多种经营战略
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❖ 注意多种经营需求的时间性 ❖ 加强各业务之间的协调
联想----
案例分析作业
❖ 娃哈哈进军童装领域
案例：奥克斯汽车（上） ❖ 中国车市2002—2003年的井喷行情，吸引了许多现金流充足、同时在市场营销方 面取得初步成功的企业的目光，以家电企业为主。其中包括波导、五粮液、比亚 迪、春兰、格林科尔，也包括奥克斯。
多种经营战略的 ❖ 又指称企多业样同化时战 从略事、两多项角或化两战项略以、上多业内元务化的涵战战略略，是
❖ 60年代和70年代流行多种经营，其出发点在于避 免对单一产业的依赖
❖ 但80年代的战略思维出现了逆转，多种经营正面 临威胁
迈克尔-波特说：管理者发现他们不能管理野兽
彼得和沃特曼建议企业“固守自己的本行”而不要离开 自己擅长的基本领域太远
达到极限，如果某些企业破产，给予担保的企业必遭株连，引发危 机。
❖ 低效率经营
盲目进军新领域和市场，资源浪费，开拓创新的锐气和勇气逐渐消 失。
成功实施多种经营的要点
❖ 外行业的经营业务要与本行业的经营业务有共同的 经营基础，即要有共同的市场或共同的技术（奥克 斯汽车）
❖ 新经营的业务要处于产品/市场发展的初级阶段，至 少不能超过成熟阶段
Philip Morris
❖ 60%的赢利来自万宝路
❖ 战略：“我们要变为一家消费品公司”
❖ 原因是香烟的消费量在下降，追求和依赖消费者对产品的忠诚是在冒险，而且一些投资 者出于原则拒绝购买烟草业股票
❖ 行为：花费12Fra Baidu bibliotek亿美元敌意接管了卡夫通用食品公司---世界第二大食品生产公司
多种经营战略的外部原因(2) ❖ 卖方市场集中程度太高 此时企业要想获得更高的增长率，只能通过降低价格、扩大供应能力、支付高额 广告费等方法夺取竞争对手的市场份额，这样既增加费用又产生很大风险
多种经营战略的弊端 ❖ 领域过于广泛，优势项目不能充分发挥 子公司之间相互争夺资源，使优势项目所需资金和技术力量得不到 保证。
❖ 规模过于庞大，滋生企业官僚主义
随着企业的扩张，非经营性机构日渐增多，会滋生官僚作风和腐败 现象。
❖ 内部往来缺乏透明度和监督，孕育风险
不正当内部交易破坏市场竞争秩序，形成垄断； 各子公司和关联企业利用相互担保手段不断举债，母公司财务能力
❖ 全国有地铁的城市并不多，获得立项的城市也很少
给广州地铁设计院的建议
多种经营战略的内在动力（1）
❖ 降低企业风险
不把鸡蛋放在一个篮子里 格兰仕---进军空调产业
❖ 纠正企业目标差距
500强（？）
❖ 挖掘企业内部资源潜力
五粮液造车 上海烟糖集团
多种经营战略的内在动力（2）
❖ 实现企业规模经济
❖ 2005年1月，奥克斯宣布终止轿车计划；3月23日，作为奥克斯进军汽车业的标志 性企业- -沈阳奥克斯汽车有限公司将一纸申请递交到奥克斯集团：终止SUV和皮 卡的生产。
❖ “我们对汽车行业的暴利十分关注”、“我们要给国内汽车行业虚高利润减肥”、 “我们不是在闭门造车，奥克斯准备在汽车产业大干一场”……豪言壮语言犹在 耳。然而，汽车市场已经没有了奥克斯的身影。
同的是，跳舞毯的技术含量太低，进入门槛几乎为零，又属于流行性产品，一旦风潮过 去则产品价值为零。
❖ 进军DVD市场,进入矿业
小霸王
❖ 早年业务为游戏机，后开发出成名产品---电脑学习机
❖ 现公司旗下拥有三大系列产品：教育类产品（语言复读机、中英文电脑学习机、电子辞 典、单词学习机、早教机、电子书、游戏机等）、AV类产品（CD/VCD、DVD、MP3、 MP4、多媒体音响、家庭影院等）、厨卫系列（厨房电器、家用电器等），
❖ 奥克斯的造车梦，究竟梦断何处？有一种观点认为，这与我国对汽车生产许可的 严格限制有关。奥克斯看不到自己获得轿车生产牌照的希望，自然选择了退出。
❖ 然而，即使奥克斯获得了轿车生产牌照，是否真的就能在汽车市场站稳脚跟呢？ 显然，答案不容乐观。因为，汽车行业的特殊性决定了，这方天地并不是任何一 个企业都可随便染指的。
❖ 2003年的6月，奥克斯准备进军汽车业。当时，由奥克斯集团总裁郑坚江亲自挂 帅成立了一个8人的汽车项目筹备小组，将奥克斯初次造车的目标锁定在“要找到 自己能掌握主动权的企业进行合作”。很快地，一个月后，奥克斯“借到了壳”， 以4000万元收购沈阳农机集团双马汽车95%的股权，从而获得了SUV和皮卡等车 种的生产许可。当年10月，沈阳奥克斯汽车有限公司成立，11月便推出了样车。 继而2004年2月，奥克斯在北京钓鱼台国宾馆高调宣布：计划投入80亿元资金， 最终实现45万辆的年产能，进入汽车业。
因此，企业为了追求较高的增长率和收益率，只有进入本行业以外的新产品、新 市场
❖ 需求的不确定性
三年不开张，开张吃三年
地铁设计业务
❖ 2006年3月，武汉轨道公司与铁四院等6家单位签下该市首条地铁设计合同。 该市首条 地铁为轨道二号线一期工程，总投资133亿，起于常青花园，止于武昌鲁巷站，全长 27.1公里，设23座车站，除常青花园路段外，90%线路均从地下穿过。平均每公里造价 近5亿，计划年内先开工建设武昌试验段，全线2012年建成通车。据了解，该线路的设 计总费用就超过2亿元。（大约1.5%）
规模越大，各业务的分摊成本越少 一般来说，随着企业规模的增大，更能寻找有利的投资机会
❖ 转移竞争能力
品牌延伸
❖ 企业重建
买进卖出获利 分解和部分地出售被收购公司而获利。纽约大学商学院主任Richard West说：
股票市场认为分解后的企业总资产要大于作为一整体的企业的资产，进而正 在鼓励企业的分解。目前存在一种反对结合的理论，即认为整体的价值要小 于各部分的价值之和。
❖ 多种经营的战略优缺点有哪些？什么时候应该去 开展？什么时候不应该开展？
多种经营战略的 ❖ 产品需求萎缩 裕兴电子
外部原因(1)
❖ “裕兴电脑学习机”——它将VCD与曾在10年前红火过一段时间的电脑学习机功能整 合在一起，以家教功能为销售卖点，也曾一时热卖。
❖ 上市不久，祝和朋友在香港时代广场闲逛的时候看见游戏厅中有很多青少年在起劲地跳 舞，对产品颇为敏感的祝立刻决定将跳舞毯定为公司下一增长点。但和以往做学习机不
联想----
案例分析作业
❖ 娃哈哈进军童装领域
案例：奥克斯汽车（上） ❖ 中国车市2002—2003年的井喷行情，吸引了许多现金流充足、同时在市场营销方 面取得初步成功的企业的目光，以家电企业为主。其中包括波导、五粮液、比亚 迪、春兰、格林科尔，也包括奥克斯。
多种经营战略的 ❖ 又指称企多业样同化时战 从略事、两多项角或化两战项略以、上多业内元务化的涵战战略略，是
❖ 60年代和70年代流行多种经营，其出发点在于避 免对单一产业的依赖
❖ 但80年代的战略思维出现了逆转，多种经营正面 临威胁
迈克尔-波特说：管理者发现他们不能管理野兽
彼得和沃特曼建议企业“固守自己的本行”而不要离开 自己擅长的基本领域太远
达到极限，如果某些企业破产，给予担保的企业必遭株连，引发危 机。
❖ 低效率经营
盲目进军新领域和市场，资源浪费，开拓创新的锐气和勇气逐渐消 失。
成功实施多种经营的要点
❖ 外行业的经营业务要与本行业的经营业务有共同的 经营基础，即要有共同的市场或共同的技术（奥克 斯汽车）
❖ 新经营的业务要处于产品/市场发展的初级阶段，至 少不能超过成熟阶段
Philip Morris
❖ 60%的赢利来自万宝路
❖ 战略：“我们要变为一家消费品公司”
❖ 原因是香烟的消费量在下降，追求和依赖消费者对产品的忠诚是在冒险，而且一些投资 者出于原则拒绝购买烟草业股票
❖ 行为：花费12Fra Baidu bibliotek亿美元敌意接管了卡夫通用食品公司---世界第二大食品生产公司
多种经营战略的外部原因(2) ❖ 卖方市场集中程度太高 此时企业要想获得更高的增长率，只能通过降低价格、扩大供应能力、支付高额 广告费等方法夺取竞争对手的市场份额，这样既增加费用又产生很大风险
多种经营战略的弊端 ❖ 领域过于广泛，优势项目不能充分发挥 子公司之间相互争夺资源，使优势项目所需资金和技术力量得不到 保证。
❖ 规模过于庞大，滋生企业官僚主义
随着企业的扩张，非经营性机构日渐增多，会滋生官僚作风和腐败 现象。
❖ 内部往来缺乏透明度和监督，孕育风险
不正当内部交易破坏市场竞争秩序，形成垄断； 各子公司和关联企业利用相互担保手段不断举债，母公司财务能力
❖ 全国有地铁的城市并不多，获得立项的城市也很少
给广州地铁设计院的建议
多种经营战略的内在动力（1）
❖ 降低企业风险
不把鸡蛋放在一个篮子里 格兰仕---进军空调产业
❖ 纠正企业目标差距
500强（？）
❖ 挖掘企业内部资源潜力
五粮液造车 上海烟糖集团
多种经营战略的内在动力（2）
❖ 实现企业规模经济
❖ 2005年1月，奥克斯宣布终止轿车计划；3月23日，作为奥克斯进军汽车业的标志 性企业- -沈阳奥克斯汽车有限公司将一纸申请递交到奥克斯集团：终止SUV和皮 卡的生产。
❖ “我们对汽车行业的暴利十分关注”、“我们要给国内汽车行业虚高利润减肥”、 “我们不是在闭门造车，奥克斯准备在汽车产业大干一场”……豪言壮语言犹在 耳。然而，汽车市场已经没有了奥克斯的身影。
同的是，跳舞毯的技术含量太低，进入门槛几乎为零，又属于流行性产品，一旦风潮过 去则产品价值为零。
❖ 进军DVD市场,进入矿业
小霸王
❖ 早年业务为游戏机，后开发出成名产品---电脑学习机
❖ 现公司旗下拥有三大系列产品：教育类产品（语言复读机、中英文电脑学习机、电子辞 典、单词学习机、早教机、电子书、游戏机等）、AV类产品（CD/VCD、DVD、MP3、 MP4、多媒体音响、家庭影院等）、厨卫系列（厨房电器、家用电器等），
❖ 奥克斯的造车梦，究竟梦断何处？有一种观点认为，这与我国对汽车生产许可的 严格限制有关。奥克斯看不到自己获得轿车生产牌照的希望，自然选择了退出。
❖ 然而，即使奥克斯获得了轿车生产牌照，是否真的就能在汽车市场站稳脚跟呢？ 显然，答案不容乐观。因为，汽车行业的特殊性决定了，这方天地并不是任何一 个企业都可随便染指的。
❖ 2003年的6月，奥克斯准备进军汽车业。当时，由奥克斯集团总裁郑坚江亲自挂 帅成立了一个8人的汽车项目筹备小组，将奥克斯初次造车的目标锁定在“要找到 自己能掌握主动权的企业进行合作”。很快地，一个月后，奥克斯“借到了壳”， 以4000万元收购沈阳农机集团双马汽车95%的股权，从而获得了SUV和皮卡等车 种的生产许可。当年10月，沈阳奥克斯汽车有限公司成立，11月便推出了样车。 继而2004年2月，奥克斯在北京钓鱼台国宾馆高调宣布：计划投入80亿元资金， 最终实现45万辆的年产能，进入汽车业。
因此，企业为了追求较高的增长率和收益率，只有进入本行业以外的新产品、新 市场
❖ 需求的不确定性
三年不开张，开张吃三年
地铁设计业务
❖ 2006年3月，武汉轨道公司与铁四院等6家单位签下该市首条地铁设计合同。 该市首条 地铁为轨道二号线一期工程，总投资133亿，起于常青花园，止于武昌鲁巷站，全长 27.1公里，设23座车站，除常青花园路段外，90%线路均从地下穿过。平均每公里造价 近5亿，计划年内先开工建设武昌试验段，全线2012年建成通车。据了解，该线路的设 计总费用就超过2亿元。（大约1.5%）
规模越大，各业务的分摊成本越少 一般来说，随着企业规模的增大，更能寻找有利的投资机会
❖ 转移竞争能力
品牌延伸
❖ 企业重建
买进卖出获利 分解和部分地出售被收购公司而获利。纽约大学商学院主任Richard West说：
股票市场认为分解后的企业总资产要大于作为一整体的企业的资产，进而正 在鼓励企业的分解。目前存在一种反对结合的理论，即认为整体的价值要小 于各部分的价值之和。
❖ 多种经营的战略优缺点有哪些？什么时候应该去 开展？什么时候不应该开展？
多种经营战略的 ❖ 产品需求萎缩 裕兴电子
外部原因(1)
❖ “裕兴电脑学习机”——它将VCD与曾在10年前红火过一段时间的电脑学习机功能整 合在一起，以家教功能为销售卖点，也曾一时热卖。
❖ 上市不久，祝和朋友在香港时代广场闲逛的时候看见游戏厅中有很多青少年在起劲地跳 舞，对产品颇为敏感的祝立刻决定将跳舞毯定为公司下一增长点。但和以往做学习机不