价值链核心竞争力46页PPT
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关于核心竞争力ppt课件
企业如何创立竞争优势
持久性竞争优势的标准
有价值、稀有、难于 模仿、不可替代
竞争优势 核心竞争力
能力 资源
价值链分析
外包
1
企业资源、能力及核心竞争力
➢资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础 ➢资源是企业能力的来源 ➢能力又是企业核心竞争力的来源 ➢核心竞争力直接导致了企业竞争优势的形成
2
企业资源：有形资源
▪ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则 基于产业。
▪ 将所有因素的加权分数பைடு நூலகம்总，得到企业的总加权分数。 ▪ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
有效地利用物流管理技术
人力资源 激励、授权以及保留雇员
管理信息系统 通过搜集定点采购数据有效控制库存
市场营销 管理 生产
研究与开发
有效地品牌推广 有效的顾客服务 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 可靠产品所需的设计和生产技能 产品和产品有远见的微型化 技术创新 开发精密的控制系统 数字技术
企业例子
否
竞争无优势
否
否
是/否
竞争均衡
业绩评价
低于平均 的回报 平均回报
是
否
是/否 暂时性的竞 平均回报至
争优势 高于平均回报
是
是
是
持久性的竞 高于平均回报
争优势
11
参考：内部环境分析的IFE矩阵分析法
❖ 定义
▪ 内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析 进行总结。
持久性竞争优势的标准
有价值、稀有、难于 模仿、不可替代
竞争优势 核心竞争力
能力 资源
价值链分析
外包
1
企业资源、能力及核心竞争力
➢资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础 ➢资源是企业能力的来源 ➢能力又是企业核心竞争力的来源 ➢核心竞争力直接导致了企业竞争优势的形成
2
企业资源：有形资源
▪ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则 基于产业。
▪ 将所有因素的加权分数பைடு நூலகம்总，得到企业的总加权分数。 ▪ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
有效地利用物流管理技术
人力资源 激励、授权以及保留雇员
管理信息系统 通过搜集定点采购数据有效控制库存
市场营销 管理 生产
研究与开发
有效地品牌推广 有效的顾客服务 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 可靠产品所需的设计和生产技能 产品和产品有远见的微型化 技术创新 开发精密的控制系统 数字技术
企业例子
否
竞争无优势
否
否
是/否
竞争均衡
业绩评价
低于平均 的回报 平均回报
是
否
是/否 暂时性的竞 平均回报至
争优势 高于平均回报
是
是
是
持久性的竞 高于平均回报
争优势
11
参考：内部环境分析的IFE矩阵分析法
❖ 定义
▪ 内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析 进行总结。
《核心竞争力》课件
动态性
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
企业价值链模型-课件PPT
诸多杂牌故意混淆视听，仿冒奥普品牌字形字意 和读音。如奥星、奥顿等。
价格较为混乱，随意波动，幅度很大。
肆意诋毁奥普，如认为奥普的知名度靠巨额广告 费堆起来的，这部分价格最终由消费者来承担， 不划算。第一品牌往往遭受这类攻击。
价值链分析
客户(终极消费者和合作伙伴)的需求才 是利润的真正来源，因此，通过和国际一流 企业的价值链相比较,企业获取价值的方式必 然不光是靠买产品和提供服务，而有多种多 样的方法：提供辅助产品，为客户融资，提 供解决方案，控制上下游资源，品牌特许， 建立行业标准等等。于是奥普将企业价值链 同产业价值链进行整合。
2.从价值链分析到竞争优势
企业通过考察自己的价值链结构以及整个行业的 价值链体竞争优势。例如,谁拥有多 大的竞争优势或劣势,是哪些成本因素导致了这种 状况的出现?这些信息对制定战略以便消除成本劣 势和促进成本优势起着关键的作用。
竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个 主要的领域:行业价值链体系的供应商部分、企业 自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部 分。
市场挑战者：以名族、桑普、暖太郎、飞利斯等为代表。他们以前从 事相关产业，如开关，插座等，现在进入浴室取暖产品市场。
市场跟随者：以武英、科源、联合等为代表。区域发展，注重灵活的 营销手段。
市场补缺者：以一些小型厂(嘉兴、王店)为代表，生产低档次浴霸， 或非法仿冒专利，低价格占领市场。
奥普所面对的问题
模型应用范围
1.价值链活动成本的标杆管理 价值链分析最重要的应用是揭示企业与竞争对
手相比的相对成本地位.其中,所比较的成本是各个 竞争厂商为向一个界定清晰的客户群或者细分市 场提供产品或服务而产生的。议价企业的成本优 势或劣势的规模可能随产品线的各个产品的不同 而不同,可能随客户群的不同而不同,也可能随地域 市场的不同而不同。
价格较为混乱，随意波动，幅度很大。
肆意诋毁奥普，如认为奥普的知名度靠巨额广告 费堆起来的，这部分价格最终由消费者来承担， 不划算。第一品牌往往遭受这类攻击。
价值链分析
客户(终极消费者和合作伙伴)的需求才 是利润的真正来源，因此，通过和国际一流 企业的价值链相比较,企业获取价值的方式必 然不光是靠买产品和提供服务，而有多种多 样的方法：提供辅助产品，为客户融资，提 供解决方案，控制上下游资源，品牌特许， 建立行业标准等等。于是奥普将企业价值链 同产业价值链进行整合。
2.从价值链分析到竞争优势
企业通过考察自己的价值链结构以及整个行业的 价值链体竞争优势。例如,谁拥有多 大的竞争优势或劣势,是哪些成本因素导致了这种 状况的出现?这些信息对制定战略以便消除成本劣 势和促进成本优势起着关键的作用。
竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个 主要的领域:行业价值链体系的供应商部分、企业 自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部 分。
市场挑战者：以名族、桑普、暖太郎、飞利斯等为代表。他们以前从 事相关产业，如开关，插座等，现在进入浴室取暖产品市场。
市场跟随者：以武英、科源、联合等为代表。区域发展，注重灵活的 营销手段。
市场补缺者：以一些小型厂(嘉兴、王店)为代表，生产低档次浴霸， 或非法仿冒专利，低价格占领市场。
奥普所面对的问题
模型应用范围
1.价值链活动成本的标杆管理 价值链分析最重要的应用是揭示企业与竞争对
手相比的相对成本地位.其中,所比较的成本是各个 竞争厂商为向一个界定清晰的客户群或者细分市 场提供产品或服务而产生的。议价企业的成本优 势或劣势的规模可能随产品线的各个产品的不同 而不同,可能随客户群的不同而不同,也可能随地域 市场的不同而不同。
企业价值链模型PPT
与合作伙伴建立良好关系，共 同开拓市场、分享技术和资源
。
政府关系
加强与政府部门的沟通与合作 ，争取政策支持和资源倾斜。
提高企业核心竞争力
技术创新
加大研发投入，推动产品和技 术创新，提高企业核心竞争力
。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提高品 牌知名度和美誉度。
组织文化
培育具有特色的组织文化，激 发员工的归属感和创造力。
总结词
通过技术创新和商业模式创新，打破传统价值链，实 现竞争优势。
详细描述
特斯拉通过技术创新和商业模式创新，打造了全新的 创新价值链。在技术创新方面，特斯拉不断推出具有 竞争力的电动汽车产品，引领电动汽车市场的发展。 在商业模式创新方面，特斯拉采用直销模式和租赁模 式等新型销售模式，打破传统汽车销售模式，提高客 户体验和品牌影响力。这种创新价值链使得特斯拉在 竞争激烈的市场中脱颖而出，成为行业领导者。
等符合企业需求。
供应商关系维护
建立长期、稳定的供应商关系，通 过沟通、协商、合作等方式，确保 供应商能够及时提供高质量的产品 和服务。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评估，包括 质量、交货期、价格、服务等指标， 以便及时调整供应商管理策略。
ห้องสมุดไป่ตู้ 客户关系管理
客户需求分析
客户价值提升
深入了解客户需求，包括产品、服务、 价格等方面的需求，以便为客户提供 更好的产品和服务。
研发设计需要充分了解市场需求，进 行市场调研和用户需求分析，以确保 产品能够满足客户需求。
研发设计需要与生产制造、市场营销 等环节紧密合作，确保产品从设计到 生产、销售的顺畅过渡。
生产制造
生产制造是企业价值链中的基础环节，负责将设计转化 为实际产品。
。
政府关系
加强与政府部门的沟通与合作 ，争取政策支持和资源倾斜。
提高企业核心竞争力
技术创新
加大研发投入，推动产品和技 术创新，提高企业核心竞争力
。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提高品 牌知名度和美誉度。
组织文化
培育具有特色的组织文化，激 发员工的归属感和创造力。
总结词
通过技术创新和商业模式创新，打破传统价值链，实 现竞争优势。
详细描述
特斯拉通过技术创新和商业模式创新，打造了全新的 创新价值链。在技术创新方面，特斯拉不断推出具有 竞争力的电动汽车产品，引领电动汽车市场的发展。 在商业模式创新方面，特斯拉采用直销模式和租赁模 式等新型销售模式，打破传统汽车销售模式，提高客 户体验和品牌影响力。这种创新价值链使得特斯拉在 竞争激烈的市场中脱颖而出，成为行业领导者。
等符合企业需求。
供应商关系维护
建立长期、稳定的供应商关系，通 过沟通、协商、合作等方式，确保 供应商能够及时提供高质量的产品 和服务。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评估，包括 质量、交货期、价格、服务等指标， 以便及时调整供应商管理策略。
ห้องสมุดไป่ตู้ 客户关系管理
客户需求分析
客户价值提升
深入了解客户需求，包括产品、服务、 价格等方面的需求，以便为客户提供 更好的产品和服务。
研发设计需要充分了解市场需求，进 行市场调研和用户需求分析，以确保 产品能够满足客户需求。
研发设计需要与生产制造、市场营销 等环节紧密合作，确保产品从设计到 生产、销售的顺畅过渡。
生产制造
生产制造是企业价值链中的基础环节，负责将设计转化 为实际产品。
《核心竞争力》PPT课件 (2)
锁定目标，专注重复，将其流程化、固化！ 逐渐形成自己的模式！
17
6、打造一支具备核心竞争力的团队
根据试点经验，逐渐形成自己的模式。 最关键的是，打造出本企业符合条件的团队。 如此，则具备了低成本复制、推广的前提。
18
7、精彩案例学习
1、海尔是如何打造核心竞争力的？
以态度代替技术，代替专业，建立服务竞争力！
➢ 锡恩英才公司拥有一支国内一流的专职讲师队伍，他们来自国内外优秀企 业的高管层，有多年世界500强的研究成果，有多年的企业管理咨询经历， 有在各类企业进行执行力培训的经验，他们定期在北京、上海、广州、深 圳等地举办团队执行力训练大型公开课，平时深入企业开展执行力实战咨 询培训，每年培训企业上千家，培训企业员工10万人次以上，被企业界誉 为中国团队执行力培训的“梦之队”。
15
4、从做局部试点开始，测试人力队伍
思考：找到“独特价值”并不意味着就可以立即倾注全企 业之力，而要检测队伍实力，是否具备为提供独特价值模
式所要求的实力？
做试点，从做底线开始——就是一切从最差的开始做。如 果最差的都可以做，说明具备成功的把握性。
16
5、将经验固化，流程化——形成模式
试点成功，总结经验，在实践中学习，在学习 中实践！
锡恩培训有什么优势？开创了“组织成功学”的第二代培训模式。 锡恩英才是国内第一家以“组织成功”为培训目的专业培训公司，以讲师团队，训练 企业团队，成为全新的团队执行力培训模式，被业内称为“第二代培训”。锡恩培训， 成功地将“个人成功学”，转化为“组织成功学”，以提高团队执行能力，来提高企 业的组织竞争力。
锡恩的培训课程有几种？有4种，完全是锡恩独有的知识体系和培训内容。 《团队执行力训练营》、《企业执行力实战训练项目》、《企业全年内训计划》和 《锡恩总裁特训班》是锡恩培训四大经典课程，其中《企业执行力实战训练项目》是 咨询式的培训项目。
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6、打造一支具备核心竞争力的团队
根据试点经验，逐渐形成自己的模式。 最关键的是，打造出本企业符合条件的团队。 如此，则具备了低成本复制、推广的前提。
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7、精彩案例学习
1、海尔是如何打造核心竞争力的？
以态度代替技术，代替专业，建立服务竞争力！
➢ 锡恩英才公司拥有一支国内一流的专职讲师队伍，他们来自国内外优秀企 业的高管层，有多年世界500强的研究成果，有多年的企业管理咨询经历， 有在各类企业进行执行力培训的经验，他们定期在北京、上海、广州、深 圳等地举办团队执行力训练大型公开课，平时深入企业开展执行力实战咨 询培训，每年培训企业上千家，培训企业员工10万人次以上，被企业界誉 为中国团队执行力培训的“梦之队”。
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4、从做局部试点开始，测试人力队伍
思考：找到“独特价值”并不意味着就可以立即倾注全企 业之力，而要检测队伍实力，是否具备为提供独特价值模
式所要求的实力？
做试点，从做底线开始——就是一切从最差的开始做。如 果最差的都可以做，说明具备成功的把握性。
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5、将经验固化，流程化——形成模式
试点成功，总结经验，在实践中学习，在学习 中实践！
锡恩培训有什么优势？开创了“组织成功学”的第二代培训模式。 锡恩英才是国内第一家以“组织成功”为培训目的专业培训公司，以讲师团队，训练 企业团队，成为全新的团队执行力培训模式，被业内称为“第二代培训”。锡恩培训， 成功地将“个人成功学”，转化为“组织成功学”，以提高团队执行能力，来提高企 业的组织竞争力。
锡恩的培训课程有几种？有4种，完全是锡恩独有的知识体系和培训内容。 《团队执行力训练营》、《企业执行力实战训练项目》、《企业全年内训计划》和 《锡恩总裁特训班》是锡恩培训四大经典课程，其中《企业执行力实战训练项目》是 咨询式的培训项目。
价值链分析ppt价值链.pptx
虚拟价值链的特点
非物质性 灵活性（表现在两个方面） 独特性 持久性
构建虚拟价值链的步骤
第一步：利用信息技术来完善传统价值链。 第二步：利用传统价值链为平台来构造虚拟
价值链。 第三步：利用虚拟价值链来构筑新的伙伴关
系，更好的为伙伴提供信息增值服务，为伙 伴创造新的价值。
虚拟价值链的案例
——英特尔的传统价值链模型
英特尔的虚拟价值链模型
信息价值链
波特认为企业价值链由企业运行的各有机构 成部分如资金、物流等各自形成的小链交织 而成的。其中，企业的信息流动一收集、记 录、传递、汇总、报告一即形成了一条信息 价值链，这个链条上各环节信息传递的快捷 流畅则是实现企业整个价值链管理的有力保 证。
构成要素
知识输入端
知识活动面
价值输出端
行业价值链分析
行业价值链分析是指企业应从行业角度，从 战略的高度看待自己与供应商和经销商的关 系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。
行业价值链分析的作用
可使企业明了自己在行业价值链中的位置， 以及与自己同处于一个行业的价值链上其他 企业的整合程度对企业构成的威胁；
知识价值链模型
知识价值链的理论基础
知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼 得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、 迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎 的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰 及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计 分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。
知识价值链模型
类似于企业中的价值链，企业中同样存在 一条知识链。伴随着信息流在企业价值网的 移动，企业知识链同时产生，知识流也形成， 由此就产生了价值链与知识链相互交织的复 杂系统。价值链的顺畅，可以使企业的资本 增值，而知识链的顺畅可以使企业持续发展。 知识链与价值链共同作用，构成了一个复杂 的知识——价值链体系，在知识经济时代发 挥巨大作用的一种新的企业运营模式——知 识价值链就此产生。
宝洁基于价值链的宝洁核心竞争力分析PPT课件
❖ 保持较高销售利润率 ❖ 多领域差异化能力不断提升。作为企业深度差异
化战略的载体，宝洁目前所拥有的300多个品牌 的价值是企业整体竞争实力的表现。
10
.
❖ 动态管理能力
很明显，IT能力、全球业务信息的收集能力和 动态的组织结构，这些都是稀缺的、有价值、难 以模仿和不可替代的。
司里任何人都要了解，而且不断会有人挑战他们 这方面的知识。
❖ 严谨的备忘录训练 在宝洁，备忘录的写作甚至被当作一种训练
的工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重 写10次是常见的事；成为品牌经理后，一个备忘 录仍有可能被要求重写五六次。凭借不断地重写 备忘录，宝洁希望能够训练员工更加周密地思考 问题
6
.
无形资源
❖ 多品牌占领市场
❖ 关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场 还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。 因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场 占有率。
❖ 广告成功方程式 在广告方面，特别是电视广告，宝洁有一套成功的
公式。
❖ 不停的研发 ，注重科技 支持宝洁产品维持较高市场占有率的，是不断开发
的新产品。每年宝洁在研究开发上大约花13亿美元，共 有7000多位科学家在全球各地的研究中心研发新产品， 因此宝洁手中每年握有2500项专利
7
.
❖ 品牌经理承担一切责任 对于自己所负责的品牌，品牌经理必须比公
10核心竞争力宝洁公司差异化营销战略通过价值链上游和下游关键环节的模块化宝洁公司将企业差异化战略成功的从初级差异化阶段过渡到完全差异化的高级阶段使企业拥有将产品深度差异化的核心能力保证了宝洁在其所经营的行业都拥有最具竞争力的品牌和产品
LOGO
化战略的载体，宝洁目前所拥有的300多个品牌 的价值是企业整体竞争实力的表现。
10
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❖ 动态管理能力
很明显，IT能力、全球业务信息的收集能力和 动态的组织结构，这些都是稀缺的、有价值、难 以模仿和不可替代的。
司里任何人都要了解，而且不断会有人挑战他们 这方面的知识。
❖ 严谨的备忘录训练 在宝洁，备忘录的写作甚至被当作一种训练
的工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重 写10次是常见的事；成为品牌经理后，一个备忘 录仍有可能被要求重写五六次。凭借不断地重写 备忘录，宝洁希望能够训练员工更加周密地思考 问题
6
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无形资源
❖ 多品牌占领市场
❖ 关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场 还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。 因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场 占有率。
❖ 广告成功方程式 在广告方面，特别是电视广告，宝洁有一套成功的
公式。
❖ 不停的研发 ，注重科技 支持宝洁产品维持较高市场占有率的，是不断开发
的新产品。每年宝洁在研究开发上大约花13亿美元，共 有7000多位科学家在全球各地的研究中心研发新产品， 因此宝洁手中每年握有2500项专利
7
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❖ 品牌经理承担一切责任 对于自己所负责的品牌，品牌经理必须比公
10核心竞争力宝洁公司差异化营销战略通过价值链上游和下游关键环节的模块化宝洁公司将企业差异化战略成功的从初级差异化阶段过渡到完全差异化的高级阶段使企业拥有将产品深度差异化的核心能力保证了宝洁在其所经营的行业都拥有最具竞争力的品牌和产品
LOGO
核心竞争力ppt课件
达成项目的层级关系：
1、决策层→决定我方是否可以参与项目建设、参与竞争； 2、管理层→决定项目是否由我方实施； 3、执行层→决定项目达成后所获得的利润；
市场资源是指：由构成项目的五方中主要的三方的所有“决 策层、管理层、执行层”所构成的完整的人脉体系。其至 少是某一方完整的三个层面，而非某一个人。
7
核心竞争力是企业运筹帷幄之中决胜千里之外的根本。是企 业之死生之地，存亡之道，不可不知，不可不察。
核心竞争力与企业所从事的行业无关，与企业自身的差异和 特点无关，是在一定经济阶段所有企业不变的共性。
5
核心竞争力一：资源
资源：指企业所掌控的市场空间与市场体系； 其或按行业划分，或按区域划分；
误区： 通常大多数人认为认识某个核心的“人”就掌握了
9
技术的解析
4、聘请专业人才：聘请专业技术人才存在诸多风险，因此 需注意：a、个人的人品、能力和需求。应德才兼备，以 德为先；b、如非万不得已，尽量不聘请竞争对手企业的 技术骨干；c、技术人才应必须具备市场眼光，能发现客 户潜在的需求并提出解决思路。
5、技术购买：购买技术的前提应是“合作引进”，其技术 背后必须带有市场资源或成本优势。单纯购买专利或购买 设备捆绑技术都不是好的获得技术的途径。
成本：指企业获得利润所需付出的全部资源； 成本并不仅仅是资金，时间是最大的成本；
在优质市场资源上所能占据的生存时间是企业最大的利润。
成本的主要构成：（按可控制性排序）
1、销售成本：控制销售费用的投入产出比； 2、财务成本：控制资金使用成本和资金周转周期； 3、原料成本：控制采购数量、原料质量和总运输成本； 4、施工成本：控制施工周期和技术方案合理性； 5、人工成本：控制人工效率和人员培养周期； 6、固定开支：控制场地空间利用的合理性及节能降耗；
1、决策层→决定我方是否可以参与项目建设、参与竞争； 2、管理层→决定项目是否由我方实施； 3、执行层→决定项目达成后所获得的利润；
市场资源是指：由构成项目的五方中主要的三方的所有“决 策层、管理层、执行层”所构成的完整的人脉体系。其至 少是某一方完整的三个层面，而非某一个人。
7
核心竞争力是企业运筹帷幄之中决胜千里之外的根本。是企 业之死生之地，存亡之道，不可不知，不可不察。
核心竞争力与企业所从事的行业无关，与企业自身的差异和 特点无关，是在一定经济阶段所有企业不变的共性。
5
核心竞争力一：资源
资源：指企业所掌控的市场空间与市场体系； 其或按行业划分，或按区域划分；
误区： 通常大多数人认为认识某个核心的“人”就掌握了
9
技术的解析
4、聘请专业人才：聘请专业技术人才存在诸多风险，因此 需注意：a、个人的人品、能力和需求。应德才兼备，以 德为先；b、如非万不得已，尽量不聘请竞争对手企业的 技术骨干；c、技术人才应必须具备市场眼光，能发现客 户潜在的需求并提出解决思路。
5、技术购买：购买技术的前提应是“合作引进”，其技术 背后必须带有市场资源或成本优势。单纯购买专利或购买 设备捆绑技术都不是好的获得技术的途径。
成本：指企业获得利润所需付出的全部资源； 成本并不仅仅是资金，时间是最大的成本；
在优质市场资源上所能占据的生存时间是企业最大的利润。
成本的主要构成：（按可控制性排序）
1、销售成本：控制销售费用的投入产出比； 2、财务成本：控制资金使用成本和资金周转周期； 3、原料成本：控制采购数量、原料质量和总运输成本； 4、施工成本：控制施工周期和技术方案合理性； 5、人工成本：控制人工效率和人员培养周期； 6、固定开支：控制场地空间利用的合理性及节能降耗；
价值链分析及案例PPT课件
价值活动 价值活动 价值活动
虚拟价值链的运作过程
虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一 组可能的输出和输入活动的矩阵所构成,并有着 多种分销渠道.虚拟价值链的运作使公司能够通 过对顾客的深入了解,全面地满足他们的需求, 为他们创造出新的价值.
利用信息创造价值的三个阶段
第一阶段清晰性,即企业利用信息获得一种更为 有效地控制有形操作的能力；
价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统.
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解,如：
运营 生产
热处 理
机加 工
组装 调试
质量 检验
价值系统
上游 价值链
公司 价值链
下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
价值链的关键环节
成本标杆
对一些主要的活动,通过与竞争对手特别是与最 好的对手进行比较,有助于发现自己的不足.
许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有 效的管理手段.
三、价值活动体系
波特在战略是什么一文中,进一步发挥了价值链 的观点,并探讨了价值链何以构成企业持久竞争 优势的基础.
战略定位与价值活动 以西南航空公司为例
第二阶段,映射能力,企业用虚拟活动代替有形 活动,在三维市场创造平行的价值链；
第三阶段,企业利用信息建立新的顾客关系.
五、价值链的改进
改进价值链的两种途径
提高活动的效率 重组价值链
重组价值链的几种方式
工艺革新取消内部的低效率环节 重组下游取消中间环节 以完全不同的方式完成活动人民捷运 专注目标顾客,取消不能创造价值的活动连锁旅
要吗 我们现在完成这项活动的方式是否恰当 有无更
企业价值链核心竞争力
企业价值链核心竞争力
• 价值链理论概述 • 企业核心竞争力 • 企业价值链与核心竞争力的关系 • 企业价值链核心竞争力的提升策略 • 企业价值链核心竞争力的案例分析
01
价值链理论概述
价值链的定义
01
02
03
价值链定义
价值链是企业创造价值的 一系列活动和环节的集合， 包括基本活动和辅助活动 两大类。
01
02
03
04
独特性
核心竞争力是企业在长期经营 过程中形成的独特能力，不易
被其他企业模仿或复制。
价值性
核心竞争力能为企业创造长期 竞争优势，带来超额利润和顾
客价值。
延展性
核心竞争力是企业发展的基础 ，能为企业开拓新市场、开发
新产品提供支持。
动态性
核心竞争力需要企业在市场竞 争中不断维护和更新，以适应
基本活动
涉及生产、营销、运输和 售后服务等，直接创造和 增加产品或服务的价值。
辅助活动
涉及采购、技术研发、人 力资源管理和企业基础设 施等，支持基本活动的进 行。
价值链的构成
内部价值链
由企业内部各项活动构成，旨在 降低成本、提高效率，增强竞争 优势。
外部价值链
包括供应商、客户和竞争对手等 ，强调企业与外部环境的互动与 合作。
提升品牌美誉度
通过提供优质的产品和服务，提 高品牌的美誉度和忠诚度。
05
企业价值链核心竞争力的案例分析
案例一：苹果公司的价值链核心竞争力
总结词
创新驱动、品牌影响力、生态系统整 合
创新驱动
苹果公司以其强大的研发能力，不断 推出具有影响力的产品，如iPhone、 iPad和Mac等，引领着科技潮流。
企业通过建立高效的组织结构 和企业文化，形成独特的组织 能力和文化优势，从而构建核
• 价值链理论概述 • 企业核心竞争力 • 企业价值链与核心竞争力的关系 • 企业价值链核心竞争力的提升策略 • 企业价值链核心竞争力的案例分析
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价值链理论概述
价值链的定义
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价值链定义
价值链是企业创造价值的 一系列活动和环节的集合， 包括基本活动和辅助活动 两大类。
01
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独特性
核心竞争力是企业在长期经营 过程中形成的独特能力，不易
被其他企业模仿或复制。
价值性
核心竞争力能为企业创造长期 竞争优势，带来超额利润和顾
客价值。
延展性
核心竞争力是企业发展的基础 ，能为企业开拓新市场、开发
新产品提供支持。
动态性
核心竞争力需要企业在市场竞 争中不断维护和更新，以适应
基本活动
涉及生产、营销、运输和 售后服务等，直接创造和 增加产品或服务的价值。
辅助活动
涉及采购、技术研发、人 力资源管理和企业基础设 施等，支持基本活动的进 行。
价值链的构成
内部价值链
由企业内部各项活动构成，旨在 降低成本、提高效率，增强竞争 优势。
外部价值链
包括供应商、客户和竞争对手等 ，强调企业与外部环境的互动与 合作。
提升品牌美誉度
通过提供优质的产品和服务，提 高品牌的美誉度和忠诚度。
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企业价值链核心竞争力的案例分析
案例一：苹果公司的价值链核心竞争力
总结词
创新驱动、品牌影响力、生态系统整 合
创新驱动
苹果公司以其强大的研发能力，不断 推出具有影响力的产品，如iPhone、 iPad和Mac等，引领着科技潮流。
企业通过建立高效的组织结构 和企业文化，形成独特的组织 能力和文化优势，从而构建核
企业价值链核心竞争力课件
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行业分析方法——价值链说明
概述：价值链方法是由迈克尔•波特首创并发表于其著作 《竞争优
势》中，是一种行之有效的行业分析方法。
特点：价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。 在行
业中各企业的价值链会有一定不同，这表示各个企 业的竞
争优势在哪里，但行业会存在一个基本价值链，这 个链条
➢ 企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环 节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除 和改进，从而降低成本。
➢ 企业横向价值链分析
➢ 企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上成本情 况，明确企业的相对成本地位。
➢ 企业纵向价值链分析
➢ 明确企业在整个行业的价值链中的地位，通过前向和后向 整合，以达到扩大企业竞争优势的目的。
成本控制过程 中的普遍误区
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价值链分析法
3
• 二.价值链的概念
1985年美国学者迈克尔.波特提出价值链思想。 波特将价值链描述成一个企业用来“进行设计、生产、
营销、交货及维护其产品的各种活动的集合”。
设计
生产
销售
交货
维护
企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”
的集合体。
企业可以通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些 重要的战略活动来赢得成本竞争优势。
企业价值链分析法
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1
一.传统成本控制中的问题 二.价值链分析法介绍 三.成本驱动因素分析 四.成本竞争优势的获取 五.案例
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• 一.问题的提出
➢ 广东A企业多年来一直把成本管理放在战略地位进行 管理，制定 “成本领先”的目标。但是在成本控制 过程中，过分的依赖会计制度，在成本会计系统将成 本按项目划分为材料费、人工费、和制造费用；而且 企业领导者们对企业的相对成本地位及其产生的原因 经常存在着广泛的意见分歧，结果一直以来利润的提 高非常慢。最后他们发现，自己企业其实最大的失误 在于缺乏进行成本分析的系统工具。