松下公关案例分析
松下公司激励案例分析
松下公司激励案例分析今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发。
日本松下员工激励日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。
会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。
这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
荣誉如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。
在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。
尊重并不是惧怕和敬畏。
尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。
尊重意味着让他自由发展其天性。
如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。
经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。
他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。
第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。
结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
成就激励最重要的表现形式就是合理晋升。
松下企业文化案例分析(仅供参考)
（七）企业文化建设 （七）企业文化建设 一、企业环境分 析 二、定位 三、提炼企业的核心价值观 四、企业形象设计 五、执行
步骤
（七）企业文化建设
误区
组织文化塑造的 非系统性和盲目性
组织பைடு நூலகம்化的 “高、大、空”
组织行为与公开宣扬的 价值观念不一致
不能持之以恒
（八）我国企业文化分析
困境
一、缺乏人才机 制 二、缺乏核心竞争 三、缺乏自主经营 四、缺乏战略规划 五、缺乏战略同盟
制度层
理念层
精神层
形象层 行为层
市场竞争的最高层次是文化竞争!
（五）企业文化重要性
模式 年代 特点 组织 控制 领导 管理中心 人性假设 激励方式 管理重点 管理性质 特征 经验管理 17691910 人治 直线式 外部控制 师傅型 物 经济人 外激为主 行为 非理性 科学管理 文化管理
1911-1980 1981年以来 法治 职能式 外部控制 指挥型 物 经济人 外激为主 行为 纯理性 文治 学习型组织 自我控制 育才型 人 自动人、观念人 内激为主 思想 非理性与理性相结合
（五）企业文化重要性
企业管理经历了从经验管理到科学管理再到文化管理 的发展阶段 从该表我们可以看出管理逐渐减趋于软化，并且越来 越突出“人”的地位人与人的行为成为管理过程的核 心。而企业文化理论也正是顺应该趋势而诞生的崭新 的管理理念，因而自然而然成为现代化管理的重要组 成部分。
（六）企业文化的功能
一、理论介绍
人物
观点
1、 迪尔（Deal）和 肯尼迪 （Kennedy）
2、 沙因（Edgar H.Schein） 3、 孙兵 4、 密克 5、 陈炳富
企业文化是各个层次上的员工的价值观和行为的总体及由此表现出 的企业的外在形象。
【案例分析】入乡随俗—松下企业文化的“中国化”
http://w“为了所在国的人们，依靠所在国的人们。
”——松下集团前社长山下俊彦入乡随俗——松下企业文化的“中国化”在中国，松下电器是高质量产品的代名词。
与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的，但在仅仅二十年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。
仅以北京松下为例，从其1987年成立到1997年十年间，北京松下采取滚动发展的方式先后建立了4条彩管生产线，彩色显像管的年产量从1990年的133.3万支增加到1996年411.1万支，平均年递增29.7%；产品销售额从1990年的6.5亿元增加到1996年29.4亿元，平均年递增50.3%；利润从1990年的1.80亿元增加到1996年的5.08亿元，平均年递增24.3%。
同时，北京松下还建成了3条年生产2358万支节能荧光灯的生产线，并先后通过了国际ISO-9000质量认证和中、美、日、德、加等国组织的国际安全标准认证（ISO-14000国际环境保护质量认证）。
目前，北京松下已成为松下集团在海外兴办的企业中最好的一个。
松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团和国内考察团前往松下在中国的合资企业中去参观、访问，探求成功之道。
显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方亦充分发挥了人力、物力和地利方面的优势。
但除此之外，松下的成功还有更秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化上的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”企业文化。
他山之“玉”松下公司的电器产品在世界市场上闻名遐迩，被企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球、倍受推崇。
松下电器所从事的经营涉及与国民生活相关的电子、电器用品和工业所需要的电子器械、电子零部件、半导体等电子技术领域。
作为综合性的电子生产企业，松下电器以其完善的销售能力和产品的魅力，在世界各地开展着各项业务。
松下营销案例
位员工能在团体的环境中追求和实现个人的价值，既满足了员工的“成就感”和 自我实现的需要，又强化了员工对企业的认同感、归属感，增强了他们对组织的 凝聚力、向心力。
松下公司充分运用了情感型激励理论。松下公司在企业活动中进行了长期的 感情投资，运用了情感传播的方式，使企业的管理具有浓厚的人情味。同时还十 分重视激励的方法，激励员工的创造性和进取性。它的合理化建议制度既充分地 调动了员工的创造性潜能，又有效地实现了管理者与员工的双向传播与沟通，融 洽了双方的关系，并且还提高了企业的劳动生产率。它现今推行的工资制度的改 革和“全员经营”的理念，打破了论资排辈的陈旧观念，有助于激发年轻人的积 极性，挖掘人才。同时又增强了员工的主人翁意识，促进了企业的壮大发展。可 见，管理公共关系是一门内求团结、外求发展的艺术。
松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下幸
之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福 利，致力于世界文化的繁荣发展”。松下先生给全体员工规定的经营信条是：“进 步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现”。进而，松下幸 之助还提出了“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同 化、感激报恩等七方面内容构成的“松下精神””。在日常管理活动中，公司非常 重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八时，松下公司遍布各 地的87000多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》。松下电器公司 是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时，松下幸 之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一 笔学费；而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，直至解雇。正是这 种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个机构繁杂、人员众多的企业产生了 强劲的内聚力和向心力。见过松下电器的人都知道“NATIONAL”，它不仅是松下 公司电器产品的商标，而且成为日本产品形象和经济起飞的象征。
管理学案例分析松下公司迅速崛起的原因
管理学案例分析松下公司迅速崛起的原因管理者高效、有效的管理模式确实能将一个公司带入发展的道路。
但是任何一个公司只靠管理者的管理头脑是发展不起来的，公司的成功除了与管理者有莫大的关系，同时也与其团队有着密不可分的关系。
团队说白了就是底下的员工，只有调动起了员工工作的积极性，让其做出事半功倍的工作效率，使之与公司相融合，才是公司成功的重要因素。
那么如何能有效快速的调动起员工的积极性呢？在所有的员工心目中，报酬会占着重要的地位。
而松下正是将员工放在了首位，才使得松下集团在成功的道路上如虎添翼。
松下曾说：“员工有了安定的生活保障，才能发挥十二分的努力，勤勉工作。
”有“精神教父”之称的松下，深深懂得精神的力量是以物质力量为后盾的，安定员工的生活，解除员工的后顾之忧，才是员工动力的永久源泉。
公司不断搞个工资制度，不断提高薪水。
有一段时间，松下电器处在战后最困难时期，但松下却把高工资放在首位，欲借高工资刺激劳动热情，创造效率。
1966年3月，松下电器取消“年功序列”工资制，公布实施“分类工作工资制”，建立了工种与工作能力相结合的工资体系，规定25岁以下的职工按不同年龄，26岁以上的职工按不同工种，都定有最低保证工资。
这种工资制，有利于调动员工积极性。
同时也推动了工资总额的上涨。
松下说：进行改革时，工资总额总是要增加3%-5%的。
到70年代，松下电器员工平均工资已经超过了欧美等国家，工资的增长促进了效率的提高，同时也为松下的发展留下的人才，进而的共同创造了松下传奇。
我们看待任何一个事物时，首先要明白这个事物的构成，它的主要组成部分是什么？从而进行有序、有针对性的研究，这样，怎么会不成功？。
松下案例分析-跨国经营学
《跨国经营学》讨论报告报告题目讨论案例学生专业班级学号案例小组小组成员时间日期自从1978年邓小平访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。
从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项目160多项，建立合资独资企业53家（上海7家公司），总投资近15亿美元。
但是松下在中国的经营状况却是未能和其的投资规模形成正比，2000年左右，在中国已经投资7.5亿美元和拥有50家独合资企业，但是松下的销售量任然遭受重创。
自2008年下半年全球经济危机以来，松下的主管们难得睡上安稳觉—亏损4443亿日元（约合249.9亿人民币），这是2008年第四季度的业绩；亏损530亿日元（约合41.7亿人民币），这是2009年第一季度辛苦3个月的结果；到了2009第二季度，亏损依然高达469亿日元（约合36.9亿人民币）。
大月均所统帅的松下电器海外业务部也陷入了败退之中—2009年第一季度，海外业务销售额与上年同期相比锐减33%，第二季度依然锐减30%。
2012年10月31日松下宣布2012财年(2012年4月～2013年3月）的合并最终损益（按照美国会计标准）预期从盈利500亿日元下调为亏损7650亿日元。
就松下在中国的亏损，通过对案例的分析，我得出以下的五个原因：1.中国家电企业的低价竞争：20世纪90年代，中国的企业家们将松下幸之助奉为自己的老师，学习松下的经营理念、产业布局和技术。
中国企业市场份额扩大，导致松下市场份额缩水；2.内部体制问题——终生雇佣制和事业部制：降低了生产效率；3.日元走强和08年金融危机：成本提高和市场需求降低的双创；4.松下在北京主营业务CRT被LED取代的趋势明显，企业转型：原有的主营业务急剧下降，转型过程中心产品也未能推出；5.喜欢高附加值产品：成本提高，但市场需求却未上升。
虽然松下的高层也采取了一些策略，比如：100美元抛售方略、学习中国企业并废除事业部制和终身雇佣制等。
松下幸之助案例
• 2.员工有了安定生活的保障，才能发挥 十二分的努力，勤勉工作。
5.明确共同理念
• 背景:2009年，某市就业指导中心针对5万名大
学生作了一次关于“左右你择业的因素”的网上 调查，结果显示，“光明的发展前景”、“适合 的岗位”、“适宜的工作环境”名列前三,高薪 紧随其后。
• 分析：1.要实现团队的高效率，仅仅依靠高薪
• 总结：松下企业文化作为使设备、技术和 制度运转起来的活的因素，在松下公司的 成长中形成，并不断得到培育强化，它是 一种内在的力量，是松下公司成功的重要 因素，它具有强大的向导力、凝聚力、感 召力和影响力，是松下的企业之魂。
松下经营之道
幸之助的经营理念
• 松下幸之助在长期的企业经营中 ，形成了自己独特的经营理念。 概括起来，以“自来水哲学”、 “堤坝式经营”和“玻璃式经营 ”最为重要。 • 尤其是“自来水哲学”，被幸之 助看作经营的根本理念，并以此 作为他的自传书名。
“人是万物之王”
• 松下幸之助强调，松 下公司的最大产品是 人。好的企业，应该 在出产品前先出人才 ，在制造产品前先培 养人才，“造人”先 于“造物”。 • 松下注重维系人心， 采取精神与物质结合 的激励办法。看似寻 常的发动职工提供建 议的制度，在松下公 司却有它的独到之处 ，实施的效果非常好 ，极大地发挥了广大 员工的潜能。
（四）文化活动法。
以企业文化为主体，经常举办各种 文化活动，从感情上强化员工对企业文化 的觉悟和认识，也是培育企业文化的有效 途径之一。
松下招聘实录 案例分析
这种方法的缺点在于它只能通过一些 关键特考察员工，而对员工的一些诸 如动机、要求等内在的东西无法考察。 因此，它适合作为初步筛选阶段的一 个工具，筛选大量的基本合格的应聘 者，对应聘者的考察不够深入。
素质是什么？
素质一词本是生理学概念，各 门学科对素质的解释不同，但都有 一点是共同的，即素质是以人的生 理和心理实际作基础，以其自然属 性为基本前提的。也就是说，个体 生理的、心理的成熟水平的不同决 定着个体素质的差异，因此，对人 的素质的理解要以人的身心组织结 构及其质量水平为前提。
4、应试者回答问题的技巧 (1) 把握重点，简捷明了，条理清 楚，有理有据。 (2) 讲清原委，避免抽象。 (3) 确认提问内容，切忌答非所问。 (4) 有个人见解，有个人特色。 (5) 知之为知之，不知为不知。
压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，
以了解求职者将如何面对工作压力。 面试人通过提出生硬的、不礼貌的 问题故意使候选人感到不舒服，针 对某一事项或问题做一连串的发问， 打破沙锅问到底，直至无法回答。 其目的是确定求职者对压力的承受 能力、在压力前的应变能力和人际 关系能力。
情景模拟面试
优点：
（一）针对性 由于模拟测试的环境是拟招岗位或近似拟招岗位的环境，测试内 容又是拟招岗位的某项实际工作，因而具有较强的针对性。 （二）直接性 在结构化面试中，应试者容易陷入消极被动的境地，消极地接受 考官的提问，被动地思考和回答问题，在这种情况下，应试者实际上 是在机械地回答问题，而不是就问题发表自己的观点与想法。 （三）可信性 由于模拟测试接近实际，考查的重点是应试者分析和解决实际 工作问题的能力，加之这种方式又便于考官根据自己丰富的工作经验 进行观察、了解应试者是否具备拟任岗位职务的素质，因此普遍反映 模拟测试比笔试和其他面试形式更具有可信性。
管理学案例-松下电器案例分析
“
日 本 手 机 军 团 ”
独特的日本特色
2000年
“哈日”潮流
神魂颠倒的年轻人
松下手机的市场排名一直保持在中国市场的前 十位
2001年之后
创新不够，新品推出不力，使得销量明 显下滑
GD9பைடு நூலகம்被召回事件
松下手机本想借GD85东山再起，没 想到在日本市场销量一直很好的大 屏幕直板手机GD85在中国市场却是 应者寥寥
3、加强研发能力，增强产品的技术含量，如退出低端市场， 抢占高端手机市场；加强数字化和网络化技术的运用；鼓 励创新精神，用品牌和质量打天下。同时加强与TCL、索尼 等严发能力强的企业合作。
1. 4、 完善产品售后服务，建立优质专卖点，方便维修 服务。
现任领导
会长：森下洋一
社长：中村邦夫
——日本松下的人力资源管理
一、寻求70分人才 二、人才不是“捡”来的，必须着意去培养 三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针” 四、训练人才重在启发独立 五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是
育人的大好时机。 六、不可雇佣朋友 七、不要挖墙角
1999年，松下在对中国121个城 市的600家大中型商场调查显示， 十大家电名牌中，松下已被长 虹、康佳、TCL超越，无可奈 何让出了96年以前保持的榜首 之位
松下最大的彩电生产基地山东济南的公司出现首次亏损， 2000年，亏损继续。松下在低端市场的优势不复存在，不 得不跟随国产家电加入降价洪流，主流机型降幅达19%。
1、生产方面——总成本领 先战略和价格战不适合现今 中国市场的需要
2、销售方面——销售与售后服
务脱节
3、管理方面——生产销售一体 化、决策应对缓慢；本土化程度 低，资源利用率低
松下的经营理念案例分析
松下的经营理念案例分析松下的经营理念案例分析松下的企业使命是“实业人的使命”，即“我们的努力正是为了提高全人类的生活水准，为社会全体的繁荣做最大贡献。
”这也被称为“自来水哲学”——消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。
正是有了这样的使命，松下企业通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。
由此，奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。
正是这种经营方针，使松下得到顾客的信赖，渡过了一个又一个难关，逐步走上壮大之路。
松下在产品开发上以模仿为主，走短平快路线。
一旦发现某个有前景的新产品，松下就会拿过来，做出比别人甚至比原发明者质量更高、价格更低的“新产品”。
“模仿中的创新”使松下取得了经营上的成功。
但是，在真正的原创上就略逊一筹。
引领产业先锋的原创型创新，会受到自来水哲学的局限。
然而，自来水哲学中蕴含的服务思想、顾客至上观念、推动社会走向繁荣和富裕的愿望并不过时。
自来水哲学的深层价值，在于把企业使命最终定位于社会责任上。
在“自来水哲学”的基础上，松下提出了“堤坝式经营”和“玻璃式经营”。
堤坝式经营有效地避免了经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。
而玻璃式的要旨是公开和透明，种公开和透明是建立在对员工信任的基础之上。
这使得雇主与员工坦诚相待，互相信任。
这正是松下能发展到今天这个地位的重要原因。
优秀的领导者松下幸之助使得松下这个品牌深入人心，其独特的经营理念更是受到了不少中国经理的青睐，在一些企业中采取类似做法也收到了相应的效果。
但且不可忘记，松下的成功之处，是外在仪式和内涵意义的有机结合。
很多人以为，企业的目的就是赚钱，就是利润最大化。
对此，幸之助有他独特的见解。
企业的存在目的绝不仅仅是赚钱，企业的真正使命，在于实现社会繁荣。
赚钱是为企业履行社会责任创造条件的，一个不能为社会繁荣作出贡献的企业，哪怕赚钱再多，也背离了正道。
幸之助宣称：“担负起贡献社会的责任是经营企业的第一要件。
案例分析 松下公司这样培养商业人才
案例分析松下公司这样培养商业人才松下公司这样培养商业人才在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔,有一个美丽的花园式庭院,这就是松下商学院. 松下商学院是为松下集团培养销售经理的一年制商业大学.自1970年创办以来,为松下公司培养了3000多名专业人才.商学院的教育方针和教学内容十分有趣.它融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉,对学员进行着严格的教育.商学院的纲领是,坚守产业人的本分,以期改善和提高社会生活,为世界文化的发展作贡献.商学院的信条是:和亲合作,全员至诚,一致团结,服务社会.商学院的研修目标是中国古典《大学》中的“明德”-------竭尽全力身体力行实践商业道德、“亲民”-------至诚无欺保持良好的人际关系、“至善”-----为实现尽善尽美的目标而努力.商学院的作风是,寒暄要大声,用语要准确,行动要敏捷,服装要整洁,穿鞋要讲究,扫除要彻底.我们来看一下学员一天的学习和生活情况.清晨5时30分,松下电器公司的旗帜冉冉升起.6时,象征进攻性的“咚咚”的鼓声把大家唤醒.6时10分,全员集合.点名之后,各个学员面向故乡,遥拜父母,心中默念:“孝,德之本也.身体发肤,受之父母,不敢毁伤,孝之始也.立身行道,扬名于后世,以显父母,孝之终也.”接着,做早操.然后,列队跑步3公里.7时10分,早饭.每顿饭前,全体正襟危坐,双手合十,口诵“五观之偈”,飘飘然,若在世外:一偈“此膳耗费多少劳力”,二偈“自己是否具有享用此膳之功德”,三偈“以清心寡欲为宗”,四偈“为走人之正享用此膳”.饭后,还要双手合十,诵念:愿此功德,广播天下,吾与众生,共成道业.7时50分,商业道德课.通常学习《大学》、《论语》、《孟子》和《孝经》,确立“经商之道在于德”的思想.8时40分,早会.全体师生集合,站成方队,朗诵松下公司的“纲领”、“信息”、和“精神”,齐唱松下公司之歌.9时,以班为单位,站成一圈,交流经验.9时10分至下午4时,4节业务课.由讲师讲解经营之道,诸如,经营思想、经营心理学、市场学以及顾客接待术和商品推销术.如何接电话、打电话,也是其中的科目之一.要求在接、打电话时,正襟危坐,聚精会神,不许吃东西,不许吸烟.听到电话铃响,马上去接,要首先声音清晰、态度和蔼地表明自己公司的名称和所属部、课,并准确地记下电话内容.交由主管人处理.打电话时,内容力求简明扼要,拨通电话后,马上报出公司名称和所属部、以及自己的姓名,在作简单的问候后,把要求和希望简要告诉对方.说话时,语气要委婉诚恳.讲完后,要说些“拜托了”之类的客气话才能挂上电话.下午4时30分,自由活动.有的到运动场打球、有的到卡拉OK歌厅唱歌,也有的到体育馆练柔道、剑道.晚上6时50分,茶道.大家都换上和服,席地而坐,通过煮茶和品茶,追求形式上的完善、气氛上的和谐和精神上的享受.10时17分,点名.全体学员面壁父母,感谢父母的养育之恩.10时20分,全体正襟冥想,总结一天的收获.10时30分,一天的学习结束了.问题:1. 松下电器公司对销售经理的培养有什么特点?2. 松下电器公司在培训内容上如何安排?有何特色?3. 松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化?4. 松下电器公司采用哪些方法和手段培育优良的企业文化?5. 从此案例中受到什么启发?1(答:特点:融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉,对学员进行着严格的教育。
松下案例
松下企业文化松下精神并不是公司创办之日一下子产生的，它的形成有一个过程。
在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，并以此激发职工奋斗的热情与干劲。
松下电器公司首先于1933年7月制定并颁布了“五条精神”，其后在1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神；产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦让的精神、适应形势的精神和感恩报德的精神。
松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练，教育训练的方式可以做如下的概括：一是反复诵读和领会。
作为公司领导人的松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法，所以每天上午8时，松下电器公司遍布日本的87000名职工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。
其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。
二是所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。
松下电器公司认为，说服别人是说服自己最有效的办法。
在解释松下精神时，松下电器公司有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司非常宽大，把错误当作训练费用，从中学习；但是你如果违反公司的基本原则，就会到严重的处罚——解雇。
三是隆重举行新产品的出厂仪式。
松下电器公司认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。
所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。
这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，松下幸之助常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告，如：“新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动，是本年度我们事业蒸蒸日上兴旺发达的象征”。
在松下幸之助向全体职工发表热情的演讲后，职工分乘各自分派的卡车，满载着新出厂的产品，分赴各地有交易关系的商店，商店热情地欢迎和接收公司新产品，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后，职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束。
松下案例分析PPT课件
（1894年11月26日 - 1989年4月27日）
•
“事业部”、“终身雇 佣制”、“年功序列”
等日本企业的管理制度
都由他首创。
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人生的五个阶段
• 快乐的童年
最小的
• 学徒磨练
1904年，9岁的幸之助开始了
他长达15年的学徒生涯。
• 松下极为重视培养人才，形成“造物先造人” 的理念。松下尊重职工，处处考虑职工利益， 给予职工工作的欢乐和精神上的安定感，与职 工同甘共苦。
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“血汗工厂”--富士康
• 拒绝和员工签合同 采用人才外包制 • 克扣员工工资 员工一半收入靠加班 • 公司内部规定不近人情（如：不能3人以上并排走路等等） • 变相冷酷裁员 • 富士康员工早餐全部用生蛆鸡蛋制作
的激励办法。看似寻 常的发动职工提供建 议的制度，在松下公 司却有它的独到之处，
实施的效果非常好，
极大地发挥了广大员
工的潜能。
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善待部下，努力使员工幸福
• 松下公司在物质方面给职工以优厚的待遇，在 日本率先采取五天工作制，实行男女工资平等 制，工人到35岁就有一套自己的住宅，使松下 的职工真正感到幸福。
• （一）加强双向沟通，实现信息共享 • （二）建树企业文化，增强组织内聚力 • （三）掌握用人之道，加强组织的向心力 • （四）创造“家庭气氛”，协调与非正式组织的关系
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雇主与员工坦诚相待，互相信任
• 随着企业的扩展，幸之助将经营规范化。定期对员工公开企业的财务状况，总结 各人的贡献情况，定期向员工说明企业的规划目标，经营当局和工会组织保持有 效地沟通和协商等等
• Lumix数码相机 • 笔记本电脑 • DVD、DV数位摄影
松下公关案例分析
松下公司的活动原则
• 认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社 会的福利，致力于世界文化的繁荣与发展。
松下先生给全体员工规定的经营信条
• 进步和发展只能通过公司每个人的共同努 力和协力合作才能实现。
松下------------内部员工公关关系
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松下凭借其成熟的理 念机制处理公司与员 工之间公关关系，在 松下公司形成了上下 一心、和谐相容的 “家庭式”氛围 ，在
培养员工积极向上的 精神价值观意义所在
首先：员工的价值观念赋予企业、组织重大的社会责任。 其次：员工积极向上的精神价值观赋予广大员工的日常工 作以崇高的意义。
• 松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个 诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作 为一笔学费；而你背离了公司的价值规范， 就会受到严厉的批评，直至解雇。正是这 种精神价值观的作用，使得松下公司这样 一个机构繁杂、人员众多的企业产生了强 劲的内聚力和向心力。
• 1、基本业务技能训练
• 2、‘‘松下精神”的学习领会
组织结构 Structure
经营战略 Strategy
组织系统 System
7S 员工共有的 价值观念 Shared-value
组织班子 Staff
技能 Skills
组织作风 Style
企业成功应具备的七个基本要素
松下精神
松 下 精 神
产光友奋礼顺感 业明善斗节应激 报正一向谦同报 国大致上让化恩
松下幸之助
内部员工公共关系
一个能够取得卓越成就，并能长期 保持竞争优势的企业、公司和其他 组织机构，靠的究竟是什么法宝？
一、员工的价值观念是决定组织成败荣衰的一个根本问题。
每一个社会组织都必须有一个价 值信念和行为宗旨，以维系和激 励全体员工，充分调动他们的积 极性、主动性和创造性。
日本商务谈判成功案例3篇
日本商务谈判成功案例3篇日本松下电器公司创始人松下幸之助先生刚“出道“时，曾被对手以寒暄的形式探测了自己的底细，因而使自己产品的销售大受损失。
批发商了解到松下在东京，人地两生、又暴露出急于要为产品打开销路的愿望，因此趁机杀价，“你首次来东京做生意，刚开张应该卖的更便宜些。
每件20元，如何?”结果没有经验的松下先生在这次交易中吃了亏。
日本国内红豆欠收，日本一家公司急需从中国进口一批红豆。
中国有相当多的库存，但有相当一部分是前一年的存货，我国希望先出售旧货，而日方则希望全是新货。
中国和日本分别派出官方的商务经理作为谈判代表团的负责人，并且日本方面派出了很厉害的谈判专家以及中国问题专家。
3.2确定谈判态度中方和日方都希望达成统一的协定，完美的完成这笔红豆交易，并且双方都希望借此为契机在电子、建材、医疗等各个方面开启更多的合作，中日双方都希望建立起长期的贸易合作关系。
因此这场谈判中中方决定在保证中方利益以及底线的前提下可以作出相应的让步，以促成红豆的出口，同时在谈判的过程中要向日方展现出良好的形象以及专业的态度，以得到日方谈判代表的信任为日后的更深入的合作铺平道路。
3.3充分了解谈判对手在商业活动中面对的谈判对象多种多样，我们不能拿出同一样的态度对待所有谈判。
我们需要根据谈判对象与谈判结果的重要程度来决定谈判时所要采取的态度。
中方：优势.红豆供应充足，日方不了我方的情况，且与其他红豆供应国相比价格便宜。
劣势.红豆的储存量大，陈货多。
日方：优势.中方红豆出口路径较窄，有其他的红豆出口国，占有购买主动权。
劣势.对中方的具体情况了解不多。
3.4准备多套谈判方案谈判双方最初各自拿出的方案都是对自己非常有利的，而双方又都希望通过谈判获得更多的利益，因此，谈判结果肯定不会是双方最初拿出的那套方案，而是经过双方协商、妥协、变通后的结果。
4谈判过程4.1开场阶段日方：介绍其国内的红豆的产量，说明当前的困境，表示得到中方的帮助。
《松下案例分析》课件
松下公司是一家全球知名的电子公司，具有悠久的历史背景和卓越的组织文 化。本课件将分析松下的战略、管理哲学、营销策略、创新思维以及对其他 企业的启示。
公司概况
公司介绍
介绍松下公司的核心业务和主要产品。
公司组织架构
解析松下公司的组织结构和管理层次。
公司历史背景
探讨松下公司的起源和历史发展阶段。
公司规模
介绍松下公司的规模、全球分布和员工数量。
松下的战略
1
松下的经营理念
探讨松下公司秉持的核心价值观和发展
松下的战略目标
2
理念。
解析松下公司的长期和短期战略目标。
3
松下的全球化战略
探讨松下公司在全球范围内的业务扩张
松下的产品战略
4
和战略规划。
介绍松下公司在产品研发和创新方面的 战略。
松下的管理哲学
3 松下的产品推广
4 松下的市场获客策略
探讨松下公司在产品推广方面的策略和技巧。
解析松下公司吸引和保留客户的市场策略。
松下的创新思维
1
松下的创新理念
探讨松下公司在创新方面的核心理念和
松下的创新实践
2
价值观。
介绍松下公司如何将创新理念付诸实践
并取得成功。
3
松下的技术创新与产品创新
解析松下公司在技术研发和产品创新方
松下的管理理念
解析松下下公司鼓励的员工文化和 多元化。
松下的员工培训
介绍松下公司对员工职业发展的 重视和培训计划。
松下的营销策略
1 松下的市场定位
解析松下公司在市场中的定位和目标受众。
2 松下的品牌建设
介绍松下公司对品牌形象的塑造和品牌价值 观的传达。
组织职能案例分析
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后， 德姆就是在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的 方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下 属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公 司。 据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问 题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属 各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问 题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖 金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万 美元。
但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理 人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。 另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分 权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的 认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。 德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更 好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人 员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认 为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络 人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1.同属于BT集团的各生产经营单位，如：①风扇厂、 空调设备厂、家电厂；②房产公司、贸易发展公司；③ BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢 铁开发有限公司，它们各自与BT集团股份有限公司的关 系是： A.均为子公司与母公司的关系。 B.均为企业内部指挥链上的行政管理关系。 C.均为具有独立法人地位的企业间的产权联结关系。 D.①、②类为分厂、分公司与总公司的关系，③类为 子公司与母公司的关系。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财 务部门根本就无法控制这么多分公司的财 务活动，因此造成联合公司总部甚至无法 了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 案例讨论题： 1.比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？ 2.你对德姆的激励方法有何看法？ 3.参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋 人员之间的关系？
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• 1、基本业务技能训练 • 2、‘‘松下精神”的学习领会
组织结构 Structure 经营战略 Strategy 组织系统 System
员工共有的 价值观念 Shared-value
Hale Waihona Puke 7S 组织班子 Staff
技能 Skills
组织作风 Style
企业成功应具备的七个基本要素
松下精神
松 下 精 神
产 业 报 国
光 明 正 大
友 善 一 致
奋 斗 向 上
礼 节 谦 让
顺 应 同 化
感 激 报 恩
培养员工积极向上的 精神价值观意义所在
首先：员工的价值观念赋予企业、组织重大的社会责任。 其次：员工积极向上的精神价值观赋予广大员工的日常工 作以崇高的意义。
• 松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个 诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作 为一笔学费；而你背离了公司的价值规范， 就会受到严厉的批评，直至解雇。正是这 种精神价值观 精神价值观的作用，使得松下公司这样 精神价值观 一个机构繁杂、人员众多的企业产生了强 劲的内聚力和向心力。
松下崛起的秘密
Panasonic Panasonic
松
如 何 协 调 部 员 工 公 关 关 系 公 司
下
内
松下公司 的电器产 品在世界 市场上早 就闻名通 途，被海 内外企业 界誉为" 经营之神 "的公司 创始人松 下幸之助， 也因畅销 书《松下 的秘密》 而名扬全 球。
松下幸之助
内部员工公共关系
三、运用“情绪指数”调动积极性， 学会使用合理的感情投资和激励艺 术
•
实现值÷期望值=情绪指数
“出气室”----提高员工的“情绪指数”
• 1、认真分析怨气产生的原因 • 2、正确看待怨气的利与弊 • 3、要创造一定的条件，使员工们的怨气放 出来
“经营之神”松下幸之助的激励艺术
• • • • • 1、日常交往中，融通式激励。 2、布置工作时，发问式激励。 3、委派任务时，授权时激励。 4、令行禁止时，影响式激励。 5、评价功过时，期望式激励。
松下公司的活动原则
• 认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社 会的福利，致力于世界文化的繁荣与发展。
松下先生给全体员工规定的经营信条 • 进步和发展只能通过公司每个人的共同努 力和协力合作才能实现。
松下------------内部员工公关关系
•
松下凭借其成熟的理 念机制处理公司与员 工之间公关关系，在 松下公司形成了上下 一心、和谐相容的 “家庭式”氛围 ，在 与国内外同行的竟争 中，松下公司的电器 产品格外受人青睐。
二、在组织内部完善合理化建议制 度，表彰和奖励先进的员工
• 经常向上级领导提出合理化建议，会增强 员工的责任感和上进心。在松下电器公司 数十年的创业过程中‘‘建议箱”已成为 管理的宠儿。 • ‘‘请拿出你的主意去换金钱”成为松下 员工中流行的口号。
合理化建议制度
• 1、制定出合理的方案，事先设计好“提案 表格”或“建议书”分发给员工填写，随 时收集各方的意见和建议。 • 2、抓紧时间审评，及时给本人反馈处理意 见。 • 3、经常向员工公布合理化建议的采纳情况 和实施效果，对积极分子给予适当的表彰 和奖励。并做到明晰性、及时性、可获得 性、多样性。
一个能够取得卓越成就，并能长期 保持竞争优势的企业、公司和其他 组织机构，靠的究竟是什么法宝？
一、员工的价值观念是决定组织成败荣衰的一个根本问题。
每一个社会组织都必须有一个价 值信念和行为宗旨，以维系和激 励全体员工，充分调动他们的积 极性、主动性和创造性。
松下公司在日常经营管理中给予员 工两种训练。