娃哈哈渠道冲突分销论文

邢台学院

工商管理系课程论文（设计）题目：娃哈哈产品渠道冲突问题研究

作者王利指导教师李首涵

工商管理系（部）市场营销与开发专业 2010 届（一）班

完成日期： 2012 年 06 月 07 日

摘要

在当今的社会中，大多数的生产者并不是将其产品直接出售给最终用户。在生产者和最终用户之间有执行不同功能和具有不同名称的营销中间机构。这些中间机构便组成了营销渠道。生产者利用中间商的目的在于他们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场，营销中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产企业自己干得更加出色，然而由于各个独立业务实体的利益总不可能一致，生产者与中间商之间总会有某些冲突，这样便产生了营销渠道冲突的问题。营销渠道的冲突是企业所普遍面临的问题，是渠道管理者十分关注的一个重要方面。由于许多企业不但平时疏于防范，而且对冲突的管理不规范，无有效的冲突处理机制，最终导致渠道系统困难重重，降低了渠道运作的效率，使企业的经营面临危机；因此寻求应对冲突的策略对企业来说非常迫切，如何正确的认识和有效地控制渠道，已经成为许多营销经理所面临的棘手问题。本文联系分销渠道管理课程结合娃哈哈渠道冲突状况来探讨渠道冲突的成因及对策。

关键字：娃哈哈；渠道冲突；解决方案

摘要 (2)

前言 (4)

一娃哈哈产品的分销渠道 (4)

（一）娃哈哈渠道发展过程： (4)

二娃哈哈的“联销体” (5)

（一）“销体”优点 (5)

三“联销体”存在的问题 (6)

四解决联销体的建议 (6)

结论 (8)

致谢 (9)

参考文献 (10)

前言

美国市场营销学权威菲利普·科特勒认为，“营销渠道（marketing channel），简称为渠道，是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，它们组成一个产品或服务在产生以后的一系列途径，经过销售到达最终用户手中”。简单地说，渠道就是商品或服务由供应商向消费者转移过程的具体通道或路径，包括供应商、生产商、经销商和消费者四个环节。

渠道冲突，从本质上说是渠道关系的一种。西方有关冲突的研究最早起源于哲学和社会学。其后这两个学科关于冲突分析的成果为管理学界所采用并加以发展，形成了现在组织行为理论中的冲突理论。最后，这三个领域有关冲突方面的研究成果逐渐为市场营销学者所采用并加以发展，从而形成了现在有关市场营销渠道冲突理论。

渠道冲突是一方认为另一方阻碍其实现目标的一种敌对的或者不和谐的状态。本文在结合分销渠道管理课程知识的基础上，以娃哈哈在渠道经营过程中面临的实际情况为依据，重点分析渠道冲突形成的问题以及对策。

一娃哈哈产品的分销渠道

（一）娃哈哈渠道发展过程：

1987年校办企业施行代售制，1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设，1991年，娃哈哈集团成立，进行第三阶段渠道建设，1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道建设。娃哈哈是以代售起家的，既是代售直接指向渠道末端，其缺点是无法形成完整的价值传递网络。到第一阶段时，娃哈哈渠道迅速铺展，与国有的糖醋酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。到期一阶段后期，农贸市场兴起冲击了国营糖醋酒批发公司的原有的渠道网络使得娃哈哈的渠道混乱、铺货困难。第二阶段渠道变革建立自己的营销渠道与各地大客户联手，编制新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。到后期娃哈哈的举措屡步维艰。从抢食现象到竞争白热化使得经销商与厂商的关系十分微妙。娃哈哈出现了多头经销、冲货现象、暂时停滞引起恐慌性降价的现象。第三阶段全国化战略使娃哈哈放弃了粗放式的营销经营路线向细化渠道网络方向发展，创造

娃哈哈渠道发展阶段（表1）

娃哈哈渠道现状：渠道结构——联销体。从娃哈哈的方面来说可以避免店大欺客、加强对经销商的控制。经销商上说可以实现了与娃哈哈的共赢，获得稳定的供货商。

娃哈哈对渠道的控制

二娃哈哈的“联销体”

（一）“销体”优点

1.有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。

2.由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。

3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。

4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。

5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。

6.公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。

三“联销体”存在的问题

1.过于依赖个人力量。如今的“联销体”可能制度上已经趋于完善，然而其运作效率上还是依赖着宗亲后的亲力亲为。成功地解决宗庆后的接班人问题也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络，更是其能否继续走下去的关键。

2.扩大可能带来的臃肿。娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。这时娃哈哈公司面对的将不仅仅是一级经销商和特约二级经销商，还将有三级、四级经销商。

3.全国调配可能产生的利润流失。为了保证公司所有产品在推出后都能得到充分的市场开拓与资源支持，2005年以前娃哈哈对各省级经理的考核指标中有一条是“全品项销售”，就是要求公司的所有产品在当地都应该有销售。而其所有产品并不是在销售当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。

4.物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题，都给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。

5.同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距拉大。随着可口可乐、百事等国外巨头在国内市场的开拓，其已经逐步进入到第三、四级销售网络之中，统一等企业也加紧了在大中城市以外地方的扩展。

（一）渠道冲突的危害

1、渠道成员之间的关系，损害双方的利益

2、整个渠道系统的销售业绩

在充分竞争的市场环境中，产品销售的成功需要整个渠道成员的共同努力，任何一个环节过度的冲突都会导致整体销售业绩的下降。以下是由于商家与批发商之间的冲突导致渠道销售业绩下滑的几种表现：

（1.大户问题日益显著

（2.渠道忠诚度下降难以建立长期合作关系

（3整个渠道的规则体系

（4产品品牌在消费者心目中的地位

四解决联销体的建议

1.将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。

2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、二级销售商，一、二级销售商直面三、四级销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现各级销售商的责任制，每个区域的销售商要对自己的区域负责。同时可以适当地给予一、二级销售商一定的管理利润空间，增加其积极性。

3.完善产品配送网络。可以由公司统一与全国性的物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需