上海通用汽车公司物流成本控制成本案例
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上海通用公司物流成本成功控制 案例
100711刘智铭，颜阳 100712徐辉盛，倪浩良，王旭，李 旦
背景 介绍
上海通用汽车有限公司（SGM）是中美两国 迄今为止最大的合资企业，项目总投资15.2亿 美元，被列为98年市府一号工程。中远作为 中国第一大航运企业在经过了投标竞标后， 承担起SGM的汽车零配件CKD的运输任务。 这是中远迄今为止最大的签约项目。1998年7 月，中远集运和SGM汽车签订门到门运输协 议，其中由上海中负责SGM汽车零件CKD从 上海港九区至SGM的。再配送中心（RDC） 的一关三检、码头提箱和内陆运输任务。 由于在计划采购等前面环节发生偏差从而产 生瓶颈效应，使得海运、进口报关、内陆运 输等后续工作难度大增。进口报关方面经常 发生紧急报关情况；集装箱积压，RDC库存 能力不够，而传统的集装箱内陆运输已无法 适应SGM小批量、高频率的零件拉动。 所有 这些情况都给SGM的物流体系造成了极大的 压力：
实施 内容 和益 处
ຫໍສະໝຸດ Baidu
项目运作特点： （1）从集装箱内陆运输到CKD仓储配送： 通用项目发生了质的变化。由于最小装 载单位从集装箱缩小至木箱，需建立起专 门的信息管理系统，以满足CKD木箱配送 复杂物流操作对信息处理的需要。 （2）物流流程再造，对整个物流流程进 行了重新设计： 运力方案设计根据SGM每天发至上海货 物运送信息单，根据不同送货时间，合理 安排发货车辆和时间。装拆箱方案设计根 据仓库情况，叉车厂配置，同时进行拆、 装箱作业。 （3） 资源整合 对于物流服务商本身而言，它的资源构 成基本是相同的，如堆场、仓库、运输工 具、信息管理系统等。
实施 内容 和益 处
作为SGM的陆运代理人，上海货 目睹了SGM的困难，总公司所倡导 的"创新是灵魂，改革是出路，发展 是目标"经营服务理念，如何应用到 通用项目中去，这一目标促使我们 变压力为动力，深化物流理念。在 上海中货公司领导下，项目组立即 着手进行一系列前期准备工作，包 括可行性论证、场库勘察、成本核 算等，并且主动了解客户的需求， 协调各个环节的联系。经过反复斟 酌，决定在内陆集装箱运输的基础 上提供增值物流服务，实施上海通 用CKD木箱物流配送项目（以下简 称通用物流项目）牵一发动全身， 以全方位的项目战略攻克各个方面 的症结。
降低 物流 成本 分析
作为国内最大的中美合资汽车企业， 上海通用是如何降低物流成本的？ 本案例分析了上海通用汽车在物流 运输上的可取之处。 上海通用汽车基于精益生产理念建 立了一套完整的采购、物流、制造、 销售与售后服务体系和质量管理体 系，并在生产和管理中大量采用计 算机控制技术。具有国际先进水平 的国内第一条柔性化生产线，涵盖 了冲压、车身、油漆、总装等整车 制造环节以及发动机、变速箱等动 力总成制造过程。
实施 内容 和益 处
通用物流项目主要包括： （1）三级式库存管理： 按照集装箱、木箱、零件三个层次 进行库存管理。 （2）条块式配送: 根据SGM生产线用料进度，分时段 （最小间隔1小时）进行线性配送， 从而最大限度降低RDC库存压力； （3）开放式物流信息管理系统: 建立基于INTERNET上的CKD信息 管理系统，SGM通过访问上海货中 的网站直接获取相关信息，包括船 期查询、提单查询、集装箱/木箱跟 踪、零件盘点、定单处理、制订运 输计划等。
降低 物流 成本 分析
（2）循环取货 驱除库存“魔鬼” 有些用量很少的零部件，为了不浪费运 输车辆的运能，充分节约运输成本，有的 零件根据体积或数量的不同，并不能装满 一车，但为了节省物流成本， 运输的车经 常满车配送，易造成库存高、占地面积大。 供应商之间送货缺乏统一的标准化管理， 在信息交流、运输安全等方面，都会带来 各种各样的问题。 上海通用聘请一家第三方物流供应商， 由他们来设计配送路线，然后到不同的供 应商处取货，再直接送到上海通用，利用 “牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式 解决了这些难题。这种做法体现了上海通 用的一贯思想：把低附加价值的东西外包 出去，集中精力做好制造、销售汽车的主 营业务，即精干主业。建立供应链预警机 制 追求共赢，这样可以充分利用国际国内 的资源优势，在短时间内形成自己的核心 竞争力。
背景 介绍
（1）库存能力的压力：RDC的库存 能力仅为2500个木箱，约合150个集 装箱，无法承受源源而来的CKD集 装箱。 （2）拆箱能力的压力：在短短数月 内，RDC的库存已达饱和状态， （3）信息管理的压力：基于以上混 乱状况，SGM的信息管理也面临了 极大的压力。 （4）物流成本的压力:掏箱方式虽 然暂时缓解了RDC库存压力，但是 反复掏箱直接导致了运输成本的大 幅增加
降低 物流 成本 分析
（3）注意协调与供应商之间的关系 上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产 流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同 时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较 小的车型。 上海通用与供应商建立信息沟通机制，如果把资 金比喻成公司的血液,则物料供应无疑就是生产线 的血液，物料供应系统就是生产线的供血系统。 上海通用汽车公司所采用的拉动式的物料供应系 统，以与其营销体系相对应是目前国际上较为先 进的拉动式经营策略是保持生产过程中库存量最 小的系统。如果供应商在原材料、零部件方面出 现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双 向的信息沟通。 新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉 及到的零部件供应商能同时提供新的零部件，而 不仅仅是生产商推出整车那么简单。作为整车生 产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展 中心，在物流方面也制作了很多标准流程，随着 通用产量来调整自己的产品。上海通用敏捷化的 要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行 调整。市场千变万化，供应链也是千变万化的， 对突发事件的应变也是如此。
降低 物流 成本 分析
（1）精益生产 及时供货 精益生产的思想内涵很丰富，最重 要的一条就是像丰田一样——即时 供货，即时供货的外延就是缩短交 货期。所以上海通用在成立初期， 就在现代信息技术的平台支撑下， 运用现代的物流观念做到交货期短、 柔性化和敏捷化。 从这几年的生产实践来说，上海通 用每年都有一个或以上新产品下线 上市，这是敏捷化的一个反映。而 物流最根本的思想就是怎样缩短供 货周期来达到低成本、高效率。这 个交货周期包括从原材料到零部件， 再从零部件到整车，每一段都有一 个交货期，这是敏捷化至关重要的 一个方面。
物流 项目 推出 之前 面临 的问 题
（1）集装箱堆场严重积压 RDC库存达到饱和，拆箱能力明显不足， 卸货铲车短缺，运输效率低下，信息管理 混乱，内部资源配置失衡。必须对各个环 节的资源进行整合。应该将有限的财力资 源和物力资源集中起来做最擅长的事。 公司注重信息系统的开发，利用本身专 业技术和物流管理经验，完善IT资源。 对于其他资源的整合，公司大胆采用“外 采购”。引进外部资源，利用其专业化优 势，节约总体成本。 （2）建立信息管理系统 开展通用CKD木箱物流项目的基础是高 效率的信息处理。因此，有必要建立一个 专门的信息管理系统。
心得 体会
谢谢欣赏
再见
100711刘智铭，颜阳 100712徐辉盛，倪浩良，王旭，李 旦
背景 介绍
上海通用汽车有限公司（SGM）是中美两国 迄今为止最大的合资企业，项目总投资15.2亿 美元，被列为98年市府一号工程。中远作为 中国第一大航运企业在经过了投标竞标后， 承担起SGM的汽车零配件CKD的运输任务。 这是中远迄今为止最大的签约项目。1998年7 月，中远集运和SGM汽车签订门到门运输协 议，其中由上海中负责SGM汽车零件CKD从 上海港九区至SGM的。再配送中心（RDC） 的一关三检、码头提箱和内陆运输任务。 由于在计划采购等前面环节发生偏差从而产 生瓶颈效应，使得海运、进口报关、内陆运 输等后续工作难度大增。进口报关方面经常 发生紧急报关情况；集装箱积压，RDC库存 能力不够，而传统的集装箱内陆运输已无法 适应SGM小批量、高频率的零件拉动。 所有 这些情况都给SGM的物流体系造成了极大的 压力：
实施 内容 和益 处
ຫໍສະໝຸດ Baidu
项目运作特点： （1）从集装箱内陆运输到CKD仓储配送： 通用项目发生了质的变化。由于最小装 载单位从集装箱缩小至木箱，需建立起专 门的信息管理系统，以满足CKD木箱配送 复杂物流操作对信息处理的需要。 （2）物流流程再造，对整个物流流程进 行了重新设计： 运力方案设计根据SGM每天发至上海货 物运送信息单，根据不同送货时间，合理 安排发货车辆和时间。装拆箱方案设计根 据仓库情况，叉车厂配置，同时进行拆、 装箱作业。 （3） 资源整合 对于物流服务商本身而言，它的资源构 成基本是相同的，如堆场、仓库、运输工 具、信息管理系统等。
实施 内容 和益 处
作为SGM的陆运代理人，上海货 目睹了SGM的困难，总公司所倡导 的"创新是灵魂，改革是出路，发展 是目标"经营服务理念，如何应用到 通用项目中去，这一目标促使我们 变压力为动力，深化物流理念。在 上海中货公司领导下，项目组立即 着手进行一系列前期准备工作，包 括可行性论证、场库勘察、成本核 算等，并且主动了解客户的需求， 协调各个环节的联系。经过反复斟 酌，决定在内陆集装箱运输的基础 上提供增值物流服务，实施上海通 用CKD木箱物流配送项目（以下简 称通用物流项目）牵一发动全身， 以全方位的项目战略攻克各个方面 的症结。
降低 物流 成本 分析
作为国内最大的中美合资汽车企业， 上海通用是如何降低物流成本的？ 本案例分析了上海通用汽车在物流 运输上的可取之处。 上海通用汽车基于精益生产理念建 立了一套完整的采购、物流、制造、 销售与售后服务体系和质量管理体 系，并在生产和管理中大量采用计 算机控制技术。具有国际先进水平 的国内第一条柔性化生产线，涵盖 了冲压、车身、油漆、总装等整车 制造环节以及发动机、变速箱等动 力总成制造过程。
实施 内容 和益 处
通用物流项目主要包括： （1）三级式库存管理： 按照集装箱、木箱、零件三个层次 进行库存管理。 （2）条块式配送: 根据SGM生产线用料进度，分时段 （最小间隔1小时）进行线性配送， 从而最大限度降低RDC库存压力； （3）开放式物流信息管理系统: 建立基于INTERNET上的CKD信息 管理系统，SGM通过访问上海货中 的网站直接获取相关信息，包括船 期查询、提单查询、集装箱/木箱跟 踪、零件盘点、定单处理、制订运 输计划等。
降低 物流 成本 分析
（2）循环取货 驱除库存“魔鬼” 有些用量很少的零部件，为了不浪费运 输车辆的运能，充分节约运输成本，有的 零件根据体积或数量的不同，并不能装满 一车，但为了节省物流成本， 运输的车经 常满车配送，易造成库存高、占地面积大。 供应商之间送货缺乏统一的标准化管理， 在信息交流、运输安全等方面，都会带来 各种各样的问题。 上海通用聘请一家第三方物流供应商， 由他们来设计配送路线，然后到不同的供 应商处取货，再直接送到上海通用，利用 “牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式 解决了这些难题。这种做法体现了上海通 用的一贯思想：把低附加价值的东西外包 出去，集中精力做好制造、销售汽车的主 营业务，即精干主业。建立供应链预警机 制 追求共赢，这样可以充分利用国际国内 的资源优势，在短时间内形成自己的核心 竞争力。
背景 介绍
（1）库存能力的压力：RDC的库存 能力仅为2500个木箱，约合150个集 装箱，无法承受源源而来的CKD集 装箱。 （2）拆箱能力的压力：在短短数月 内，RDC的库存已达饱和状态， （3）信息管理的压力：基于以上混 乱状况，SGM的信息管理也面临了 极大的压力。 （4）物流成本的压力:掏箱方式虽 然暂时缓解了RDC库存压力，但是 反复掏箱直接导致了运输成本的大 幅增加
降低 物流 成本 分析
（3）注意协调与供应商之间的关系 上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产 流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同 时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较 小的车型。 上海通用与供应商建立信息沟通机制，如果把资 金比喻成公司的血液,则物料供应无疑就是生产线 的血液，物料供应系统就是生产线的供血系统。 上海通用汽车公司所采用的拉动式的物料供应系 统，以与其营销体系相对应是目前国际上较为先 进的拉动式经营策略是保持生产过程中库存量最 小的系统。如果供应商在原材料、零部件方面出 现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双 向的信息沟通。 新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉 及到的零部件供应商能同时提供新的零部件，而 不仅仅是生产商推出整车那么简单。作为整车生 产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展 中心，在物流方面也制作了很多标准流程，随着 通用产量来调整自己的产品。上海通用敏捷化的 要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行 调整。市场千变万化，供应链也是千变万化的， 对突发事件的应变也是如此。
降低 物流 成本 分析
（1）精益生产 及时供货 精益生产的思想内涵很丰富，最重 要的一条就是像丰田一样——即时 供货，即时供货的外延就是缩短交 货期。所以上海通用在成立初期， 就在现代信息技术的平台支撑下， 运用现代的物流观念做到交货期短、 柔性化和敏捷化。 从这几年的生产实践来说，上海通 用每年都有一个或以上新产品下线 上市，这是敏捷化的一个反映。而 物流最根本的思想就是怎样缩短供 货周期来达到低成本、高效率。这 个交货周期包括从原材料到零部件， 再从零部件到整车，每一段都有一 个交货期，这是敏捷化至关重要的 一个方面。
物流 项目 推出 之前 面临 的问 题
（1）集装箱堆场严重积压 RDC库存达到饱和，拆箱能力明显不足， 卸货铲车短缺，运输效率低下，信息管理 混乱，内部资源配置失衡。必须对各个环 节的资源进行整合。应该将有限的财力资 源和物力资源集中起来做最擅长的事。 公司注重信息系统的开发，利用本身专 业技术和物流管理经验，完善IT资源。 对于其他资源的整合，公司大胆采用“外 采购”。引进外部资源，利用其专业化优 势，节约总体成本。 （2）建立信息管理系统 开展通用CKD木箱物流项目的基础是高 效率的信息处理。因此，有必要建立一个 专门的信息管理系统。
心得 体会
谢谢欣赏
再见