罗宾斯管理学知识要点(完整版)
罗宾斯-管理学思维导图及重点内容复试自用
⼀、管理与组织导论⼆、管理理论三、组织⼆化环境四、社会责任与管理道德五、制定决策六、计划的基础七、战略管理⼆、组织结构与设计九、管理沟通与信息技术⼆、⼆⼆资源管理⼆⼆、变⼆与创新管理⼆⼆、群体和团队⼆三、激励⼆四、领导⼆五、控制⼀、管理与组织导论考纲要求：1.管理内涵2.管理职能3.管理⻆⼀明茨伯格的管理角色：人际关系角色，信息传递角色（信息收集传播发言），决策制定角色4.管理技能与管理层次之间关系5.组织及特征6.职责和职权7.管理和领导的联系与区别⼆、管理理论1.管理理论2.科学管理理论3.⼀般⼀政管理理论4.定量⼀法理论全面质量管理：以产品质量为核⼀通过建⼀⼀套科学严密⼀效的质量管理体系，进⼀全员全过程的管理，以提供满⼀顾客需要的产品或服务的全部活动。
（1）密切关注顾客。
（2）关注持续改进。
质量管理是⼀种承诺，即永不满⼀。
质量始终可以被改进。
（3）强调程序。
（4）改进组织所从事的每⼀件事情的质量。
这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速的对抱怨做出应对，接听电话时有多礼貌，等等。
（5）精确地测算。
质量管理运⼀统计技术来测量组织运⼀中的每⼀个关键变量。
获得的测量结果⼀来与标准进⼀⼀较，找出问题所在，对他们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。
（6）员⼀授权。
质量管理要求员⼀全身⼀投⼀到改进程序中。
在质量管理计划中，团队作为授权载体获得⼀泛使⼀，以发现和解决问题。
5.组织⼀为理论对人的关注6.系统论7.权变理论8.管理理论当前的问题1.管理理论管理思想是在⼀定的历史条件和⼀族⼀化背景之下产⼀和发展起三、组织⼆化环境1.组织⼀化及评价组织⼀化被描述为影响组织成员⼀动、将不同组织区分开来的共享价值观、原则、传统和⼀事⼀式。
三个特征：感知，描述性，文化共享。
组织文化的维度：①关注细节②结果导向③⼆本导向④团队导向⑤进取⼆⑥稳定性⑦创新和⼆险承担2.组织⼀化对管理实践的影响（对管理四种职能的影响）3.环境对管理者的影响：经济，人口，政治/法律，社会文化，技术，全球化环境4.管理与组织环境的关系环境的稳定性和复杂性分为四种情况：可预测，不可预测，稳定，动态可以说管理的基本的问题就是要在应付变动的环境中进⼀有效的资源配置。
管理学复习资料(罗宾斯)
第一章《管理者?》管理者是通过协调和监督其他人的活动以达到组织目标的人。
他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务。
管理者可以被分为基层管理者，中层管理者和高层管理者1）基层管理者是最底层的管理人员,他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提供服务2）中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层的管理者，他们管理着基层管理者,可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。
3）高层管理者他们负责为赠个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织。
他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官。
《效率/ 效果》管理指的是协调和监督他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。
效率意味着实现组织目标所用资源的多少,是一个“投入已产出”的概念效果意味着决定的组织目标是否正确，“做正确的事"效率是关于做事的方式，而效果涉及结果,或者说达到组织的目标。
两者相辅相成。
《管理职能》职能是20世纪早期,法国工业家Fayol首次提出的。
管理的四种职能包括计划、组织、领导和控制。
计划:定义目标，确定战略，制定计划以协调活动。
组织:对工作作出安排（决定需要做什么，怎么做，谁去做）领导：指导和激励所有的群体和个人，选择有效的沟通渠道,或者以任何方式处理雇员的行为问题.控制：对工作绩效进行监控评估，效果与目标作比较或纠正。
→达到实现组织宣布的目标《管理角色》管理角色，是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现.人际关系角色涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责。
人际关系角色包括挂名首脑、领导者和联络者。
信息专递角色涉及收集、按受和转播信息.三种信息转递角色包括监听者、传播者和发信人.决策制定角色需要作出决策或选择。
决策制定角色包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
《管理技能》卡茨认为，管理者需要三种关键的管理技能；技术技能、人际技能和概念技能。
管理学资料(罗宾斯第13版)
管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1、管理者的重要性：（1）在不确定复杂的时期组织更需要管理者的管理技能；（2）管理者是组织完成任务的关键；（3）管理者对员工生产率和忠诚度有贡献。
2、管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人3、管理者类型：（1）基层管理者：最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作。
（2）中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者。
（3）高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织。
4、组织：是对人员的精心安排，以实现某个特定目的。
5、组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员、6、管理：指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作、7、效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确地做事"。
8、效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。
9、管理职能：（1）计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动；（2）组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做；（3）领导：管理者与别人一起红做，通过人来实现目标；（4）控制：监控活动以确保它们按计划完成。
10、明茨伯格的管理角色：（1）人际关系角色：涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者；（2）信息传递角色：涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人；（3）决策制定角色：需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
12、罗伯特·卡茨的管理技能：（1）技术技能：指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。
（2）人际技能：包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。
（3）概念技能：管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。
罗宾斯管理学知识要点完整版
管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论3个方面5、卡茨的3种管理技能6、权变理论权变变量7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理4条原则3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者各自的理论简述6、霍桑实验梅奥的结论7、当今管理面临的9个趋势质量管理、学习型组织是重点第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系4个步骤第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果2、决策具有普遍性分布在管理的4种职能中3、问题和决策的类型结构良好问题和程序化决策;结构不良问题和非程序化决策4、4种决策风格命令型;分析型;概念型;行为型第七章计划的基础1、计划的定义1822、良好目标的特征1893、目标设立的步骤1904、计划工作的权变因素191第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术环境扫描;预测和标杆2、分配资源的4种技术预算;排程;盈亏平衡分析和线性规划3、2种现代计划技术项目管理和脚本计划第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素工作专门化;部门化;指挥连;管理跨度;集权与分权;正规化3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素战略;规模;技术;环境不确定性5、3种传统的组织设计简单结构;职能型结构;事业部型结构6、现代的组织结构基于团队的结构;矩阵型结构与项目结构;内部自治单位;无边界组织;学习型组织第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义包括人际沟通和组织沟通2、人际间有效沟通的障碍过滤;选择性知觉;情绪;信息超载;防卫;语言;民族文化3、克服人际间有效沟通障碍的方法运用反馈;简化用语;积极倾听;控制情绪;注意非语言提示4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向下行沟通;上行沟通;横向沟通和斜向沟通6、沟通的3种网络类型链式网络;轮式网络;全通道式网络..看306页的图7、小道消息第十二章人力资源管理1、人力资源管理的8个过程2、人力资源规划的定义3、影响招聘的3个因素3224、甄选的效度与信度5、绩效管理系统的定义6、绩效评估的7种方法7、人力资源管理当前面临的3个问题员工多样化管理;性骚扰;工作与生活平衡第十三章变革与创新管理1、组织变革的含义2、组织变革的内外部力量3+4 353-3543、变革的3种类型结构变革;技术变革和人的变革4、抵制变革的3个原因5、减少变革阻力的6种方法3606、变革管理中的3个新问题组织文化变革;持续的质量改进与流程再造;处理员工压力7、激发组织创新力的3个因素结构;文化;人力资源第五篇领导第十四章行为的基础1、态度的3种成分认知;情感和行为与组织中最关键的3种态度工作满意度;工作投入;组织承诺2、认知失调理论3、迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型4、预测行为的5种人格特质5、影响知觉的3种因素6、归因理论7、“假设性相似”8、刻板印象9、晕轮效应10、社会学习理论11、行为塑造的4种方法积极强化;消极强化;惩罚和忽视第十五章理解群体与团队1、群体与非正式群体2、群体发展的5个阶段3、群体内聚力4、群体决策的优势与劣势4+45、4种常见的团队类型职能型团队;自我管理团队;虚拟工作团队;跨职能团队6、高效工作团队的9个特点第十六章激励员工1、动机的含义2、马斯洛需要层次理论3、麦格雷戈的XY理论4、赫茨伯格的激励——保健理论5、麦克利兰的三种需要理论6、目标设置理论7、强化理论8、工作设计的含义9、描述工作的5种核心维度10、公平理论11、期望理论12、激励员工的8种方法475-476第十七章领导1、领导的特质理论2、4种行为理论3、费德勒模型4、赫塞—布兰查德的情境领导理论5、路径—目标理论6、领导者构建信任的8种方法第六篇控制第十八章控制的基础1、控制的定义2、3种控制系统及其特征市场;官僚和小集团3、控制的3种类型4、有效控制系统的10个特征5、控制中的5个权变因素组织规模;职位和层次;分散程度;组织文化;活动重要性6、3个当代控制问题工作场所隐私;员工偷窃和工作场所暴力第十九章作业及价值链管理1、作业管理的含义2、价值链管理的含义3、成功的价值链管理的6个要求4、实施价值链管理的4个障碍第二十章控制组织绩效1、衡量组织绩效的4个作用2、衡量组织绩效的3个指标3、标杆比较和平衡计分卡方法4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法597。
(完整版)罗宾斯管理学第九版超级笔记
第一章管理与组织导论 (1)一、管理及其具体含义 (1)二、管理的职能 (1)三、管理角色（09简述） (1)四、管理技能与管理层次之间的关系（06名词解释） (1)五、管理者工作的变化 (2)六、组织的特征（06简述） (2)七、职责和职权 (2)八、管理和领导的联系与区别 (2)第二章管理理论 (2)一、管理理论 (2)二、科学管理理论 (2)三、一般行政管理理论 (2)四、定量方法理论 (3)五、组织行为理论 (3)六、系统论 (3)七、权变理论 (3)八、管理理论当前的问题 (3)第三章组织文化环境 (3)一、管理万能论，管理象征论 (3)二、组织文化及如何评价一个组织的文化（08简述） (3)三、组织文化对管理实践的影响 (4)四、环境对管理者的影响（05判断分析） (4)五、管理与组织环境的关系 (4)六、利益相关者及其如何管理利益相关者关系（05名词解释，06论述） (4)第五章社会责任与管理道德 (5)一、社会义务和社会响应（05名词解释） (5)二、社会责任的两种观点，为什么出现关于社会责任的争论（08论述） (5)三、管理的绿色化及组织走向绿色化的主要方式（07简答） (5)四、共享价值观的作用及其建立共享价值观的建议（05，09简述） (6)五、影响管理道德的因素 (6)第六章制定决策 (6)一、决策假设的前提，结合实际论述理性和有限理性的决策观点（08简述） (6)二、决策制定的过程（05简述、判断分析） (6)三、决策风格（06简述） (7)四、如何制定合理的决策（05论述，09简述） (7)第七章计划的基础 (8)一、计划（05分析判断，名词解释，08案例分析） (8)二、区别传统的目标设立与目标管理（07简答） (8)第八章战略管理 (9)一、战略管理 (9)二、管理者如何选择企业战略（05论述，07，08案例） (9)三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法 (10)四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件（05,07案例分析） (10)五、波特五力（05案例分析） (11)六、核心竞争力（05,07案例分析） (11)七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系 (11)第十章组织结构与设计 (11)一、组织结构 (11)二、影响组织集权和分权的因素（07简答，09论述） (12)三、机械式组织和有机式组织的异同 (12)四、指挥链（06名词解释） (12)五、传统的组织设计（05简述） (12)六、现代的组织设计（07简答） (13)七、项目型结构和矩阵型结构的异同 (13)第十一章管理沟通与信息技术 (14)一、沟通（05名词解释） (14)二、沟通障碍 (14)三、跨部门沟通的方法（05案例分析） (14)四、小道消息，对付小道消息的方法 (14)第十二章人力资源管理 (15)一、人力资源管理 (15)二、人力资源规划过程（06简述） (15)三、人力资源管理过程 (15)四、绩效评估方法 (16)五、人力资源管理中面临的新问题（09简述） (16)第十三章变革与创新管理 (16)一、变革的两种力量 (16)二、变革过程的两种观点 (16)三、管理变革的方法（07，08简答） (17)四、创造与创新 (17)五、管理者如何减缓员工压力（06论述） (17)第十五章群体和团队 (18)一、群体的发展阶段（05名词解释） (18)二、群体决策的优缺点 (18)三、关于冲突的不同观点（05简述） (18)四、团队 (19)五、工作团队的类型（06简述） (19)六、如何管理高效率团队（05论述） (19)第十六章激励 (19)一、动机（05名词解释） (19)二、早期动机理论（06案例分析） (19)三、当代动机理论（05简述，07论述，09案例分析） (20)四、联系实际，如何激励员工（09年论述） (22)五、职务设计选择（08简述） (23)六、工作特征模型（05论述） (23)第十七章领导 (24)一、领导者权力体系的来源与构成 (24)二、早期领导理论（06、08论述，09论述、案例分析） (24)三、领导的权变理论（07,08论述，09案例分析） (25)四、领导的最新观点（09案例分析） (27)第十八章控制 (27)一、控制 (27)二、控制的焦点的内容（08简述） (27)三、控制的类型及其优缺点 (28)第一章管理与组织导论一、管理及其具体含义管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。
(完整版)罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照
罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。
管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles)成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。
管理者在不同的组织中进行着不同的工作。
组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。
2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy)人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists)定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。
(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结,推荐文档
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。
基层-中层-高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。
效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。
管理职能：亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材——计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法）科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。
法约尔——管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
罗宾斯管理学要点
大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。
识，对组织的工作有更深入的洞察。 描述成为一名管理者的挑战和回报
作为一名管理者，面临着许多挑战和回报 首先，存在许多挑战 1. 管理工作是艰苦的不引人注意的。 2. 基层管理者的性质可能更倾向文书性质 3. 要与各种类型、有各种性格的人打交道 4. 要履行职责而手中没有足够的资源 5. 要在面对不确定或混乱时激励员工 6. 有效的融合多样化小组中每个人的知识、技能经验 7. 不能把握自己的命运，要通过别人的工作获得成功。 管理者也是极富报偿性的 1. 有义务创造一种工作环境，组织成员能够发挥他们的能力 2. 有机会创造性的思考运用想象力 3. 帮助他人发现工作的意义完成工作 4. 支持，教导，培养其他人 5. 有机会和各种人打交道 6. 得到承认获得组织及社区的地位，发挥作用影产出 7. 获得适当的工资、将近、股票期权等形式的报酬 8. 组织需要优秀的管理者 第二章 管理的今天和明天 管理的历史背景
大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。
10 种不同但高度相关的角色来恰当的描述。 10 重管理角色可以进一步组合为人际关系、信息传递、决策制定 人际关系决策只涉及人与人的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角 色，包括挂名首脑、领导者、联络者 信息传递角色设计接受、收集、传播信息；包括监听者、传播者、发言人 决策制定角色：做出抉择的活动，包括企业家、驾驭混乱者、资源分配者、 谈判者 描述卡茨的三种管理技能以及不同管理层次下这些技能重要程度的变化
卡茨发现管理者需要三种技能：技术技能、人际技能、概念技能 技术技能是指熟练地完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层 管理者来所，技术技能最重要 人际技能是指与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。在所有级 别的工作中，人际技能同样重要 概念技能指管理者对抽想复杂情况进行思考和概念化的技能。这种技能对于 高层管理者非常重要。 论述影响管理者工作的变革
罗宾斯管理学知识点总结
罗宾斯管理学知识点总结管理与组织导论（1）定义：计划，组织，领导，控制，管理角色，人际关系角色，信息传递角色，决策制定角色，技术技能，人际技能，概念技能，组织，效率，效果（2）人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者信息传递角色：监听者，传播者，发言人决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者（3）管理职能：计划，组织，领导，控制（4）技术技能—对于低层管理是最重要的人际技能—对于所有高层次的管理都是非常重要的概念技能—对高层管理是最重要的（5）基层管理者：区域经理，部门经理，工长中层管理者：地区经理，项目主管，工厂厂长，事业经理高层管理者：执行副总裁，总裁，管理董事，首席运营官，首席执行官，董事会主席（6）组织的特征：明确的目的，人员，精细的结构（7）传统组织：关注职位，根据职位定义工作，个人导向，永久性职位，命令导向，有管理者做决策，规则导向，相对均质的员工队伍，等级关系新型组织：关注技能，根据任务定义工作，团队导向，临时性职位，参与导向，雇员参与决策制定，顾客导向，多样化员工队伍，横向和网络化关系（8）在许多组织中，工作和组织性质的变化已经使得管理者和非管理者的界限模糊不清（9）管理良好的组织通常倾向于发展忠诚的，成长的和壮大的顾客基础（10）管理者做什么：职能，角色，技能（11）20世纪早期，亨利法约尔—五种管理职能：计划，组织，指挥，协调，控制（12）20世纪50年代中期，教科书首次使用：计划，组织，人员配备，指导，控制（13）管理技能的基础—理解管理过程管理的今天和昨天（1）定义：行政管理理论，管理原则，官僚行政组织，定量方法，权变理论，知识管理，质量管理，动作分类体系，组织行为，电子商务（2）泰罗（科学管理之父）—《科学管理原理》，用科学方法定义工作的“最好方法”（3）吉尔布雷思夫妇—减少多余动作，动作分类体系（17条）（4）亨利法约尔—当代泰罗，管理的功能和原则（14条），关注管理者的活动，职能理论（5）克里斯韦伯—德国的社会学家，官僚行政组织被认为是最理想的组织（6）韦伯—a官僚行政理论b权威结构和关系理论（7）定量方法（其基础是二战时军事数学和统计）的运用：编制运算—安排进度—实施质量控制—运用特殊软件进行方法执行（8）早期提倡者（人是组织最重要的资产）：罗伯特欧文（改善工作条件），雨果芒斯特伯格（工业心理学领域），切斯特巴纳德（首创组织是开放系统），玛丽福莱特（组织道德原则）（9）霍桑研究为当代理论奠定基石—考察照明水平对工人生产率的影响—组织中个人行为作用（10）权变理论（情境理论）强调不存在简单和普遍适用的管理原则（11）权变变量：组织规模，任务技术的例行程度，环境的不确定性，个体差异（12）创业精神的主题：对机会的追求，创新，增长（13）今天的组织是开放系统（14）开放系统：a输入：原材料，人力资源，资本，技术，信息。
(完整版)管理学罗宾斯(第11版)第14章知识
●组织行为学行为：人们的活动组织行为学：研究人们在工作中的活动●组织行为学的目标组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。
在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为：·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。
·缺勤：没有在工作岗位上工作。
·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。
·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。
·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。
·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。
●态度和工作绩效态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。
·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。
认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。
情感成分：态度中的情绪或感受部分。
行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。
●工作投入和组织承诺工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。
组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。
组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。
●员工敬业度员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。
敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。
●认知失调理论认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。
该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：（1）造成这次失调的那些因素的重要性（2）个体认为自己对这些因素的影响程度（3）这次失调所包含的奖赏●态度调查态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。
●人格人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。
这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。
两种最著名的方法：(1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标·外向型(E)vs内向型(I) ·领悟型(S)vs直觉型(F)·思维型(T)vs情感型(F) ·判断型(J)vs感知型(P)(2)五大人格模型①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。
斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料
I.《管理学原理》复习资料II.第一章：管理导论1.管理：管理者在特定的环境条件下，以权利为依托，以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制，以实现组织的目标过程。
2.管理者：协调与监管其他人工作，以使组织目标达到的人。
（基层、中层、高层）3.组织的特点是什么？•有明确的目标•精密的结构•人4.管理的职能？计划、组织、领导、控制5.明茨伯格的管理角色•人际关系角色（名义领袖、领导者、联络员）•信息传递角色（监管、宣传、发言）•决策制度角色（企业家、危机处理者、谈判者）6.卡茨的管理技能•技术技能：（工作特定领域的知识和技术）•人际关系技能（合作、沟通、协调）•概念技能（思考和表达想法的能力）高层管理者更为重要其他（管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等7.承诺升级：决策者做出错误决策时，决策者仍倾向于做出同样的决策III.第二章决策1 .决策的过程（八个）•明确决策标准•为标准分配权重•开发备选方案•分析备选方案•选择备选方案•执行备选方案•评估决策效果2.管理者决策的方式•理性假设：问题清晰、不模糊；有实际的目标；方案结果皆可知；最终选择利益最大化•有限理性：受到处理信息能力的限制•直觉决策：基于感觉、经验•基于事实3.决策的分类•程序化：经常反复出现、性质相近的示例性问题，按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。
•非程序化：针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。
4.决策的条件•确定性：存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策•风险•不确定性：不确定目标和自然状态12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利、事后聪明5.怎么理解决策？广义的决策是人们针对所要决绝的问题，对未来活动的方向、目标、内容，以及程序、途径、方式、措施等进行设计和计划，制定并选择出行动方案。
2023年管理学原理与实践第七版罗宾斯博士管理学最新力作知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将某些人系统旳安排在一起，以到达某些特定目旳。
2、管理者：指旳是在一种组织中直接督导他人工作旳那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或靠近于顶层旳人员。
4、中层管理者：位于组织旳基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工平常活动旳那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果旳把事情做好旳过程。
7、效率：是指对旳旳完毕一项任务，用一定旳投入获得最大旳产出，或用最小旳投入获得一定旳产出。
8、效果：是指做对旳旳事，通过完毕这些工作任务从而协助组织到达既定目旳。
9、管理者旳四项职能：①计划：包括设定组织目旳，确定战略，以及制定计划来协调活动。
②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务怎样分派，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并鼓励有关人员并处理冲突④控制：督导活动。
保证可以按计划实行10、管理者应具有旳职技能：①技术技能：指管理者所具有旳与工作有关旳知识或技术来完毕工作任务旳能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作旳能力③理念技能：指分析和判断复杂形势旳能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理旳社会关系旳能力11、小企业：指员工在500人如下，不必非得从事全新旳或者具有创新实践性旳实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微旳独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务旳无边界世界旳概念2、跨国企业：是指在多种国家经营旳多种国际企业①多国企业：其管理和其他决策权都集中到商业运行所在旳当地国家②全球化企业：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍旳组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购置最廉价旳原材料或雇佣最廉价旳劳动力，其目旳是运用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一种组织授予另一种组织使用其品牌名称、技术或者产品规范旳权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者一般是基于销售额旳一定比例提成。
管理学(罗斯宾)知识点总结
管理学知识点第1章管理与组织导论1.管理的标准定义：一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
（效率efficiency：投入产出比，效果effectiveness：结果）2.不同学派从不同角度定义管理：1）亨利.法约尔从管理的职能的角度定义管理：“计划、组织、协调、指挥、控制”。
现代管理四职能：计划(planning)：、组织(organizing)：、领导(leading)：控制(controlling)。
2）亨利.明茨伯格从管理者扮演的角色定义管理：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。
3）罗伯特.卡茨从管理者的技能角度定义管理：技术技能(technical skill)、人际技能(human skill)、概念技能(conceptual skill)。
各层级的管理者都需要在一定程度上掌握这三种技能。
但是，这三种技能的重要性是相对的，随着管理层级的不同而发生变化。
对于低层管理，技术性技能和人际性技能最重要。
对于中层管理，管理成效在很大程度上取决于人际性技能和概念性技能。
而到了高层管理，概念性技能就成为管理取得成功的首要技能。
4）管理系统学从管理在组织系统中的作用来定义管理：协调组织中各个部分的活动，以确保所有部分能够一起工作而实现组织的目标。
5）权变观点（情境方式）强调：组织不同，管理者面对的情境不同，可能要求的管理方式不同。
因此管理者在不同情境下承担的职能不同、扮演的角色不同、需要的技能也不同。
普通的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。
（了解）3.系统和组织的基本概念：1）系统：相互关联和相互依赖的要素组成的统一整体。
系统可以分为封闭系统（closed system）和开放系统(open system)。
2）组织：由人员组成的、具有精细结构以实现特定目的的一个系统。
管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯)(11版中文)
二、外部环境：约束和挑战
一般环境 具体环境 环境对管理者的影响
一般环境（1）
对所有组织都会产生影响； 组织在短时间内无法加以改变和影响而只 能适应和调整自己。 经济条件 政治/法律条件 社会文化条件 技术条件 自然条件
一般环境（2）
经济环境： 经济发展的阶段状况：萧条、停滞、 复苏、增长； 人均收入与购买力； 人口总数与市场潜力； 物价水平；基础设施；发展均衡性； 利率、汇率、投资率
管理实践活动的存在已经有了几千年的历史，而 管理理论的出现或者对管理的系统研究却是工业 革命以后的事情（1911年）。 劳动分工；合作成为必要 工业革命；机器代替人力 ——管理越来越重要，对管理的研究越来越 迫切，最终催生了现代管理学的出现。 （亚当· 斯密1776年的《国富论》对分工产生效 率有详细的论述。）
全球环境中的管理
谁是所有者 不同的全球观 理解全球环境 全球化经营 在全球环境中进行管理
谁是所有者
全球经济一体化 资源配臵、要素流动、产业链与分工、 竞争与合作 我们处在什么位臵？ 我们与谁竞争？（谁是我们的敌人？谁是 我们的盟友？） 我们怎样管理？
一般环境（3）
政治/法律环境： 政治制度、体制； 政府的稳定性； 特殊的经济政策； 法律法规；
一般环境（4）
社会文化环境： 人口因素； 社会结构； 生活方式；工作态度；价值观； 道德风尚； 文化传统、教育；
一般环境（5）
技术环境： 技术发展 技术对产业的影响 技术对社会的影响
一般环境（6）
四、定量方法（管理科学理论）
数学和统计方法 全面质量管理
五、当代方法（管理理论）
过程方法 系统方法 权变方法
斯蒂芬p罗宾斯管理学笔记（整理）
斯蒂芬p罗宾斯管理学笔记（整理）第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利?明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德?卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性(1) 管理具有某些一般的性质：①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
罗宾斯管理学知识点复习
CH1 总论1.简述管理学基础的基本内容。
理解学习管理的重要作用。
管理的必要性：资源短缺科技落后，高度专业化，团队合作，网络经济，虚拟经济2．各个管理层次的划分及其职能是什么？⏹高层管理者: 制定战略、组织资源完成组织目标。
⏹中层管理者：接受组织目标将其分解为事业部目标，向下解释和传达高层意图，向上传递低层信息。
⏹基层管理者：给下属作业人员分派具体工作；直接指挥和监督现场作业。
3．综合管理人员与专业管理人员的主要区别是什么？•综合管理人员－指负责整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。
•专业管理人员－指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。
如财务、营销、人力资源、质检、物流、开发等。
4.什么是管理？管理概念的四个层次和四大职能分别是什么？管理是指在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。
管理定义的四层含义：1.管理是为实现组织目标服务，是有组织有目的进行的过程；2.由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成，即计划、组织、领导、控制等；3.管理通过运用资源来实现，其有效性从效率和效果来判断；4.管理在一定的环境条件下开展，受其影响。
四大层次：•目标——管理必须服务于组织的目标。
•过程——管理是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，包括组织、计划、领导、控制等。
•资源——有效利用各种资源达成组织的目标。
•环境——管理离不开特定的内外环境四大职能：5．如何理解管理者扮演的十种角色？明茨伯格：可组成三方面：人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递（监听者、传播者、发言者）、决策制定（企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者）6.理解管理者技能的内涵及其各个管理层次对管理技能的要求。
•技术技能——使用某一专业领域有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
管理人员需要了解并初步掌握它。
•人际技能——理解、激励他人并与他人共事的能力。
(完整word版)罗宾斯管理学 识记要点归纳
第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
①因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。
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管理学知识要点
第一篇绪论
第一章管理和组织导论
1、管理者的定义和分类
2、管理的定义
3、管理的4大职能
4、明茨伯格的管理角色理论（3个方面）
5、卡茨的3种管理技能
6、权变理论（权变变量）
7、组织的定义
第二章管理的昨天和今天
1、管理的历史背景
2、泰罗的科学管理（4条原则）
3、亨利·法约尔的14条管理原则
4、马克思韦伯的官僚制组织
5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述）
6、霍桑实验（梅奥的结论）
7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点）第二篇定义管理者的领地
第三章组织文化和环境：约束力量
1、组织文化的定义
2、组织文化的7个评价维度
3、文化如何影响管理决策
4、具体环境和一般环境的构成
5、利益相关者的定义
6、利益相关者和管理者关系重要的原因
7、如何管理和利益相关者关系（4个步骤）
第四章全球环境中的管理
1、3种不同的全球观念
2、多国公司和跨国公司
3、组织走向全球化的3个阶段
4、民族文化的4个维度
第五章社会责任和管理道德
1、社会责任的定义
2、共享价值观的4个作用
3、组织走向绿色的4个方式
4、调节管理道德的4个因素
5、改善道德行为的方法
第三篇计划
第六章制定决策：管理者工作的本质
1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果）
2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中）
3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策）
4、4种决策风格（命令型，分析型，概念型，行为型）
第七章计划的基础
1、计划的定义(182)
2、良好目标的特征（189）
3、目标设立的步骤（190）
4、计划工作的权变因素（191）
第八章战略管理
1、战略管理的定义
2、战略管理过程的8个步骤
3、组织战略的3种类型
4、公司大战略
5、竞争优势和5种竞争力量
6、3种竞争战略
第九章：计划工作的工具和技术
1、评估环境的3种技术（环境扫描，预测和标杆）
2、分配资源的4种技术（预算，排程，盈亏平衡分析和线性规划）
3、2种现代计划技术（项目管理和脚本计划）
第四篇组织
第十章组织结构和设计
1、组织结构的定义
2、组织结构的6个关键要素（工作专门化，部门化，指挥连，管理跨度，集权和分权，正规化）
3、机械式组织和有机式组织
4、影响组织设计的4个权变因素（战略，规模，技术，环境不确定性）
5、3种传统的组织设计（简单结构，职能型结构，事业部型结构）
6、现代的组织结构（基于团队的结构，矩阵型结构和项目结构，内部自治单位，无边界组织，学习型组织）
第十一章管理沟通和信息技术
1、沟通的定义（包括人际沟通和组织沟通）
2、人际间有效沟通的障碍（过滤，选择性知觉，情绪，信息超载，防卫，语言，民族文化）
3、克服人际间有效沟通障碍的方法（运用反馈，简化用语，积极倾听，控制情绪，注意非语言提示）
4、正式沟通和非正式沟通
5、沟通信息的流向（下行沟通，上行沟通，横向沟通和斜向沟通）
6、沟通的3种网络类型（链式网络，轮式网络，全通道式网络。
看306页的图）
7、小道消息
第十二章人力资源管理
1、人力资源管理的8个过程
2、人力资源规划的定义
3、影响招聘的3个因素（322）
4、甄选的效度和信度
5、绩效管理系统的定义
6、绩效评估的7种方法
7、人力资源管理当前面临的3个问题（员工多样化管理，性骚扰，工作和生活平衡）
第十三章变革和创新管理
1、组织变革的含义
2、组织变革的内外部力量（3+4 353-354）
3、变革的3种类型（结构变革，技术变革和人的变革）
4、抵制变革的3个原因
5、减少变革阻力的6种方法（360）
6、变革管理中的3个新问题（组织文化变革，持续的质量改进和流程再造，处理员工压力）
7、激发组织创新力的3个因素（结构，文化，人力资源）
第五篇领导
第十四章行为的基础
1、态度的3种成分（认知，情感和行为）和组织中最关键的3种态度（工作满意度，工作投入，组织承诺）
2、认知失调理论
3、迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型
4、预测行为的5种人格特质
5、影响知觉的3种因素
6、归因理论
7、“假设性相似”
8、刻板印象
9、晕轮效应
10、社会学习理论
11、行为塑造的4种方法（积极强化，消极强化，惩罚和忽视）
第十五章理解群体和团队
1、群体和非正式群体
2、群体发展的5个阶段
3、群体内聚力
4、群体决策的优势和劣势（4+4）
5、4种常见的团队类型（职能型团队，自我管理团队，虚拟工作团队，跨职能团队）
6、高效工作团队的9个特点
第十六章激励员工
1、动机的含义
2、马斯洛需要层次理论
3、麦格雷戈的XY理论
4、赫茨伯格的激励——保健理论
5、麦克利兰的三种需要理论
6、目标设置理论
7、强化理论
8、工作设计的含义
9、描述工作的5种核心维度
10、公平理论
11、期望理论
12、激励员工的8种方法（475-476）第十七章领导
1、领导的特质理论
2、4种行为理论
3、费德勒模型
4、赫塞—布兰查德的情境领导理论
5、路径—目标理论
6、领导者构建信任的8种方法
第六篇控制
第十八章控制的基础
1、控制的定义
2、3种控制系统及其特征（市场，官僚和小集团）
3、控制的3种类型
4、有效控制系统的10个特征
5、控制中的5个权变因素（组织规模，职位和层次，分散程度，组织文化，活动重要性）
6、3个当代控制问题（工作场所隐私，员工偷窃和工作场所暴力）
第十九章作业及价值链管理
1、作业管理的含义
2、价值链管理的含义
3、成功的价值链管理的6个要求
4、实施价值链管理的4个障碍
第二十章控制组织绩效
1、衡量组织绩效的4个作用
2、衡量组织绩效的3个指标
3、标杆比较和平衡计分卡方法
4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法（597）。