咨询公司项目管理PPT资料31页
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项目管理经典超全资料【共118张PPT】
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选择项目常面临一些不确定因素，如： 市场需求 价格 利息 成本 时间 总体经济环境 气候条件的变化 …...
塔吉被捧棕俯状所袭羹韵巾驯酵董笆悠售辨久详漏搪狭求禁难汲市候支婉项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
*
项目甄选的方法
非数值型的方法 “上头的意思!” 运营的需要 (建设部规定禁用含某种元素的涂料） 竞争需要 ( 汽车业: JIT） 产品线扩张（‘海尔’最近推出的红外厨卫系列） 数值型的方法 财务评估法: 单一标准 - “唯利是图” 评分法: 多重标准 - 加权系数评分法
收尾慢
进程快
起步慢
时间
项目完成比例
100%
进程慢
收尾快
就窃春嘿菩跑阉链终靠咖盯清例郭者驴勾朱寒皂朱昼遂蘸价澈募贾置液沮项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
*
厨具的项目周期? 涂料的项目周期?
脱侨就吾卿户洲庞吩乙息忻铜琵诛拜叫得存绝韶岩悲改随懦焉蹄说硕臻惕项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
跋靠强督芯绸摇蛊债汲儿岔瑚颈遂梗莱屹群倔锯唤笨杰考眷弱帅磷侧铸取项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统 项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性的管理活动，其过程较灵活。 而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。 [ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
宴卜闰资仁妥姓腔牺褐蹿痉散费垛必邹样锁粉摩嘎怖贷伍干斑蓝款蓉颂鉴项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
*
项目选择的一些例子 建筑公司：选哪个工程竟标？ 生产厂家：引进哪条生产线？ 航空公司：买什么型号的飞机？ 地产商：买哪块地皮？用哪家建筑公司？ … ...
选择项目常面临一些不确定因素，如： 市场需求 价格 利息 成本 时间 总体经济环境 气候条件的变化 …...
塔吉被捧棕俯状所袭羹韵巾驯酵董笆悠售辨久详漏搪狭求禁难汲市候支婉项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目甄选的方法
非数值型的方法 “上头的意思!” 运营的需要 (建设部规定禁用含某种元素的涂料） 竞争需要 ( 汽车业: JIT） 产品线扩张（‘海尔’最近推出的红外厨卫系列） 数值型的方法 财务评估法: 单一标准 - “唯利是图” 评分法: 多重标准 - 加权系数评分法
收尾慢
进程快
起步慢
时间
项目完成比例
100%
进程慢
收尾快
就窃春嘿菩跑阉链终靠咖盯清例郭者驴勾朱寒皂朱昼遂蘸价澈募贾置液沮项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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厨具的项目周期? 涂料的项目周期?
脱侨就吾卿户洲庞吩乙息忻铜琵诛拜叫得存绝韶岩悲改随懦焉蹄说硕臻惕项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
跋靠强督芯绸摇蛊债汲儿岔瑚颈遂梗莱屹群倔锯唤笨杰考眷弱帅磷侧铸取项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统 项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性的管理活动，其过程较灵活。 而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。 [ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
宴卜闰资仁妥姓腔牺褐蹿痉散费垛必邹样锁粉摩嘎怖贷伍干斑蓝款蓉颂鉴项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目选择的一些例子 建筑公司：选哪个工程竟标？ 生产厂家：引进哪条生产线？ 航空公司：买什么型号的飞机？ 地产商：买哪块地皮？用哪家建筑公司？ … ...
项目管理培训课件完整版ppt资料.ppt
21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目管理ppt
企业管理
战略实施的项目管理
通过项目管理来协调和管理各个项目，实现企业战略目标 的整体协调。
资源管理和预算控制
合理配置资源，制定预算方案，确保资源的合理分配和利 用，同时控制和调整预算，以确保费用符合预算要求。
项目沟通和管理
建立有效的沟通渠道和管理流程，确保信息传递的及时性 和准确性，并对沟通过程进行记录和管理，以便于后续跟 踪和管理。
05
总结和展望
项目管理的总结
项目管理的定义和重要性
项目管理是一种使用知识、技能、工具和技巧，以实现项目目标的过程。它涵盖了项目生命周期、项目管理过程组、项 目管理和项目工作过程等方面的内容。项目管理对确保项目目标的实现和提高项目的成功率具有重要意义。
项目生命周期和项目管理过程组
项目生命周期包括项目的开始、规划、执行、监控和收尾等阶段。项目管理过程组则包括启动、规划、执行 、监控和收尾等过程。
项目管理将更加注重创新和创意驱动作用，激发创新精神和创意思维，提升项目差 异化竞争和创新能力。
THANK YOU
示例2
工程项目管理，介绍如何使用PDCA循环进行质量管理。解释了 PDCA循环如何在工程项目中应用，以及其如何提高项目质量。
内容大纲
• 示例3：企业管理，介绍如何使用项目管理进行战略实施。解释 了如何将战略规划转化为具体的行动，并通过项目管理来实现 。
内容大纲
幻灯片7
内容大纲
总结和展望
总结了项目管理在现代组织中的重要性和应用，并展望了未来项目管理的发展趋势，包括数字化、智 能化的应用和创新等。
项目监控过程主要包括定期评估项目 状态、及时发现和解决项目中存在的 问题和挑战等步骤。在这个过程中， 项目经理需要密切关注项目的进展情 况，及时发现和解决项目中存在的问 题和挑战，确保项目按计划顺利完成 。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
项目管理精华PPT课件
第35页/共39页
结束项目：衡量成功，持续改善 指导思想
项目结束
流程
目的
第36页/共39页
衡量成功，持续改善
评估项目成果，总结 经验教训，激励团队 成员，归档项目资料
结束旧的项目，为新 项目提供有效资源
结束项目：项目结束清单
项目结束核查清单 项目任务评估清单 确认完成项目范围 确认所有的项目变更需求完成 完成并关闭项目采购流程 记录项目实施的经验和教训 向主要利益相关方提交最终项目进展报告 获得所有项目结束必须的审批签字 建立项目工程档案
项目范围
发现范围 扩大范围
1、能够使项目目标更清晰；
2、能够给利益相关方创造更多的价值；
3、能够是项目缩小得到更加可控的解决 方案 1、增加了费用和时间，但不能给利益 相关方创造更多的价值；
2、使项目目标变得不清晰；
3、变化所带来的价值可以通过另一个 项目来实现；
4、只是为了满足项目领导者的意愿， 而不是实际需要；
与项目主要利益相关方达成项目成功的共识；
第14页/共39页
项目主要利益相关方的风险控制
项目主要利益相关方的风险
决策 DECISIONS
能够做出控制或影响项目预算的决策；
权限 AUTHORITY
有权威对项目的进行给予批准；
需求 NEED
直接从项目受益或受到影响从而需要了解 项目的所有进展；
关系 CONNECTIONS
项目风险TAME
第20页/共39页
T：风险转移，将风险 转移到第三方
A：接受风险，了解并 承受风险
M：降低风险减低风险 发生的可能性
E：清除风险,尽可能 解决风险
项目规划：项目日程管理表的制订流程
项目目标 拆分结构
结束项目：衡量成功，持续改善 指导思想
项目结束
流程
目的
第36页/共39页
衡量成功，持续改善
评估项目成果，总结 经验教训，激励团队 成员，归档项目资料
结束旧的项目，为新 项目提供有效资源
结束项目：项目结束清单
项目结束核查清单 项目任务评估清单 确认完成项目范围 确认所有的项目变更需求完成 完成并关闭项目采购流程 记录项目实施的经验和教训 向主要利益相关方提交最终项目进展报告 获得所有项目结束必须的审批签字 建立项目工程档案
项目范围
发现范围 扩大范围
1、能够使项目目标更清晰；
2、能够给利益相关方创造更多的价值；
3、能够是项目缩小得到更加可控的解决 方案 1、增加了费用和时间，但不能给利益 相关方创造更多的价值；
2、使项目目标变得不清晰；
3、变化所带来的价值可以通过另一个 项目来实现；
4、只是为了满足项目领导者的意愿， 而不是实际需要；
与项目主要利益相关方达成项目成功的共识；
第14页/共39页
项目主要利益相关方的风险控制
项目主要利益相关方的风险
决策 DECISIONS
能够做出控制或影响项目预算的决策；
权限 AUTHORITY
有权威对项目的进行给予批准；
需求 NEED
直接从项目受益或受到影响从而需要了解 项目的所有进展；
关系 CONNECTIONS
项目风险TAME
第20页/共39页
T：风险转移，将风险 转移到第三方
A：接受风险，了解并 承受风险
M：降低风险减低风险 发生的可能性
E：清除风险,尽可能 解决风险
项目规划：项目日程管理表的制订流程
项目目标 拆分结构
咨询公司项目管理课件-非常经典
计
• 风险管理
划
•风险日志 •进度表 •预算 •资源计划
控
• 估算 • 沟通 • 微调 • 终止
制
• 详细工作进度表 • 估算
反馈、变化、微调
Page 21
项目计划
在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ——项目计划有助于项目的组织管理
制定计划的工具
风险管理
工作明细结构图（WBS） 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控
•
•
•
资源分配与平衡
资源平衡主要集中于人员和设备 资源使用开始于初始进度表及工 作资源需求
• • •
People 第三步 Establishing correct
organizational structure Clearly defining business 在每一个资源使用高峰期， functions of each 推迟非关键任务 organization
范围和交付成果 第一步 开发工作明细结构图 所有项目任务 第三步 工作量估算
预先计划
工作明细结构图 使用项目说明和 风险管理的输出 ，它识别的任务 是所有后来计划 的基础
风险管理
设备要求及员工和技能的估算 非员工成本 第六步 编制预算 项目计划 所有项目任务 进度表 职责 预算 资源预测
Page 26
利益相关人是项目成功的关键
每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任
Page 14
规则的制定和明确
项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素
目标一致
控制范围 领导支持
使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
项目管理基础知识介绍PPT
项目管理基础知识介绍
• 项目管理概述 • 项目生命周期与项目管理过程 • 项目管理知识领域 • 项目管理工具与技术 • 案例研究与实战演练
01
项目管理概述
定义与特点
定义
项目管理是对项目从概念到完成 的全过程进行规划、组织、指导 和控制的一系列活动，以实现项 目目标。
特点
项目管理具有明确的目标、独特 性、资源约束性、不可逆转性和 不确定性。
THANKS
感谢观看
步骤
绘制网络图→确定关键路 径→优化关键路径→调整 项目计划。
作用
提高项目效率、降低成本、 确保项目按时完成等。
资源平衡技术
简述
资源平衡技术是一种调整 项目计划，确保资源合理 分配的方法，以实现项目 目标。
步骤
分析资源需求→确定资源 限制→调整项目计划→优 化资源配置。
作用
优化资源配置、提高资源 利用效率、降低确沟通方式和要求。
信息发布
收集、整理和发布项目信息，确保信息的准 确性和及时性。
绩效报告
收集、整理和报告项目绩效信息，确保信息 的准确性和及时性。
干系人管理
与干系人进行有效沟通，满足其需求和期望。
项目风险管理
规划风险管理
制定风险管理计划，明确风险管理要求和流 程。
项目成本管理
规划项目成本
制定项目成本预算和成本管理计划。
估算项目成本
估算完成项目所需的总成本。
制定项目资金计划
制定项目资金筹措和使用计划。
控制项目成本
监控项目成本执行情况，确保成本控制在 预算范围内。
项目质量管理
01
规划项目质量
制定项目质量计划和质量管理计划。
质量控制
监控项目质量，确保产品和服务符 合规定要求。
• 项目管理概述 • 项目生命周期与项目管理过程 • 项目管理知识领域 • 项目管理工具与技术 • 案例研究与实战演练
01
项目管理概述
定义与特点
定义
项目管理是对项目从概念到完成 的全过程进行规划、组织、指导 和控制的一系列活动，以实现项 目目标。
特点
项目管理具有明确的目标、独特 性、资源约束性、不可逆转性和 不确定性。
THANKS
感谢观看
步骤
绘制网络图→确定关键路 径→优化关键路径→调整 项目计划。
作用
提高项目效率、降低成本、 确保项目按时完成等。
资源平衡技术
简述
资源平衡技术是一种调整 项目计划，确保资源合理 分配的方法，以实现项目 目标。
步骤
分析资源需求→确定资源 限制→调整项目计划→优 化资源配置。
作用
优化资源配置、提高资源 利用效率、降低确沟通方式和要求。
信息发布
收集、整理和发布项目信息，确保信息的准 确性和及时性。
绩效报告
收集、整理和报告项目绩效信息，确保信息 的准确性和及时性。
干系人管理
与干系人进行有效沟通，满足其需求和期望。
项目风险管理
规划风险管理
制定风险管理计划，明确风险管理要求和流 程。
项目成本管理
规划项目成本
制定项目成本预算和成本管理计划。
估算项目成本
估算完成项目所需的总成本。
制定项目资金计划
制定项目资金筹措和使用计划。
控制项目成本
监控项目成本执行情况，确保成本控制在 预算范围内。
项目质量管理
01
规划项目质量
制定项目质量计划和质量管理计划。
质量控制
监控项目质量，确保产品和服务符 合规定要求。
项目管理培训课件(完整版)
项目质量管理
制定项目质量标准和验收标准，监 控项目质量，确保项目成果符合要 求。
项目人力资源管理
组建项目团队，分配团队成员角色 和职责，提供必要的培训和支持。
项目管理知识体系
项目沟通管理
制定项目沟通计划，建立有效 的沟通渠道和机制，确保项目
信息及时、准确地传递。
项目风险管理
识别项目风险，评估风险影响 程度，制定风险应对策略和措 施。
项目采购管理
制定项目采购计划，选择合适 的供应商和采购方式，确保采 购物品的质量和交货期。
项目干系人管理
识别项目干系人及其需求和期 望，建立和维护与干系人的良 好关系，确保项目顺利进行并
获得支持。
项目启动与规划
02
明确项目目标
确定项目目标
在项目启动阶段，首先要明确项目的 目标，包括项目的范围、时间、成本 、质量等方面的要求。
生。
风险减轻
采取措施降低风险发生 的概率或减轻风险对项
目的影响程度。
风险转移
通过合同、保险等方式 将部分风险转移给第三
方承担。
风险接受
对于某些无法避免或减 轻的风险，可以选择接 受并制定相应的应对措
施。
风险监控与报告
风险监控
风险评估报告
定期对项目的风险因素进行监控，及时发 现和处理新出现的风险。
定期向项目干系人提交风险评估报告，汇 报项目风险的整体情况和应对措施的执行 情况。
项目时间管理
03
活动定义与排序
活动定义
将项目工作分解为更小、更易于管理的任务或活动，明确每个活动的范围、目标 、成果和责任人。
活动排序
根据活动之间的逻辑关系和依赖关系，确定活动的先后顺序和并行关系，形成项 目网络图。
咨询项目管理流程PPT讲座
6
第一阶段
• 项目组队 • 项目规划 • 项目认同 • 项目组织
合作人
责任经理
项目经理
项目组员
➢拟定责任经理 ➢参加拟定项目经理 ➢审批项目计划与时间旳 重大调整 ➢审批项目目旳与范围旳 调整
➢ 拟定项目经理 ➢ 拟定项目组队 ➢ 复核项目规划、分工 ➢ 参加项目准备会 ➢ 讲解项目目旳、范围、成果 ➢ 项目有关问题答疑 ➢ 提醒项目背景、客户沟通策略 ➢ 必要旳技能培训与知识培训 ➢ 指定项目参照资料 ➢ 与客户共同建立项目管理组织 ➢ 复核项目准备阶段形成文档
➢ 承上启下 ➢ 项目质量控制 ➢ 项目规划 ➢ 领导现场工作 ➢ 实现项目目的 ➢ 成果质量与交付 ➢ 项目员工管理 ➢ 员工指导与培训 ➢ 项目知识积累 ➢ 客户沟通 ➢ 客户关系维护 ➢ 项目文件归档 ➢ 客户资料归档/移交
➢ 整体项目规划 ➢ 人员配置 ➢ 项目监督管理 ➢ 二级质量控制 ➢ 参加客户高层沟通 ➢ 参加部分现场工作 ➢ 客户关系维护 ➢ 帐单/应收款 ➢ 项目直接成本 ➢ 行业知识管理/积累
合作人
责任经理
• 客户交流 • 方案形成 • 方案论证
项目经理
项目组员
➢与客户沟通新旳项目需 求，拟定项目目旳修订 ➢复核经理提出旳成果、 时间重大调整 ➢参加个别高层访谈 ➢复核动工报告（重大调 整时） ➢参加必要旳问题界定与 方案论证讨论 ➢购置第三方信息 ➢提供技术支持
➢ 客户沟通
➢ 领导整个现场过程
合作人
➢报告三级复核
责任经理
➢复核报告详细提要 ➢复核行文分工 ➢二级复核最终方案
项目经理
➢ 落实、调整行文分工 ➢ 问题解答 ➢ 报告提要复核 ➢ 完毕报告关键模块 ➢ 总串报告 ➢ 一级复核 ➢ 与客户协调报告提交与报 告时间
第一阶段
• 项目组队 • 项目规划 • 项目认同 • 项目组织
合作人
责任经理
项目经理
项目组员
➢拟定责任经理 ➢参加拟定项目经理 ➢审批项目计划与时间旳 重大调整 ➢审批项目目旳与范围旳 调整
➢ 拟定项目经理 ➢ 拟定项目组队 ➢ 复核项目规划、分工 ➢ 参加项目准备会 ➢ 讲解项目目旳、范围、成果 ➢ 项目有关问题答疑 ➢ 提醒项目背景、客户沟通策略 ➢ 必要旳技能培训与知识培训 ➢ 指定项目参照资料 ➢ 与客户共同建立项目管理组织 ➢ 复核项目准备阶段形成文档
➢ 承上启下 ➢ 项目质量控制 ➢ 项目规划 ➢ 领导现场工作 ➢ 实现项目目的 ➢ 成果质量与交付 ➢ 项目员工管理 ➢ 员工指导与培训 ➢ 项目知识积累 ➢ 客户沟通 ➢ 客户关系维护 ➢ 项目文件归档 ➢ 客户资料归档/移交
➢ 整体项目规划 ➢ 人员配置 ➢ 项目监督管理 ➢ 二级质量控制 ➢ 参加客户高层沟通 ➢ 参加部分现场工作 ➢ 客户关系维护 ➢ 帐单/应收款 ➢ 项目直接成本 ➢ 行业知识管理/积累
合作人
责任经理
• 客户交流 • 方案形成 • 方案论证
项目经理
项目组员
➢与客户沟通新旳项目需 求，拟定项目目旳修订 ➢复核经理提出旳成果、 时间重大调整 ➢参加个别高层访谈 ➢复核动工报告（重大调 整时） ➢参加必要旳问题界定与 方案论证讨论 ➢购置第三方信息 ➢提供技术支持
➢ 客户沟通
➢ 领导整个现场过程
合作人
➢报告三级复核
责任经理
➢复核报告详细提要 ➢复核行文分工 ➢二级复核最终方案
项目经理
➢ 落实、调整行文分工 ➢ 问题解答 ➢ 报告提要复核 ➢ 完毕报告关键模块 ➢ 总串报告 ➢ 一级复核 ➢ 与客户协调报告提交与报 告时间
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
在此添加您的文本16字
加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
利进行成为一大挑战。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
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持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
咨询公司项目管理-PPT课件
一、如何开展项目
开始会议 目的： 管理客户的期望 我们的行事方式 形成共同的项目目标、共同的工作方式和明确下一步工作 结构化我们的工作 内容： 简要介绍我们的团队成员和他们的角色 我们的行事方式：以事实为基础的分析，对论据的标准， 以假设为前提，综合发现的现象，格式化表格，强调会议 最后期限等等。 形成共同认可的项目目标、共同工作的方式及下一步工作 部门初试简介会
•在团队中投资
在项目工作中，会组成不同的团队，目标 不同，维持的时间也可能不同
•核心的客户服务小组 （Core CST）
•扩大的客户服务小组 （Extended CST） •项目小组 （Engagement Team）
专注于客户的高层管理事宜，根据 客户的长远目标长期对客户提供高 影响力的支持；领导扩大的客户服 务小组 包括顾问公司所有参与过和即将参 与项目的顾问
2）项目启动阶段
结构化工作
计划贯穿项目过程中，但在项目启动阶段尤其严格。这时， 团队需要： 1. 定义目标 2. 确定需要的信息和分析 3. 安排工作 4. 安排沟通
2）项目启动阶段
结构化工作——定义目标
如果商谈进行得好，项目建议书就可以给团队一个比较 明确的项目目标—需要回答的问题、要解决的议题以及可能 会出现的结果。项目团队定义的问题范围应当足够大以包含 正确的问题同时也要足够小以限制工作强度。
你的工作
2）项目启动阶段
召开项目启动会
越来越多的项目在项目最初的2到3周召开项目启动会。所有的项目团队成 员都要参加，通常还会有一个熟悉该项目领域的项目总监参加。如果团队想要 和客户高度互动，那么，客户方高级管理人员的与会也是必要的。 启动会的目的是提供公司在该领域或关于类似的客户的该种类型的问题的 最优想法。会议的核心是：全队讨论，一系列诊断问题的结构化，了解关联工 作框架及客户处境。有一个中心或部门进行的概念和工作框架的整合使项目启 动会和一般的团队会议区别开。 为启动会做准备时，顾问们常常会把简要相关资料准备好，可以是提前阅 读还是在会议开始前讲。作为新顾问，你可能会需要准备其中的一部分，同时 还要成为启动会上最积极的一分子。项目启动会提高对客户的冲击不仅是因为 给我们相关的信息和概念也是因为正确定义了项目的范围，这样提高了我们的 效率并由客户的处境出发给项目成功定义了标准。
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一个基本的原则：与客户充分沟通、互动
为了给客户提供价值，我们的工作必须要能够提供客户认可、接受并愿意执 行的建议，同时很重要的一点是，无论是客户，还是顾问小组，都应为本次 项目的研究过程感到愉快。 为了达到以上目的，我们必须不只考虑该做什么，同时要关心如何去做。无 论我们是在构建和验证假设，搜集并分析资料或是在得出结论和建议，我们 一定要总是找到一种很充分地与客户沟通、互动的方式，以促使最终建议的 实施、并引起变化，同时给客户的企业及其所有的员工以信心和对我们的信 任。
2）项目启动阶段
召开项目启动会
越来越多的项目在项目最初的2到3周召开项目启动会。所有的项目团队成 员都要参加，通常还会有一个熟悉该项目领域的项目总监参加。如果团队想要 和客户高度互动，那么，客户方高级管理人员的与会也是必要的。
启动会的目的是提供公司在该领域或关于类似的客户的该种类型的问题的 最优想法。会议的核心是：全队讨论，一系列诊断问题的结构化，了解关联工 作框架及客户处境。有一个中心或部门进行的概念和工作框架的整合使项目启 动会和一般的团队会议区别开。
• 为团队做出资料的总 结
• 确保团队了解项目的 进展情况（不要“闷 鸭子”）
构架结论与建议
• 阐述观点 • 达成共识 • 改变客户
• 团队
• 基于事实构架结论 • 确定行动
• 在所负责的范围内提 出有根据的结论
• 提出团队的行动方案 • 协助缺乏经验的项目
经理关注关键问题及 主要建议将产生的影 响
为启动会做准备时，顾问们常常会把简要相关资料准备好，可以是提前阅 读还是在会议开始前讲。作为新顾问，你可能会需要准备其中的一部分，同时 还要成为启动会上最积极的一分子。项目启动会提高对客户的冲击不仅是因为 给我们相关的信息和概念也是因为正确定义了项目的范围，这样提高了我们的 效率并由客户的处境出发给项目成功定义了标准。
2
2）项目启动阶段 3.使项目工作结构化
2.召开项目启动工作会
1.介绍团队与项目
目标
建立融洽的工作氛围
建立理解、一致与必要的约束以达成项目目标
负责人 方法
你的工作
项目团队
约见客户方关键的负责人 访谈客户团队 召开项目启动会 进行客户团队培训
与客户团队成员建立联系 进一步明确项目特性与内容 及早客户中建立声誉
2）项目启动阶段
结构化工作——确定需要的信息和分析
从问题定义到确定所需要的信息和分析，我们通常需要 做议题分析。使用公司框架或其他类型的逻辑树等综合方法 来结构化议题，以帮助我们确定解决方法是完备的。
2）项目启动阶段
结构化工作——安排工作
议题分析找到了关键任务或关键问题，但还没有把它们规 制起来。项目计划填补了这个空白。
2）项目启动阶段
结构化工作
计划贯穿项目过程中，但在项目启动阶段尤其严格。这时， 团队需要：
1. 定义目标 2. 确定需要的信息和分析 3. 安排工作 4. 安排沟通
2）项目启动阶段
结构化工作——定义目标
如果商谈进行得好，项目建议书就可以给团队一个比较 明确的项目目标—需要回答的问题、要解决的议题以及可能 会出现的结果。项目团队定义的问题范围应当足够大以包含 正确的问题同时也要足够小以限制工作强度。
2）项目启动阶段
结构化工作——安排沟通
2）项目启动阶段 2.召开项目启动讨论会
1.介绍团队与项目 3.使项目工作结构化
目标
确定项目小组对解决问题和交流的方法有了一致而明确的理解
负责人 方法
项目经理在项目指导的指导下确定项目的推进方法 助理和研究员将方法变为具体的任务
定义项目目标
确定信息与分析 需求
构架并验证假设
持一种特定的肯定或否定态度会给我们的分析带来有利的方向侧重和避免不重要的资料 搜集工作；由于这个原因，在解决问题的过程中，我们通常会采用构架并验证假设的方 式。例如：
•在项目启动会上，我们会给出一些假设，虽然我们还没有答案； •我们会假设性地给出一个分析的结果、一些数据的含义以及一些可能的建议 的逻 辑； •假设有时会产生热情。如：有些队员倾向于特定的结论，但需要发现和检验更多 的资料来证实该结论时，会产生很高的热情； •我们通常称之为“Storyline”的也是一种假设。也许这种“Storyline”（逻辑架构） 是迫于沟通产生、需要进一步验证的；但它提供了一个很好的沟通的工具和进一 步工作的基础。这种效果越是在项目已经结构化成形的早期就越明显。 不论我们做出了何种假设，都要继续积极地进行验证和分析，并保持与客户的沟通。 记住：在任何正式的演示以前，总是与所有将影响最终效果的关键人物验证假设！
制定工作计划
制定沟通计划
项目建议书
问题分析
行动计划
Key contact monitor
你的工作
帮助团队将项 目建议书的内 容变为可以分 析ຫໍສະໝຸດ 问题尽可能为团队提 供帮助
计划自己在单 个问题中所花 费的时间与边 际成本
帮助明确需 要访谈的客 户方人员名 单
3）设计解决方案
3）设计解决方案
目标 负责人 方法 您的角色
1）项目启动阶段
好的开始是成功的一半。我们为客户提供价 值的效力很大程度上依赖我们进入客户组织时 的效果。与客户沟通我们的意图，利用诚予国 际最佳的想法并结构化我们的工作。
2）项目启动阶段
向客户介绍项目团队和项目－会议开始前
首先要和客户方主要经理访谈：
•目的：建立友谊和合作 •内容：
•确保客户都要知道项目的目的 •确保客户理解我们的角色 •确保客户理解他们得角色，知道需要他们在项目进程 中和结束后需要做的工作 •了解每个客户对问题的看法及各自的处事风格。他们 的立场、他们在我们介入前怎样解决问题、他们在组 织中的行为、他们的预期和关心的问题。
构架并验证假设
• 提供分析的焦点 • 提出一定的方向
• 团队
收集并分析事实资料
• 解决问题 • 加深对问题的理解 • 树立信心
• 团队
• 分析问题 • 结构思路
• 任何时候为团队出力 • 确保团队的工作方向
与客户的需求一致
• 访谈提纲、总结 • 提出调研需求
• 保证资料的完整性与 准确性
• 保证分析的有组织性 和经济性
一、如何开展项目
开始会议 目的： 管理客户的期望 我们的行事方式 形成共同的项目目标、共同的工作方式和明确下一步工作 结构化我们的工作 内容： 简要介绍我们的团队成员和他们的角色 我们的行事方式：以事实为基础的分析，对论据的标准， 以假设为前提，综合发现的现象，格式化表格，强调会议 最后期限等等。 形成共同认可的项目目标、共同工作的方式及下一步工作 部门初试简介会
2）项目启动阶段 1.介绍团队与项目
3.使项目工作结构化
2.召开项目启动讨论会
目标
利用公司的最佳思考方式 确定项目研究范围的准确性 收集对项目关键问题的不同理解
负责人 方法
你的工作
项目团队
半天的讨论会 项目全体成员以及咨询专家的参与 完备的材料准备
制作讨论会所需提前准备的资料 确定自己对讨论会中发现的框架与问题有了充分的理解