY\WDY\HWH）。

二、产品历程

POP产品从完整性看，至今也只是构造了一个基础的平台雏形；产品生命周期上，POP当前也只能算是到了成长初期。三年时间，POP一路走的“慢吞吞”。之所以“慢”，原因可以归结为这几方面：

1.战略摇摆，油门没踩足：虽迫于成长压力以及品类扩展等需

要，决定做POP，但受制于种种约束和担扰，公司的战略决

心依然不坚定，导致核心人才缺位，战略执行不到位；虽然

19年将POP定为公司战略方向，但战略高度与重视度也依

然不够。

2.资源瓶颈，油箱不够量：基于第一个因素，POP团队的资源

一直不能充足供应，人力、财务、流量一直处于贫血状态。

以产技人力为例，无论是最初的小组还是到后面的事业部，

长期处于HC不足，HC不满编的状态。涉及到共公资源的争

取，POP也一直是为其它业务让路。

3.独立研发，走上慢车道：公司原有的电商系统架构是传统的

B2C结构，而且只有很薄的一层商城业务，POP属于B2B2C

模式，大量的业务系统需要从头开始研发（比如：招商、商

管、店铺等）；另外，由于最初的底子薄，中台基础弱，系

统协同整合的难度非常大，一些与自营重合的业务系统，也

只能被迫独立开发（比如：商品、订单、促销、营销、CRM…

等）。

PS：路走得慢，主要还是开车人自身的问题。试想，产品团队如果足够牛逼，他们是可以影响战略，争取资源，甚至改变车道的。有关自己和团队的问题，将另起一篇“过与失”总结。

路走得慢，过程也有不少鸡毛，但产品思路依然有章迹可寻。我尝试从“战略-策略-行动”三个层面做些分析推演。

“战略-策略-行动”之间是一个从抽象到具体的过程，是产品设计的一个基本方法论。

先用个高大上的事例来说明下三者间的关系：

小平同志改革开放战略的目标是要实现人民物质生活水平的改善，战略范围圈定在政治、经济层面的开放；策略采用“改革”的方式来实现，规划时是先在沿海地区试点再扩大到全国，行动时建立了配套的发改委和相关的制定来保证落地。

再以建房子为例，目标是要建房子，范围好比圈地基，规划是做实施工计划，具体行动是打框架和砌墙等等。

在产品战略层面，我重点探索公司战略与产品战略的关系，从战略里找到产品目标，进而描绘出产品的范围；策略承接范围，我着重介绍将范围具象成产品规划和roadmap的过程；行动是规划的具体落地，我将介绍些POP的具体产品形态和系统架构。

POP之于公司，是一个年度或者阶段性的战略，类似的战略还有工厂店、会员、内容等。

公司战略（Strategy）是公司一个纲领性的指导方向，明茨伯格将战略解释为：一系列或者整套的决策和行动方式。POP产品战略，可以理解为支撑POP战略的一系列产品决策。在POP、工厂店、会员、内容等几个业务战略里，POP优先级也相对靠后，公司战略的关系见下图：

POP这种叫法有两种溯源，一种是源自京东，另一种是源自亚马逊（供应链的一种模式）。类似的业务模式在阿里系一贯就叫“平台模式”，这是对POP商业模式的高度概括。

京东的POP是Platform Open Plan的缩写（据说是大强子亲自定的），译为“开放平台计划”，可拆解为“开放平台|计划”，也可解读为“开放|平台|计划”，前一种拆解有显狭隘，但却是大多数同行的理解。

公司POP的产品战略是贴着京东“开放|平台|计划”这一层意思来延展的，意图是通过开放的方式去构建一个能力平台，这个平台的能力是开放的，服务是开放的，构建的方式和过程是开放的，决策的逻辑也是开放的。

这种开放不仅是对组织内，还包括对组织外，包括商家、合作伙伴、服务商、ISV等。

这个逻辑下，POP有点PAAS甚至SAAS的意思。理想情况下，它要构建出一个良性的生态——生态里，有人提供基础设施，有人负责服务提供，有人负责规则治理。各个角色各司其职，充分协同，合作共赢，简化的业务模型见图1。

从这个视角看，POP的战略前景很美好，产品的内涵和外延非常丰富，对应的产品范围相当宠大，阿里、腾讯、亚马逊、京东等巨头几乎都是按这个套路在玩。

图1-POP业务模型

公司做POP的愿景并没有这么宏大，我们的动机，第一是通过POP来拓展品类，第二是讲好资本故事。

其中，品类扩充是一个实实在在的目标，品类拓展时以自营为主、POP 为辅。POP和自营两种模式并存时，一直是自营占绝对主导地位（两种业务的关系见图2）。在这个背景下，POP产品的业务目标的核心是“品类扩充”，不涉及平台生态的建设，也没有太多商业化的探索。