佳能弹性人力资源规划案例分析

佳能弹性人力资源规划案例分析

问题一

A. 个案讨论了佳能(中国)的绩效管理制度，其中“目标”是一个很重要的元素。试综合文章的内容，分析佳能(中国)如何运用“目标”作出绩效管理。

答:在一个目标管理系统中，企业最高管理层首先要为企业确定来年的战略目标，接着，这一目标会被传达到下一级别管理层，此时这一层次的管理者需要清晰明确，为了帮助企业实现这些目标，他们应当实现哪些目标，这个过程依次延续。直到企业的所有管理者都确定如何通过自己的个人目标来实现企业的总目标，这些目标就成为对个别员工进行绩效考核的标准。佳能(中国)公司的目标基本是按照这个步骤制定并施行和管理的。

首先是佳能(中国)公司绩效考核目标的制定遵循SMART原则。

佳能(中国)公司的绩效考核目标制定的依据是自身的全球战略目标。公司每年有基于全球的战略目标，之后是区域目标、分公司目标、部门目标、科室目标，最后到个人目标。员工的个人目标由上一级领导帮助设立或者员工参照科室目标自行设立，员工个人目标需要与公司战略相互关联。

所有目标的制定都遵循SMART原则，同公司整体战略目标、部门目标相符，并取得上下级双方共同认可，不能存有争议。

其次佳能(中国)公司在实现目标的过程中注重沟通和反馈，保证绩效管理系统无障碍运作。

佳能(中国)公司的绩效考核体系透明、公开，体系强调“沟通“与“尊重”，即管理层与员工之间顺畅的沟通以及和谐的雇佣关系;公司同时强调“不劳无获”和“成果主义”的绩效文化，而不再是从前传统意义上的长期雇佣和年功序列制

度。公司有经理、部长、科长等不同层级的员工，战略形成后如何落实到个人身上，都通过沟通来完成。

例如上司为下属提出一个建议目标，在此之前需要双方不断地去沟通目标的可行性，期间允许员工提出各种不同意见。最后的绩效目标一定是在双方沟通下产生的，目标确定后，每半年有一个跟踪回馈，每年的7月要做一次针对目标跟踪，以HR为主导的交流。

因为资讯是公开、透明的，公司与员工可以双方共用，员工可以随时发现自己的问题在哪儿，知道公司时刻在了解关注自己，从而不断修正不足，始终保持自己的工作激情。

佳能(中国)公司运用独特企业文化激励绩效系统的运作，促成目标达成。

佳能(中国)公司非常看重公司的热情与士气，努力让工作的每一个人在工作中能有一种满足感，让他们觉得是在为社会做贡献。公司为此把周一定为公司内部的“激情日”，这一天员工都要穿红色衣服，以提醒自己应该精神饱满地开始一周的工作。每天，每个部门会轮流到其他部门打招呼，说“你好”，这个活动就叫做“你好”活动。在“你好”活动的感召下，员工还自发地将一些非常能鼓舞士气的标语列印在T恤衫上，例如“No Passion, No Money”(没有激情就没有钱)、“No Money, No Honey”(没有钱就没有蜜月)、“No Honey, No Baby”(没有蜜月就没有宝宝)……

正是在这种独一无二的绩效文化带动下，员工的工作热情空前高涨。从而进一步激发员工实现绩效管理目标的热情和动力。

B. 你认为佳能(中国)的目标管理法成功吗,为什么,

答:目标管理方法成功与否需要从下面几点来看1、对于目标管理的投入，即全体员工是否一心推行管理方法。2、制定的目标是可行和清晰的。3、时间和资源需要足够并融合在目标管理中。4、区别制定每个员工的目标。5、有良好的反馈。

个人认为佳能(中国)的目标管理法是成功的。具体分析如下:

佳能(中国)公司每年有基于全球的战略目标，之后是区域目标、分公司目标、部门目标、科室目标，最后到个人目标。员工的个人目标由上一级领导帮助设立或者员工参照科室目标自行设立，员工个人目标需要与公司战略相互关联。整个体系强调“沟通“与“尊重”，公司有经理、部长、科长等不同层级的员工，战略形成后如何落实到个人身上，都通过沟通来完成。每个目标提出之前都需要双方不断沟通确保目标的清晰度和可行性，并允许员工提出各种不同的意见，区别每个员工具体要实现的目标，目标确定后，每半年有一个跟踪回馈，每年的7月要做一次针对目标跟踪，以HR为主导的交流。这就保证了目标执行中具有良好的反馈，以便后期不断改进、调整。

佳能(中国)公司现行的这套绩效管理体系是在2005年之后才开始施行的，稳健和灵活是佳能(中国)公司人力资源管理的特点，新的体系实施3年来，至今还没有员工不认可或对指标提出疑异，佳能(中国)公司每年都保持着30%左右的增长幅度，即使受到金融危机的影响，佳能(中国)在今年前三季度仍然保持着28%的强劲势头。这说明全公司对于这套目标管理制度是认可和支持的，而且这套绩效管理制度确实对于提高公司整体业绩和管理水平起到了积极和有效的作用。这就证明这套目标管理方法是成功的。

问题二

个案提及“SMART原则”，“SMART”是绩效考核的五个标准，试详细讨论这五个标准。

答:SMART原则是绩效考核的重要原则。其包含的意思分别是:目标必须是具体的(Specific)，目标必须是可以衡量的(Measurable)，目标必须是可以达到的(Attainable)，目标必须和岗位职责具有相关性(Relevant)，目标必须具有明确的止期限(Time-based)

SMART原则一 S(Specific)——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标是所有成功管理团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

例如:设定目标为“增强销售意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强销售意识有许多具体做法，如:提高销售量，过去销售量是60,，现在把它提高到70,或者75,。提升客户回访率，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强销售意识的一个方面。有这么多增强销售意识的做法，我们所说的“增强销售意识”到底指哪一块,不明确就没有办法评判、衡量。

SMART原则二 M(Measurable)——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。例如，“为所有的业务员安排一定量的工作任务”。一定量是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么,是不是只要安排了工作任务，不管多少，也不管类型都叫“一定量”,

SMART原则三 A(Attainable)——可实现性

目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上级利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下级，下级典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下级有一百个理由可以推卸责任。

SMART原则四 R(Relevant)——相关性