上海通用汽车公司物流成本控制成本案例
通用汽车公司案例
结合以上案例，请回答：1、结合案例谈谈如何理解第三方物流的作用2、从通用汽车的运输业务外包模式谈谈业务外包为什么能够提高企业的核心竞争力？3、从通用公司的运输业务外包获得启发你认为业务外包策略有哪些作用?1、第三方物流的作用在竞争激烈的市场上，降低成本、提高利润率往往是企业追求的首选目标。
这也是物流在20世纪70年代石油危机之后其成本价值被挖掘出来作为"第三利润源"受到普遍重视的原因。
物流成本通常被认为是企业经营中较高的成本之一，控制物流成本，就等于控制了总成本。
我们从以下几个方面来分析它的作用(1)集中主业，企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财务集中于核心业务，进行重点研究，发展基本技术，努力开发出新产品参与世界竞争。
(2)节省费用，减少资本积压。
专业的第三方物流提供者利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率节省费用，使企业能从分离费用结构中获益。
根据对工业用车的调查结果，企业解散自有车队而代之以公共运输服务的主要原因就是为了减少固定费用，这不仅可以节省购买车辆的投资，还节省了车间仓库、发货设施、包装器械以及与员工相关的开支。
(3)减少库存。
企业不能承担原料和库存的无限拉长，尤其是高价值的部件要补及时送往装配点以保证库存的最小量。
第三方物流提供者借助精心策划的物流计划和适时运送手段，最大限度的养活库存，改善了企业的现金流量，实现成本优势(4)简化交易。
很明显，第三方物流的存在大大简化了交易结构和过程。
(5)降低成本，提高效率。
第三方物流不仅可以提供更专业的服务，还可以实现规模经济所带来的低成本和高效率。
(6)提高服务水平。
第三方物流可以更好地满足消费者的需求，减少缺货概率，与营销有效配合，提供更加专业化的物流服务。
2、提升企业形象第三方物流提供者与顾客，不是竞争对手，而是战略伙伴，他们为顾客着想，通过全球性的信息网络使顾客的供应链管理完全透明化，顾客随时可通过INTERNET了解供应链的情况;第三方物流提供者是物流专家，他们利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，减少物流的复杂性;他们通过遍布全球的运送网络和服务提供者(分承包方)大大缩短了交货期，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。
物流成本管理案例
一家饺子馆得物流成本管理实务三年前，H经理在某地开了家饺子馆，如今生意还算火暴。
不少周围得小区住户常来光顾小店，有些老顾客一气儿能吃半斤饺子。
H经理说，“别瞧现在生意还不错，开业这一段时间，让我头疼得就就是每天怎么进货，很多利润被物流吃掉了。
”刚开始卖出10个饺子，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、调料与燃料，每个饺子成本大约2角钱。
虽然存在价差空间，可就是H经理得小店总就是赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购得原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子得成本都接近4角钱了。
H经理很有感慨，如果一天卖出1 000只饺子，同时多余500个饺子得原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子得物流成本最高时有l 角钱，加上当时粮食涨价，因此利润越来越薄。
关键在于控制数量，准确供货。
其实做饺子得数量挺难掌握。
做少了吧，有得时候人家来买没有，也等不及现做，眼瞧着要到手得钱飞走了；做多了吧，就要剩下。
从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始，晚上9点结束，这样可能会损失客流量；另外一种，就是根据历史做大概预测。
时间序列就是个重要因素，对于面粉等保质期较长得产品，一般做周预测，周末进行订货、补货，每天得饺子馅采取每日预测方法，然后根据BOM进行展开采购，并JIT一日两次采购，下午可以根据上午得消耗进行补货计划，晚上需要采购第二天得需求。
根据以往得经验作预测，面粉每天得用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分得需求量相对比较固定。
后来H经理又开了两家连锁店，原料供货就更需统筹安排了。
饺子馅得原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采购。
一日采购两次，下午会根据上午得消耗进行补货，晚上采购第二天得需求量。
麻雀虽小，五脏俱全。
一个饺子馆得物流管理同样容不得差错。
H 经理咨询了一些物流专家，这就是波动得需求与有限得生产能力之间得冲突。
在大企业里，她们通常会提高生产柔性去适应瞬息万变得市场需求。
上海通用汽车公司物流成本控制成本案例
实施 内容 和益
处
作为SGM的陆运代理人，上海货 目睹了SGM的困难，总公司所倡导 的"创新是灵魂，改革是出路，发展 是目标"经营服务理念，如何应用到 通用项目中去，这一目标促使我们 变压力为动力，深化物流理念。在 上海中货公司领导下，项目组立即 着手进行一系列前期准备工作，包 括可行性论证、场库勘察、成本核 算等，并且主动了解客户的需求， 协调各个环节的联系。经过反复斟 酌，决定在内陆集装箱运输的基础 上提供增值物流服务，实施上海通 用CKD木箱物流配送项目（以下简 称通用物流项目）牵一发动全身， 以全方位的项目战略攻克各个方面 的症结。
上海通用聘请一家第三方物流供应商， 由他们来设计配送路线，然后到不同的供 应商处取货，再直接送到上海通用，利用 “牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式 解决了这些难题。这种做法体现了上海通 用的一贯思想：把低附加价值的东西外包 出去，集中精力做好制造、销售汽车的主 营业务，即精干主业。建立供应链预警机 制 追求共赢，这样可以充分利用国际国内 的资源优势，在短时间内形成自己的核心 竞争力。
上海通用汽车基于精益生产理念建 立了一套完整的采购、物流、制造、 销售与售后服务体系和质量管理体 系，并在生产和管理中大量采用计 算机控制技术。具有国际先进水平 的国内第一条柔性化生产线，涵盖 了冲压、车身、油漆、总装等整车 制造环节以及发动机、变速箱等动 力总成制造过程。
降低 物流 成本 分析
对于其他资源的整合，公司大胆采用“外 采购”。引进外部资源，利用其专业化优 势，节约总体成本。
（2）建立信息管理系统
开展通用CKD木箱物流项目的基础是高 效率的信息处理。因此，有必要建立一个 专门的信息管理系统。
降低 物流 成本 分析
上海通用汽车公司物流成本控制成本案例
降低 物流 成本 分析
（2）循环取货 驱除库存“魔鬼” 有些用量很少的零部件，为了不浪费运 输车辆的运能，充分节约运输成本，有的 零件根据体积或数量的不同，并不能装满 一车，但为了节省物流成本， 运输的车经 常满车配送，易造成库存高、占地面积大。 供应商之间送货缺乏统一的标准化管理， 在信息交流、运输安全等方面，都会带来 各种各样的问题。 上海通用聘请一家第三方物流供应商， 由他们来设计配送路线，然后到不同的供 应商处取货，再直接送到上海通用，利用 “牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式 解决了这些难题。这种做法体现了上海通 用的一贯思想：把低附加价值的东西外包 出去，集中精力做好制造、销售汽车的主 营业务，即精干主业。建立供应链预警机 制 追求共赢，这样可以充分利用国际国内 的资源优势，在短时间内形成自己的核心 竞争力。
降低 物流 成本 分析
（3）注意协调与供应商之间的关系 上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产 流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同 时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较 小的车型。 上海通用与供应商建立信息沟通机制，如果把资 金比喻成公司的血液,则物料供应无疑就是生产线 的血液，物料供应系统就是生产线的供血系统。 上海通用汽车公司所采用的拉动式的物料供应系 统，以与其营销体系相对应是目前国际上较为先 进的拉动式经营策略是保持生产过程中库存量最 小的系统。如果供应商在原材料、零部件方面出 现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双 向的信息沟通。 新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉 及到的零部件供应商能同时提供新的零部件，而 不仅仅是生产商推出整车那么简单。作为整车生 产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展 中心，在物流方面也制作了很多标准流程，随着 通用产量来调整自己的产品。上海通用敏捷化的 要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行 调整。市场千变万化，供应链也是千变万化的， 对突发事件的应变也是如此。
上海通用汽车有限公司物流外包若干问题的探析
上海通用汽车有限公司物流外包若干问题的探析摘要当今时代，物流外包已经成为企业塑造核心竞争力，有效利用社会专业化资源的方式之一。
目前我国的汽车制造业产品丰富、竞争激烈，市场化程度也比较高。
为了提高竞争力，降低经营成本，越来越多的汽车制造商开始尝试物流外包。
从物流外包的理论着手，结合上海通用汽车有限公司的发展策略及企业发展现状，通过调查上海通用汽车有限公司的物流活动，分析其物流外包决策和第三方物流企业管理，指出了当前存在于物流外包中的问题，同时结合物流外包的基本原理，提出有针对性的改进建议。
本文可以为上海通用汽车有限公司物流发展的完善和改进提供了依据和参考，对于其他汽车企业进行自身的物流方式和物流发展战略的改进也具有一定的参考价值。
关键词：物流;物流外包Analysis of Certain Questions in the Shanghai General Motors Co., Ltd. Logistics OutsourcingAbstractToday,logistics Outsourcing is shaping enterprise core competitiveness, and it is one of the ways of efficiently using of specialized resources. The automotive industry is rich in products and highly competitive in our country; it is a higher degree of marketization. to improve competitiveness, reduce operating costs,more and more car manufacturers have already tried to outsource their logistics activities.This paper analyses the decision-making of logistics outsourcing and management of third-party logistics (TPL) company, and points out that the current problems existing in logistics outsourcing, based on the theory of logistics outsourcing, combined with Shanghai General Motors Co., Ltd.development strategy and its status quo, through inspection and analysis logistics activities in Shanghai General Motors Co., Ltd. It applies the general principles of outsourcing theory, and puts forward specific suggestions for change and improvement. It provides a basis and reference for modifying and improving the logistics development strategy in Shanghai General Motors Co., Ltd. It also has reference values for examining and improving their own logistics ways and development strategy for the other car manufacturers.Key words：Logistics;Logistics Outsourcing;Measurement金陵科技学院学士学位论文引言引言当今时代，全球经济一体化的进程不断加快，信息技术在物流领域的应用越来越广泛。
物流供应链管理课程第四章 物流运营管理
分销需求计划的主要内容
输入文件： （1）需求文件（输入：供货合同、订货单
供应管理
供应是供应物流与生产物流的衔接点，是依据供应计划、 生产作业计划消耗定额进行生产所需物料的供给的作业层，负 责物料消耗的控制。
供应的方式：一是传统的领料制；另一种是配送制
供应物流的主要业务活动
（1）物资供应计划：订货、采购、储存、使用物资的依据。 两种方法：
直接计算法，依据物资消耗定额计划和企业生产计划确定物 资需求。
采购流程： 采购需求分析-资源市场分析-采购计划制订 -选择供应商-实施采购计划-采购过程监控-购 后评价
供应链环境下的JIT采购
JIT采购又称为准时采购，基本思想是：在适当 的时间、适当的地点，以适当的数量、适当的质量 提供适当的物品。
JIT采购是从JIT生产发展而来，强调生产中消除 库存和不必要的浪费。
本着“以顾客为中心”的企业文化，上海通用汽车在快速 反应、高质量生产以及不断推出新品满足用户需求方面成为中 国汽车工业的先锋。
上海通用汽车基于精益生产理念建立了一套完整的采购、 供应、生产制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在 生产和管理中大量采用计算机控制技术。
“精益生产”设计：及时供货
上海通用在成立初期，就在现代信息技术平台的支 撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏 捷化。
具体从产品下线(或成品库)→最终用户.
是企业物流与社会物流的末端衔接点
销售物流服务的构成要素
1.订货提前期 提前期（lead time）:从发出订货单到收到货
物的时间间隔。(GB《物流术语》) 包括： （1）订单传送时间。客户发出订单到供应商收
到订单的时间长度。传送方式包括：邮寄、EDI、 网络传递或直接订货。
物流案例
案例1：某新成立的第三方物流企业拥有3吨普通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，高级无梁仓库20000平方米，层高14米，地处上海市的莘庄南部，邻近沪闵路和莘松公路，请比较以下四种市场定位中哪一种最适合于该企业，为什么？（1）上海西部地区的国际货运代理；（2）企业的第三方物流企业；（3）车辆外包，仓库出租；（4）省际运输仓储企业。
答：最适合的市场定位应当是：（2）闵行地区外商投资企业的第三方物流企业。
（1）要成为国际货运代理企业，需要外经贸部批准，手续繁琐。
更重要的是国际货运代理企业主要处理集装箱业务，车辆最好是集装箱卡车，而本企业只有普通卡车，不具备条件，因而不予考虑。
（2）闵行地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业较多，并且具有较长的历史，更往西部的松江经济开发区也有许多外商投资企业。
这些货主企业，对于采购第三方物流早有需求。
只要掌握了他们的物流需求，并充分结合自己的能力，就有可能提供令人满意的服务。
（3）车辆外包、仓库出租尽管可以极大程度地调动司机和仓库地工作积极性，但是不能发挥企业的规模优势，与物流的整合资源的理念也是截然对立的。
（4）省际运输仓储业的定位是基于传统方式，面向公众的服务方式，并没有凸现物流企业的特点。
案例2：甲公司要从位于S市的工厂直接装运500台电视机送往位于T市的一个批发心。
这票货物价值为150万元。
T市的批发中心确定这批货物的标准运输时间为2.5天，如果超出标准时间，每台电视机的每天的机会成本是30元。
甲公司的物流经理设计了下述三个物流方案，请从成本角度评价这些运输方案的优劣。
（1）A公司是一家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公里0.05元/台来运送这批电视机，装卸费为每台0.10元。
已知S市到T市的公路运输里程为1100公里，估计需要3天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。
（2）B公司是一家水运企业，可以提供水陆联运服务，即先用汽车从甲公司的仓库将货物运至S 市的码头(20公里)，再用船运至T市的码头(1200公里)，然后再用汽车从码头运至批发中心(17公里)。
物流案例：上海通用打倒存货“魔鬼” 降低物流成本
物流案例：上海通用打倒存货“魔鬼”降低物流成本上海通用汽车有限公司生产控制与物流分部副总监徐秋华最近特别繁忙。
“很多会议举办机构希望我能参加由他们组织的有关物流的论坛、研讨会什么的，但由于自身工作较忙，再加上现在‘非典’的原因，所以我基本上都婉言拒绝了。
”徐秋华在接受本报记者采访时颇有感触地说，“前两年还很少有人关注汽车物流，可现在物流成了各行业包括汽车业的香饽饽，很多公司都希望能通过降低物流成本来提高竞争力。
”徐秋华表示，作为一家最大的中美合资汽车企业，上海通用“当然更加非常重视物流的发展。
”“汽车业的竞争已涉及产业链的各个环节，供应链的竞争也日趋激烈”随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车厂商必然要采取价格竞争的方式来应战。
在这个背景下，汽车制造厂商不得不降低成本。
而要降低成本，很多厂家都是从物流来入手，提取物流这个被视作“第三大利润”的源泉。
而且，有资料显示，我国汽车工业企业，一般物流的成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%。
国际上物流做得比较好的公司———物流的成本都是控制在15%以内。
徐秋华分析，国内汽车业的竞争其实基本上是国外汽车巨头在国内的竞争。
在产品方面，不可能说自己的产品比人家领先几十年，只能说在某些技术方面暂时比人家领先，也有可能在某些地方比人家落后。
现在越来越多的竞争涉及到汽车产业的各个方面，物流方面的竞争也显得相当重要了。
上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，“建一个在‘精益生产’指导方式下的全新理念的工厂”。
而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。
“精益生产的思想包括好几个方面，最重要的一个方面就是像丰田一样———及时供货(JIT—JustInTime)，及时供货的外延就是缩短交货期。
”所以上海通用在成立初期的时候，在物流方面的思想就是，用现代的物流观念，在现代信息技术的平台支撑下，做到短交货期、柔性化和敏捷化。
基于供应链下上海通用汽车整车分销物流的方案实施
建立统一的信息管理系统，实现供应链上下游信息共享 利用大数据技术，对物流数据进行实时监控和分析 开发智能物流管理系统，提高物流效率和准确性 加强信息安全管理，确保数据安全和隐私保护
供应链中断：自然灾害、政治动荡等不可抗力因素可能导致供应链中断 库存管理不当：库存过多或过少都可能影响整车分销物流的效率 运输成本波动：燃油价格、运输距离等因素可能导致运输成本波动 信息不对称：供应链上下游信息不对称可能导致整车分销物流的效率低下
持续跟踪和评估 改进措施的效果， 确保持续改进和 优化
提高物流效率：通 过优化供应链，提 高整车分销物流的 效率，降低成本。
增强竞争力：通过 实施方案，提高上 海通用汽车的市场 竞争力，扩大市场 份额。
提升客户满意度： 通过提供更快速、 更准确的物流服务， 提升客户满意度。
促进行业发展：通 过方案的实施，推 动汽车行业物流的 发展，提高整个行 业的效率和水平。
建立风险评估机制，定期评估供 应链各环节的风险
加强与供应商、分销商的沟通协 作，共同应对风险
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制定应急预案，确保在遇到突发 情况时能够提高物流效率和准确性，降低风 险
建立风险监控体系：定期对供应 链各环节进行风险评估和监控
加强信息沟通：与供应商、分销 商保持良好的信息沟通，及时了 解市场动态
物流效率提升：通过供应链管 理，提高整车分销效率
成本降低：优化物流路径，降 低运输成本
服务质量提升：提高客户满意 度，增强市场竞争力
风险控制：建立完善的风险管 理体系，降低物流风险
评估方案实施的 效果，包括成本、 效率、客户满意 度等方面
宝山区先进物流服务客户案例
宝山区先进物流服务客户案例宝山区先进物流服务客户案例宝山区是上海市的一个行政区，也是上海市重要的工业区之一。
随着经济的发展，物流服务在宝山区的重要性也日益凸显。
以下是宝山区先进物流服务客户的案例。
一、上海通用汽车有限公司上海通用汽车有限公司是一家合资企业，宝山区是其主要生产基地之一。
为了提高生产效率和降低成本，上海通用汽车有限公司与宝山区的物流企业合作，建立了一套高效的物流体系。
该物流体系包括原材料采购、生产计划、仓储管理、配送等环节。
通过物流企业的专业服务，上海通用汽车有限公司的生产效率得到了显著提高，同时物流成本也得到了有效控制。
二、上海沃尔沃汽车有限公司上海沃尔沃汽车有限公司是一家瑞典沃尔沃汽车公司在中国的合资企业，宝山区也是其主要生产基地之一。
为了提高生产效率和降低物流成本，上海沃尔沃汽车有限公司与宝山区的物流企业合作，建立了一套智能化的物流体系。
该物流体系包括供应链管理、仓储管理、配送等环节。
通过物流企业的专业服务，上海沃尔沃汽车有限公司的生产效率得到了显著提高，同时物流成本也得到了有效控制。
三、上海华虹NEC电子有限公司上海华虹NEC电子有限公司是一家集成电路设计和制造企业，宝山区也是其主要生产基地之一。
为了提高生产效率和降低物流成本，上海华虹NEC电子有限公司与宝山区的物流企业合作，建立了一套高效的物流体系。
该物流体系包括原材料采购、生产计划、仓储管理、配送等环节。
通过物流企业的专业服务，上海华虹NEC电子有限公司的生产效率得到了显著提高，同时物流成本也得到了有效控制。
以上是宝山区先进物流服务客户的案例。
通过与物流企业的合作，这些企业得到了专业的物流服务和支持，提高了生产效率，降低了物流成本，为企业的发展提供了有力保障。
战略采购案例分析
战略采购案例分析【篇一：战略采购案例分析】简介?? 总投资15.2亿美元的上海通用汽车公司，从打下第一根桩到1998年12月第一辆别克新世纪下线仅用了23个月时间，创造了中国汽车工业建设速度的新纪录。
从此以后，上海通用在汽车领域所创造的奇迹就从没间断过：1999年12月，公司推出别克gl8公务商务旅行车；2000年4月，推出新款别克gs轿车，3个月后，又推出别克g型轿车；在接下来的时间里，还相继推出赛欧以及赛欧s-rv,这种连续推出新款车的速度同时也创造了我国汽车工业史上的新记录。
2001年10月20日，50辆上海通用汽车生产的10座商务公务旅行车运往菲律宾，这是中国制造的中高档轿车第一次批量走出国门，它标志着上海通用向实现国内领先并具有国际竞争力的发展目标迈出了实质性的一步。
?? 据了解，从1997年至今将近5年里，上海通用固定投资7.95亿美元，加上赛欧项目的追加投资，一共是8亿美元左右。
这8亿美元主要是厂房设备等非生产性物料，此外还包括服务(如广告、工程服务)，实际上远远低于当时的预算，现在，上海通用还有2亿多美元的国家批准使用额度没用完。
整个项目建设远远控制在低于原来预算的成本以下。
这一效果的取得，就与充分运用全球采购系统、理念和方法，经过科学的采购节约开支密不可分。
?? 汽车制造行业的人都知道，采购系统的建立和完善对汽车企业起着至关重要的作用。
那么，上海通用采购体系的实际情况和现状究竟是怎样的呢？上海通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团通用汽车的全球采购联盟系统中。
魅力无穷的一体化管理——来自上海通用汽车公司的报告
车 开发 、 生产 、 营销 、 售后 服务等 核 心业 务 和管理 业务 由公 司运 作 以外 ．其 他 各项生 产 和非生 产性 的后 勤供 应 、技术 服务 等非 核 心 业务 ， 过 国际招 标 ， 批 中外公 通 一 司成 了为 上海 通用 服务 的一 体 化 管 理供应 商 。 目前 有 提供海 运 服 务 的 中国远 洋运输 公 司 ，提供 公 共动 力 的沪 东造船 厂 ，负责设 备 离线 维修 的 西 门子 公 司 ，负 责 化 学 品 管 理 的美 国辛 辛 那 提 公 司
年 底 ． 节省物 流成本 １ 多元 ， 已 亿 节 省 人 员 超 过 ７ ０人 。 ０
这些 节约 的费用包 括 ． 由于
库 存 和 设 备 投 资 均 由供 应 商 负 责 ．公 司只在 实 际 主任王 国荣 教授 介绍说 ，这 种 先进 管理模 式 虽 然源于 传统 的 大 差异 而有 着 实质性 的不 同 。一 体化管 理包 含 了对很 多 非核心 业
儿 所等 社会 职能从 企 业 中剥 离 出 来 ，称 作是企 业后 勤 第一次 革命 的话 ， 那么 ， 在悄 悄行进 中的非 正 核心业 务一 体化管 理 是否 可称作 上海 制造业 的“ 第二 次 革命” 呢？ 面对 ＷＴ ０挑 战 ， 上海 企业 面 临 着 来 自 国 内外 企 业 的 竞 争 压 力 。而 发展 一批 具 有竞争 力 的一 体化 管理供 应商 ，不仅可 以大 大 提高 企业 的核心 竞争 力 ，也可 让 众多 具备 “ 专精 ” 特色 的中小企 业 参与 国际分 工 而迅 速壮大 ，突破 我 国中小企业 发展 “ 瓶颈 ” 并 推 ， 动上 海第三 产业 的发展 。
上海通 用在 提 高质量 、 降低成 本 、
物流班 第二组 上海通用公司案例分析
物流班第二组上海通用公司案例分析Modified by JEEP on December 26th, 2020.降低物流成本的案例分析——上海通用一、企业物流成本的影响因素1、企业产品与物流成本企业产品是企业的物流对象。
因此，企业的产品是影响物流成本的首要因素。
不同的企业产品，在产品的种类、属性、重量、体积、价值和物理、化学性质方面都可能不同，这些对企业的物流活动如仓储、运输、物料搬运的成本问题均会产生不同的影响。
2、物流环节对物流成本的影响物流环节的多少，经历时间的长短直接影响物流成本的大小。
所以对于物流环节，原则是中间环节尽可能减少，在中间环节停留的时间也尽可能少，每段运输距离尽可能短，而运输速度尽可能提高。
这也是在运输中要“直达直线运输”、“四就直接运输”（即不经过商业环节、就车站、就码头、应仓库直拨直运）的原因存在。
3、物流服务对物流成本的影响随着市场竞争的加剧，物流服务越来越成为企业创造竞争优势的有效手段。
更好的物流服务会增加收入，但同时也会提高物流成本。
4、物流运作方式对物流成本的影响企业的运作方式分为自营物流和外包物流两种。
随着市场竞争加剧，企业的物流运作方式从最初的所有物流企业全部自营，逐渐发展为部分物流业务的外包直至全部外包。
其重要原因就是希望通过外包寻求企业物流成本的降低。
5、核算方式对物流成本的影响各企业不同的会计记账需要导致了对于物流成本目前存在着很多不同的核算方式，从而导致了各企业的物流成本除了“量”的差异外，还存在着“质”的差异。
当然，影响企业物流成本的因素除了以上几个大方面外，还有一些其他的因素。
只有对这些不同的方面有多掌握，才有可能抓住物流成本管理的主要，保证有效地开展物流成本管理工作，尤其是对物流成本的核算方法具有现实的指导作用。
二、企业降低物流成本的途径1、树立现代物流理念，健全企业物流管理体制2、树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识3、加强物流成本的核算，建立成本考核制度4、优化企业物流系统，寻找降低物流成本的切入点三、上海通用汽车有限公司的简介上海通用汽车有限公司成立于1997 年6月12日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资 50% 组建而成。
物流成本案例
一案例分析：布鲁克林酿酒厂对运输成本的控制。
布鲁克林酿酒厂于1987年11月将它的第一箱布鲁克林拉格运到日本，并在最初的几个月里使用了各种航运承运人。
最后，日本金刚砂航运公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航运承运人。
金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。
金刚砂公司在其国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商航班上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关办理清关手续。
这些服务有利于保证产品完全符合保鲜要求。
（2）布鲁克林酿酒厂对物流时间与价格进行控制。
啤酒之所以能达到新鲜的要求，是因为这样的物流作业可以在啤沤酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运送到顾客手中。
新鲜啤酒能超过一般的价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。
虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。
（3）布鲁克林酿酒厂对包装成本进行控制。
布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。
虽然小桶重量与瓶的重量相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。
此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。
分析：该酒厂通过空运将啤酒运到日本，运输成本肯定要比海运高5倍，这种运输方式是否符合降低运输成本的要求，为什么？思考题:1. 分析仓储成本的构成?2. 结合美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理现状，谈谈降低仓储成本的对策?3. 结合案例分析降低仓储成本的重要性?二一家饺子馆的物流成本管理三年前，H经理在某地开了家饺子馆，如今生意还算火暴不少周围的小区住户常来光顾小店，有些老顾客一气儿能吃半斤饺子H经理说，“别看现在生意还不错，开业这一段时间，让我头疼的就是每天怎么进货，很多利润被物流吃掉了”刚开始卖出一客10个烤饺子，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、调料和燃料，每个饺子成本大约2角钱虽然存在价差空间，可是H经理的小店总是赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子的成本都接近4角钱了H经理很有感慨，如果一天卖出1 000只饺子，同时多余500个饺子的原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子的物流成本最高时有l角钱，加上当时粮食涨价，因此利润越来越薄关键在于控制数量，准确供货其实做饺子的数量挺难掌握做少了吧，有的时候人家来买没有，也等不及现做，眼看着要到手的钱飞走了；做多了吧，就要剩下从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始，晚上9点结束，这样可能会损失客流量；另外一种，是根据历史做大概预测时间序列是个重要因素，对于面粉等保质期较长的产品，一般做周预测，周末进行订货、补货，每天的饺子馅采取每日预测方法，然后根据BOM进行展开采购，并JIT一日两次采购，下午可以根据上午的消耗进行补货计划，晚上需要采购第二天的需求根据以往的经验作预测，面粉每天的用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分的需求量相对比较固定后来H经理又开了两家连锁店，原料供货就更需统筹安排了饺子馅的原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采购一日采购两次，下午会根据上午的消耗进行补货，晚上采购第二天的需求量麻雀虽小，五脏俱全一个饺子馆的物流管理同样容不得差错H 经理咨询了一些物流专家，这是波动的需求和有限的生产能力之间的冲突在大企业里，他们通常会提高生产柔性去适应瞬息万变的市场需求可是对于经营规模有限的小店来说，要做到这点太难比如用餐高峰期大概在每天12：00—13：00和19：00—20：00这两个时段，H 经理就选择在11：00—11：45和18：00—18：45推出9折优惠计划，吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分散了需求如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某一种饺子的需求量非常大的时候，比如客户要的白菜馅儿没有了，H经理就要求店员推销牛肉馅儿或者羊肉馅儿，同时改进店面环境，安上空调，提供杂志报纸，使顾客在店里的等待时间平均从5分钟延长到10分钟三年的水饺生意下来，每个饺子最初大约分摊1角钱的物流成本，去年降至5分钱，而今年成本就更低了由于做饺子的时间长了，需求的种类和数量相对固定下来，每个饺子的物流成本得到有效控制，大约在2分钱左右，主要就是采购人工、运输车辆的支出2．3．2案例点评任何生产系统都是为了适应社会对某种产品的需求而形成的也就是说，向社会提供一定的产品是生产系统存在的必要条件生产系统为了制造产品，必须占据一定的生产空间，拥有一定数量的生产设备、人员、运行方式以及特定的管理模式产品从材料采购到生产再到供应，不但包括积极的物流支持，而且需要积极的物料需求的计算预测和控制，即物料管理一般地，任何一个企业都可以看作是将原材料转化为产品的系统在这个系统中，生产产品所需的各种资源是关键的部分，如机器、工人、厂房和其他固定资产等等按照通常的假设，在设计一个企业时，可以尽量使生产过程中各阶段的生产能力协调一致，即达到能力的平衡而物料管理涉及原材料、在制品库存、产成品从初始点到消费点的高效流动这是物流管理过程中的一个必不可少的环节低下的物料管理水平可能导致在销售方面出现缺货，轻则使客户寻找替代品或到竞争厂商处购买，在医疗等服务业中，缺乏所需物料可能使检查或关键治疗拖延，甚至威胁到病人的生命物料管理新旧观念对比如表 2.1所示物料管理通常由以下4项基本活动组成：①预测物料需求；②寻找货源和获得物料；③把物料引入组织中；④把物料作为现有资产，监控其状态物料管理负责人(物料经理)的职能包括：采购、原材料和产成品库存控制、接受货物、仓储、生产进度安排，以及运输综合集成的物料管理叫做一体化物料管理，其目标如图色1所示BOM(Bill of Material)又叫物料清表，用于生产管理中，又称为产品结构表或产品结构树在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其他名称BOM作用于计算机识别物料、接受客户订单、编制计划、配套(装配)和领料、加工过程跟踪、采购和外协、成本计算、报价参考、物料追溯、改进产品设计等等根据使用的计算原理和方法不同，BOM也会各有不同对物流的合理规划可以有效降低成本，这已成为公认的事实物料管理是其中分厂关键的一块，有很多系统的开发是以它为中心的，比如MRP(Material Re—quirements Planning，物料需求计划)，MRPII(Manufacturing Resource Planning，制造资源计划)乃至ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)从一个饺子馆的物流管理上，我们看到物流不仅仅是大企业才需要考虑的事情，所有商家都能从一条顺畅、廉价的物流链条中获利特别是在现今各种物流要素涨价的压力下，商家必须寻找快捷路径，合理调配运力和控制进货数量；努力降低物流成本，提高物流效率思考题(1)你如何看待小企业或商家的物流管理?(2)考虑如果你开一家花店，在鲜花的采购方面应该怎样有效缩减成本?(3)物料管理在企业生产经营中占有何种地位?三美的——供应链双向挤压中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。
上海通用打倒存货魔鬼降低物流成本
利用“牛奶取货”方式，降低库存成 本
通用把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应 链
• 通用的部分零件，例如有些是本地供应商所生产 的，会根据生产的要求，在指定的时间直接送到 生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库， 所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大 量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不 浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海 通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早 晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应 商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三 家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返 回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返 回的浪费。
上海通用的目标
• 站在巨人的肩膀上，使自己成为巨人！
通用充分利用国际资源
上海通用具备国际级的眼光，充分利用合 作伙伴的优势，结合自身的优势资源并加 以整合，在激烈的竞争环境中走出一条创 新之路。
通用的生产线魔方
在上海通用汽车的生产线上，从一开始就定位在 高水准的IT系统，上海通用汽车花了3000万美元 建立IT技术平台，作为支撑整个工作运营的中枢 神经系统。 在上海通用汽车车间里，有一个大转盘，这是柔 性化制造的一个重要环节。这是上海通用汽车的 车体分配中心，它将一辆辆排好次序的车壳，送 到总装的流水线上。 有人把它比做一个魔方，可以换到任意一个位置， 可以随意组合。而上海通用汽车的柔性化制造体 系，就是由许多这样的系统打造出来的。
上海通用
打倒存货“魔鬼” 降低物流成本
上海通用目标
建一个在‘精益生产’指导 方式下的全新理念的工厂
精益生产的思想 ——及时供货(JIT—JustInTime)，及
时供货的外延就是缩短交货期。
• 物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期 来达到低成本、高效率。这个交货周期包 括从原材料到零部件，再从零部件到整车， 每一段都有一个交货期，这是对敏捷化至 关重要的一个方面。 • 上海通用每年都有一个，甚至不止一个新 产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。
从上海通用汽车看汽车行业的成本管理与定价方法
上海财经大学硕士学位论文从上海通用汽车看汽车行业的成本管理与定价方法姓名：汪华申请学位级别：硕士专业：高级管理人员工商管理指导教师：骆祖望20080501摘要从上海通用汽车看汽车行业的成本管理与定价方法摘要由于市场开放程度和世界经济一体化参与程度的加深，特别是中国加入啪之后，中国汽车市场逐步成为世界汽车市场的一部分，世界汽车跨国大公司在中国轿车市场展开了充分竞争。
定价策略在对市场的争夺中也显得越来越重要，而价格战的白热化又对成本管理提出了更高的要求。
随着汽车市场竞争的加剧，作为当今世界上具有最大潜在汽车市场的中国，入世的未来几年，汽车工业充满了机遇和挑战，将受到全方位的冲击和震撼。
价格竞争成为入世后我国汽车企业与世界汽车巨头之间无法回避的竞争，各大汽车集团争相采用成本管理创新的手段，以降低成本，抢占市场。
因此，降低汽车成本的同时提高市场占有份额是我国汽车产业的必然选择。
而随着市场营销理论的变革，传统的定价理论也逐步向战略定价理论转变。
当今对于定价的定义已由“销售我们所生产的”转变为“生产顾客所需要的”了，定价实质上体现营销与财务这两大职能之间的相互作用，其目的在于寻求顾客获得价值满足的愿望与公司收回成本并获得预期利润的需求这两者之间的平衡，以成本管理为基础的战略定价方法才能保证企业长期利润的最大化。
本文将分析我国汽车行业的成本竞争现状，并结合现有的成本管理理论和定价方法理论，通过介绍上海通用汽车有限公司（以下简称：上海通用汽车）战略成本管理方法一全球整车开发流程及远期项目成本控制的应用、引进全球采购评价机制，以降低材料采购成本，和以成本管理为基础的上海通用汽车财务部门在定价中采用的两大工具：定价工具ＰＶＡ（ＰｅｒｃｅｉｖｅｄＶａｌｕｅＡｄｊｕｓｔｍｅｎｔ）和评估工具ＥＡ（ＥｌａｓｔｉｃｉｔｙＡｎａｌｙｓｉｓ）来探讨战略成本管理理论以及以战略成本管理为基础的战略定价理论在中国汽车产业中的应用。
关键词：上海通用汽车汽车产业战略成本管理定价方法ＩｎｖｅｓｔｉｇａｔｅｉｎＣｈｉｎａ’ＳａｕｔｏｍａｒｋｅｔｆｒＯｍＳｈａｎｇｈａｉＧＭａｂｏｕｔＣｏｓｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄＰｒｉｃｉｎｇＭｏｄｅｌＡＢＳＴＲＡＣＴＤｕｅｔｏｔｈｅｄｅｅｐｌｙｏｐｅｎｉｎｇｕｐｏｆＣｈｉｎａｍａｒｋｅｔａｎｄｉｎｔｅｇｒａｔｉｎｇｏｆｇｌｏｂａｌｅｃｏｎｏｍｙ，Ｃｈｉｎａ＇ｓａｕｔｏｍａｒｋｅｔｈａｓｂｅｃｏｍｉｎｇａｐａｒｔｏｆｔｈｅｗｏｒｌｄ’Ｓａｕｔｏｍａｒｋｅｔ．ＥｓｐｅｃｉａｌｌｙａｆｔｅｒＣｈｉｎａｊｏｉｎｅｄｉｎｔｏＷＴＯ，ａｌｌｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌａｕｔｏｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒｓｓｔａｒｔｅｄｔｈｅｉｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｉｎＣｈｉｎａａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ．Ｗｉｔｈｔｈｅａｕｔｏｍａｒｋｅｔｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｉｎｔｅｎｓｉｆｉｅｓ，Ｃｈｉｎａ，ａｓｔｈｅｗｏｒｌｄ＇ｓｌａｒｇｅｓｔｔｈｅｎｅｘｔｆｅｗｙｅａｒｓａｆｔｅｒｊｏｉｎｉｎｇｔｈｅＷＴＯ，ｔｈｅａｕｔｏｉｎｄｕｓｔｒｙｉｓｐｏｔｅｎｔｉａｌａｕｔｏｍａｒｋｅｔ，ｉｎｆｕｌｌｏｆｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓａｎｄｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ，ａｌｌｗｉｌｌｂｅｔｈｅｉｍｐａｃｔａｎｄｓｈｏｃｋ．ＡｆｔｅｒＣｈｉｎａ＇ｓａｃｃｅｓｓｉｏｎｔｏｔｈｅＷＴＯ，ｐｒｉｃｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎａｍｏｎｇＣｈｉｎａａｎｄｗｏｒｌｄａｕｔｏｍａｋｅｒｓｃａｎｎｏｔｅｖａｄｅ，ａｍａｊｏｒａｕｔｏｍｏｔｉｖｅｇｒｏｕｐｓｃｏｍｐｅｔｉｎｇｉｎｎｏｖａｔｉｖｅｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｅａｎｓｔＯｒｅｄｕｃｅｃｏｓｔｓ，ａｎｄｃａｐｔｕｒｅｔｈｅｍａｒｋｅｔ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｔｏｒｅｄｕｃｅｃｏｓｔｓｗｈｉｌｅｉｍｐｒｏｖｉｎｇｖｅｈｉｃｌｅｍａｒｋｅｔｓｈａｒｅｏｆＣｈｉｎａ＇ｓａｕｔｏｉｎｄｕｓｔｒｙｉｓｔｈｅｉｎｅｖｉｔａｂｌｅｃｈｏｉｃｅ．ＡｌｏｎｇｗｉｔＩＩｍａｒｋｅｔｉｎｇｔｈｅｏｒｙａｎｄｔｈｅｃｈａｎｇｅｉｎｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｔｈｅｏｒｙｔｈａｔｔｈｅｐｒｉｃｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙｏｆｏｆｐｒｉｃｉｎｇｔｈｅｏｒｙｔｏｇｒａｄｕａｌｌｙｃｈａｎｇｅ．Ｆｏｒｔｏｄａｙ．ｓｐｒｉｃｉｎｇｈａｓｂｅｅｎｔｈｅｄｅｆｍｉｔｉｏｎ”ｓｅｌｌｉｎｇｏｕｒｐｒｏｄｕｃｔｓ”ｉｎｔｏ”ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｃｕｓｔｏｍｅｒｓｎｅｅｄ，”ａｎｄｔｈａｔｍａｒｋｅｔｉｎｇａｎｄｆｍａｎｃｉａｌｆｕｎｃｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｔｗｏ，ｔｈｅｐｒｉｃｉｎｇｅｓｓｅｎｃｅｏｆｔｈｉｓｔｏｓｅｅｋｖａｌｕｅｃｕｓｔｏｍｅｒｓｗｉｌｌｂｅｍｅｔａｎｄｔｈｅｄｅｓｉｒｅｔｏｒｅｃｏｖｅｒｃｏｓｔｓａｎｄｐｕｒｐｏｓｅｉｓｂｅｔｗｅｅｎｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒｏｆｉｔＷａｓｅｘｐｅｃｔｅｄｔｈａｔｔｈｅｄｅｍａｎｄｆｏｒｔｈｅｂａｌａｎｃｅｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｐｒｉｃｉｎｇｍｅｔｈｏｄｓｔｏｅｎｓｕｒｅｌｏｎｇ－ｔｅｒｍｐｒｏｆｉｔｍａｘｉｍｉｚｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．Ｔｈｉｓｐａｐｅｒｗｉｌｌａｎａｌｙｚｅｔｈｅｃｏｓｔｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓｏｆｔｈｅａｕｔｏｍｏｔｉｖｅｉｎｄｕｓｔｒｙｓｔａｔｕｓａｎｄ，ｉｎｃｏｎｊｕｎｃｔｉｏｎ丽ｍｅｘｉｓｔｉｎｇｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｅｏｒｙａｎｄｔｈｅｃｏｓｔｏｆｐｒｉｃｉｎｇｔｈｅｏｒｙ，ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄｂｙＳｈａｎｇｈａｉＧｅｎｅｒａｌＭｏｔｏｒｓＣｏ．，Ｌｔｄ．（ｈｅｒｅｉｎａｆｔｅｒｒｅｆｅｒｒｅｄｔｏ：ＳｈａｎｇｈａｉＧＭ）ｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｅｔｈｏｄｓ－ＧｌｏｂａｌＶｅｈｉｃｌｅＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＰｒｏｃｅｓｓＬｏｎｇ－ｔｅｒｍｐｒｏｊｅｃｔｓａｎｄｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌ，ｔｈｅｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎｏｆｇｌｏｂａｌｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｅｖａｌｕａｔｉｏｎｍｅｃｈａｎｉｓｍｓｔｏｒｅｄｕｃｅｍａｔｅｒｉａｌｐｒｏｏｕｅｍｅｎｔｃｏｓｔｓ，ａｎｄｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅＳｈａｎｇｈａｉＧＭｂａｓｅｄｔｈｅｆｉｎａｎｃｉａｌｓｅｃｔｏｒａｄｏｐｔｅｄｂｙｐｒｉｃｉｎｇｉｎｔｈｅｔｗｏｍａｊｏｒｔｏｏｌｓ：ＰＶＡｐｒｉｃｉｎｇｔｏｏｌｓ（ＰｅｒｃｅｉｖｅｄＶａｌｕｅＡｄｊｕｓｔｍｅｎｔ）ａｎｄａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｔｏｏｌｓＥＡ（ＥｌａｓｔｉｃｉｔｙＡｎａｌｙｓｉｓ）ｔｏｅｘｐｌｏｒｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｅｏｒｙａｓｗｅｌｌａｓｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ－ｂａｓｅｄｓｔｒａｔｅｇｉｃｐｒｉｃｉｎｇｔｈｅｏｒｙｉｎＣｈｉｎａ＇ｓａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｉｎｄｕｓｔｒｙｉｎｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ．ＫＥＹＷＯＲＤＳ：ＳｈａｎｇｈａｉＧｅｎｅｒａｌＭｏｔｏｒｓｔｈｅａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｉｎｄｕｓｔｒｙｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒｉｃｉｎｇｍｅｔｈｏｄｓ学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
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物流 项目 推出 之前 面临 的问 题
（1）集装箱堆场严重积压 RDC库存达到饱和，拆箱能力明显不足， 卸货铲车短缺，运输效率低下，信息管理 混乱，内部资源配置失衡。必须对各个环 节的资源进行整合。应该将有限的财力资 源和物力资源集中起来做最擅长的事。 公司注重信息系统的开发，利用本身专 业技术和物流管理经验，完善IT资源。 对于其他资源的整合，公司大胆采用“外 采购”。引进外部资源，利用其专业化优 势，节约总体成本。 （2）建立信息管理系统 开展通用CKD木箱物流项目的基础是高 效率的信息处理。因此，有必要建立一个 专门的信息管理系统。
上海通用公司物流成本成功控制 案例
100711刘智铭，颜阳 100712徐辉盛，倪浩良，王旭，李 旦
背景 介中美两国 迄今为止最大的合资企业，项目总投资15.2亿 美元，被列为98年市府一号工程。中远作为 中国第一大航运企业在经过了投标竞标后， 承担起SGM的汽车零配件CKD的运输任务。 这是中远迄今为止最大的签约项目。1998年7 月，中远集运和SGM汽车签订门到门运输协 议，其中由上海中负责SGM汽车零件CKD从 上海港九区至SGM的。再配送中心（RDC） 的一关三检、码头提箱和内陆运输任务。 由于在计划采购等前面环节发生偏差从而产 生瓶颈效应，使得海运、进口报关、内陆运 输等后续工作难度大增。进口报关方面经常 发生紧急报关情况；集装箱积压，RDC库存 能力不够，而传统的集装箱内陆运输已无法 适应SGM小批量、高频率的零件拉动。 所有 这些情况都给SGM的物流体系造成了极大的 压力：
实施 内容 和益 处
通用物流项目主要包括： （1）三级式库存管理： 按照集装箱、木箱、零件三个层次 进行库存管理。 （2）条块式配送: 根据SGM生产线用料进度，分时段 （最小间隔1小时）进行线性配送， 从而最大限度降低RDC库存压力； （3）开放式物流信息管理系统: 建立基于INTERNET上的CKD信息 管理系统，SGM通过访问上海货中 的网站直接获取相关信息，包括船 期查询、提单查询、集装箱/木箱跟 踪、零件盘点、定单处理、制订运 输计划等。
降低 物流 成本 分析
（1）精益生产 及时供货 精益生产的思想内涵很丰富，最重 要的一条就是像丰田一样——即时 供货，即时供货的外延就是缩短交 货期。所以上海通用在成立初期， 就在现代信息技术的平台支撑下， 运用现代的物流观念做到交货期短、 柔性化和敏捷化。 从这几年的生产实践来说，上海通 用每年都有一个或以上新产品下线 上市，这是敏捷化的一个反映。而 物流最根本的思想就是怎样缩短供 货周期来达到低成本、高效率。这 个交货周期包括从原材料到零部件， 再从零部件到整车，每一段都有一 个交货期，这是敏捷化至关重要的 一个方面。
降低 物流 成本 分析
（2）循环取货 驱除库存“魔鬼” 有些用量很少的零部件，为了不浪费运 输车辆的运能，充分节约运输成本，有的 零件根据体积或数量的不同，并不能装满 一车，但为了节省物流成本， 运输的车经 常满车配送，易造成库存高、占地面积大。 供应商之间送货缺乏统一的标准化管理， 在信息交流、运输安全等方面，都会带来 各种各样的问题。 上海通用聘请一家第三方物流供应商， 由他们来设计配送路线，然后到不同的供 应商处取货，再直接送到上海通用，利用 “牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式 解决了这些难题。这种做法体现了上海通 用的一贯思想：把低附加价值的东西外包 出去，集中精力做好制造、销售汽车的主 营业务，即精干主业。建立供应链预警机 制 追求共赢，这样可以充分利用国际国内 的资源优势，在短时间内形成自己的核心 竞争力。
背景 介绍
（1）库存能力的压力：RDC的库存 能力仅为2500个木箱，约合150个集 装箱，无法承受源源而来的CKD集 装箱。 （2）拆箱能力的压力：在短短数月 内，RDC的库存已达饱和状态， （3）信息管理的压力：基于以上混 乱状况，SGM的信息管理也面临了 极大的压力。 （4）物流成本的压力:掏箱方式虽 然暂时缓解了RDC库存压力，但是 反复掏箱直接导致了运输成本的大 幅增加
心得 体会
谢谢欣赏
再见
实施 内容 和益 处
作为SGM的陆运代理人，上海货 目睹了SGM的困难，总公司所倡导 的"创新是灵魂，改革是出路，发展 是目标"经营服务理念，如何应用到 通用项目中去，这一目标促使我们 变压力为动力，深化物流理念。在 上海中货公司领导下，项目组立即 着手进行一系列前期准备工作，包 括可行性论证、场库勘察、成本核 算等，并且主动了解客户的需求， 协调各个环节的联系。经过反复斟 酌，决定在内陆集装箱运输的基础 上提供增值物流服务，实施上海通 用CKD木箱物流配送项目（以下简 称通用物流项目）牵一发动全身， 以全方位的项目战略攻克各个方面 的症结。
实施 内容 和益 处
项目运作特点： （1）从集装箱内陆运输到CKD仓储配送： 通用项目发生了质的变化。由于最小装 载单位从集装箱缩小至木箱，需建立起专 门的信息管理系统，以满足CKD木箱配送 复杂物流操作对信息处理的需要。 （2）物流流程再造，对整个物流流程进 行了重新设计： 运力方案设计根据SGM每天发至上海货 物运送信息单，根据不同送货时间，合理 安排发货车辆和时间。装拆箱方案设计根 据仓库情况，叉车厂配置，同时进行拆、 装箱作业。 （3） 资源整合 对于物流服务商本身而言，它的资源构 成基本是相同的，如堆场、仓库、运输工 具、信息管理系统等。
降低 物流 成本 分析
作为国内最大的中美合资汽车企业， 上海通用是如何降低物流成本的？ 本案例分析了上海通用汽车在物流 运输上的可取之处。 上海通用汽车基于精益生产理念建 立了一套完整的采购、物流、制造、 销售与售后服务体系和质量管理体 系，并在生产和管理中大量采用计 算机控制技术。具有国际先进水平 的国内第一条柔性化生产线，涵盖 了冲压、车身、油漆、总装等整车 制造环节以及发动机、变速箱等动 力总成制造过程。
降低 物流 成本 分析
（3）注意协调与供应商之间的关系 上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产 流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同 时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较 小的车型。 上海通用与供应商建立信息沟通机制，如果把资 金比喻成公司的血液,则物料供应无疑就是生产线 的血液，物料供应系统就是生产线的供血系统。 上海通用汽车公司所采用的拉动式的物料供应系 统，以与其营销体系相对应是目前国际上较为先 进的拉动式经营策略是保持生产过程中库存量最 小的系统。如果供应商在原材料、零部件方面出 现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双 向的信息沟通。 新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉 及到的零部件供应商能同时提供新的零部件，而 不仅仅是生产商推出整车那么简单。作为整车生 产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展 中心，在物流方面也制作了很多标准流程，随着 通用产量来调整自己的产品。上海通用敏捷化的 要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行 调整。市场千变万化，供应链也是千变万化的， 对突发事件的应变也是如此。