组织行为学第9章-领导理论
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组织行为学--领导理论.ppt
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。 • 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系， 善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足 群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神， 不利用职权谋取个人私利。
10
第二节 领导特质理论
22
专制型
权力 分配
权力集中于领导者个人 手中。
民主型
权力在团队之中
放任型
权力分散在每个员 工手中
决策 方式
领导者独断专行
让团队参与决策，领导者 加以指导、鼓励和协助
团队成员具有完全 的决策自由
对待 下属 的方式
领导者介入到具体的工 作任务中
员工自由选择与谁共同工 作，任务的分工也由员工 的团队来决定
8
2. 树立正确的权威观
• 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服 从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上 下功夫。 • 正确认识权力来源。魏征“载舟覆舟论”、 巴纳德则提出了“权威接受论”：上级只 能授给你权力，但无法授给你威信。 • 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
9
3.如何树立威信
29
培养有效管理者六阶段方案
• 研讨训练。由懂得理论的经理主持介绍，参加 研讨领导结合实践，分析自己的领导形态。 • 团队发展。将来自同部门的领导者集中，讨论 决定成为9.9型领导应有的标准。 • 群际发展。确定工作单位内各群体相互间9.9 型应有相互关系。研究现存问题及解决方法。 • 确定组织目标。讨论整体性组织目标的修订， 实现目标应当解决好的问题，采取哪些措施。 • 实现目标。即按第四项的讨论采取行动。 • 稳定。总结进步情况巩固成果，防故态重萌。
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第二节 领导特质理论
22
专制型
权力 分配
权力集中于领导者个人 手中。
民主型
权力在团队之中
放任型
权力分散在每个员 工手中
决策 方式
领导者独断专行
让团队参与决策，领导者 加以指导、鼓励和协助
团队成员具有完全 的决策自由
对待 下属 的方式
领导者介入到具体的工 作任务中
员工自由选择与谁共同工 作，任务的分工也由员工 的团队来决定
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2. 树立正确的权威观
• 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服 从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上 下功夫。 • 正确认识权力来源。魏征“载舟覆舟论”、 巴纳德则提出了“权威接受论”：上级只 能授给你权力，但无法授给你威信。 • 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
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3.如何树立威信
29
培养有效管理者六阶段方案
• 研讨训练。由懂得理论的经理主持介绍，参加 研讨领导结合实践，分析自己的领导形态。 • 团队发展。将来自同部门的领导者集中，讨论 决定成为9.9型领导应有的标准。 • 群际发展。确定工作单位内各群体相互间9.9 型应有相互关系。研究现存问题及解决方法。 • 确定组织目标。讨论整体性组织目标的修订， 实现目标应当解决好的问题，采取哪些措施。 • 实现目标。即按第四项的讨论采取行动。 • 稳定。总结进步情况巩固成果，防故态重萌。
组织行为学：领导理论
六种影响力
三、领导理论的发展
（一）西方现代领导理论的发展
西方现代领导理论的发展大致经历了三个阶段：
第二阶段：领导行为理论阶段（50年代开始）。
第三阶段：领导权变理论阶段（60年代阶段开始）。
（二）有关领导的当前问题
1、女性领导 (1)女性领导者仍是很少数。 (2) 女性更喜欢采用民主型的领导风格，而男性则更喜 欢采用指导型的领导风格。
中国对企业领导者的素质要求
日本企业重整之神高冢猛
高冢猛的4点领导特质：
（1）注重人性导向。他从不制造敌人，而且能使敌人转 化为朋友。 （2）建立强势人脉。
（3）善于激励。
（4）精于判断和利用数字。
二、信任作为有效领导的基石
信任是指他人认为你不会按机会主义行事。
信任包括如下七个方面的内容： （1）承诺; （2）熟悉; （3）个人责任感; （4）完整性； （5）言行一致; （6）沟通; （7）原谅与和好.
领导与管理的区别
领导者与管理者的区别-例1
他适不适合做领导?
二、领导者的影响力
领导者的影响力是指领导者影响下属接受目标或命令，
自愿服从或强制服从的力量。
(1)职位性影响力（即与领导者的正式职位所赋予的权 力相联系） (2)非职位性影响力（即与个人的才智、经验、领导能 力和过去的业绩相联系）。
女性领导的代表-1
惠普公司前 总裁： 菲艾丽娜 （Carly Fiorina ）
女性领导的代表-2
叶莺，是伊士曼•柯达公司的全球 副总裁。 女性领导的人性化关怀
2、领导的道德
（ 1 ）某些领导的道德问题（如性丑闻、贪污受 贿、滥用权力）引致公众的广泛关注，也引发 了研究者的兴趣。 （ 2 ）领导的道德缺陷影响了其领导的有效性， 更有学者认为道德决定领导力。 （ 3 ）人性化的关怀日益得到提倡，被领导者的 权益和生活质量受到前所未有的关注。
组织行为学领导理论与模型讲义
©2003 Prentice@Ha2ll,0In0c4. Copyright bTyo aMccinomzphauny A Framework for Marketing MaTnoagOemregnat,n2nizdaEtdioitinonBehavSiolidre71#6EindCithioapnter 3
©2003 Prentice@Ha2ll,0In0c4. Copyright bTyo aMccinomzphauny A Framework for Marketing MaTnoagOemregnat,n2nizdaEtdioitinonBehavioSrlid7e#4EindCithioapnter 3
领导理论的变迁：权变理论（三）
路径－目标理论（path-goal theory）---
领导者行为 ✓指导型 ✓参与型 ✓支持型 ✓成就取向型
环境的权变因素 ▪任务结构 ▪正式权利系统 ▪工作群体
下属的权变因素 •控制点 •经验 •感知到的能力
效果 绩效 满意度
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领导理论的变迁：权变理论（三）
路径－目标理论（path-goal theory）---
领导者行为 ✓指导型 ✓参与型 ✓支持型 ✓成就取向型
环境的权变因素 ▪任务结构 ▪正式权利系统 ▪工作群体
下属的权变因素 •控制点 •经验 •感知到的能力
效果 绩效 满意度
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组织行为学 第9章 领导者与组织行为
9度关心生产程度横轴和9度关心人程度纵轴形成81方格，1.1为贫乏式管 理、1.9为俱乐部式管理、9.1为权威式管理、9.9为团队式管理、5.5为中 间式管理 哪种领导形态最佳要看实际工作效果，而非一成不变
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
组织行为学中的领导理论
组织行为学中的领导理论在组织行为学领域，领导理论是一个重要的研究方向，旨在揭示领导者对于组织成员和组织整体效能的影响。
通过深入研究和理解领导理论，可以帮助组织更好地培养和发展出优秀的领导者，进而实现组织的长期发展目标。
本文将从不同的领导理论角度，介绍组织行为学中的一些重要领导理论。
一、特质理论特质理论认为领导者具有特定的个人特质和品质，这些特质使得他们更有可能成为杰出的领导者。
一些常见的领导特质包括自信、坚定、决断、有决心、善于沟通和团队合作等。
特质理论关注领导者的个人特点，认为领导性是天生的，这种理论对于领导者的选拔和评估具有重要意义。
二、行为理论行为理论着重考察领导者的行为方式和表现。
行为理论主要分为任务导向型和关系导向型。
任务导向型的行为着重于任务的完成和目标的达成，强调领导者的指导和监督能力，注重工作绩效。
关系导向型的行为则更加关注与成员的互动、关怀和信任建立，注重人际关系的发展。
行为理论对于领导者的行为规范和改进提供了依据，为领导者提供参考和指导。
三、情境理论情境理论认为领导者的有效性取决于领导者的行为是否适应当前的情境。
情境理论将领导力与环境、任务和成员三个维度的因素相结合，强调领导者需要根据不同的情境因素来调整自己的行为。
例如，在紧迫的任务环境下，领导者可能更注重任务的完成和指导性的行为；而在和谐、稳定的团队环境中，则更注重关系建设和支持性的行为。
四、道德领导理论道德领导理论强调领导者的道德品质和道德行为对于组织的影响。
道德领导者以正直、公平、谦虚和正义等道德价值观为指导，用积极的榜样影响组织成员。
道德领导理论认为，道德领导者能够提高组织成员的动机和道德意识，促进组织的良好道德氛围，从而提升组织绩效。
五、变革型领导理论变革型领导理论强调领导者的激励和影响力，能够激发组织成员的潜能，推动组织的变革和创新。
变革型领导者具有激情、追求卓越和目标导向等特点，能够通过沟通、鼓励和激励激发组织成员的积极性。
组织行为学第9章-领导理论
领导的定义
领导是指一种影响过程，在这个过程 中，领导者通过引导、激励和协调个 人和团队的行为，实现共同的目标。
领导的重要性
领导在组织中起着至关重要的作用， 他们能够激发员工的动力，协调团队 的工作，解决冲突，并帮助组织实现 其目标。
领导理论的发展历程
传统领导理论
传统领导理论关注领导者的特质和行为，认为领导者应该 具备某些特定的个人特质和能力，以便有效地影响和激励 员工。
民主型领导注重集体决策和员工参与， 通过协商和共识来推动工作。
放任型领导则给予员工较大的自由度，但 可能导致组织目标不明确和效率低下。
领导者应了解自己的行为类型，并根据情境 需要进行调整和完善，以提高领导效果。
PART 04
领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导过程中所处的特定环 境，包括组织文化、组织结构、任务需 求、团队氛围等因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境 下需要不同的领导风格和行为方式。
领导情境对领导效果有重要影响， 领导者需要适应不同情境，采取适 当的领导策略。
领导情境的重要性
领导情境决定了领导行为的 适用性和有效性，不同的情 境需要不同的领导风格和行
为方式。
领导者需要了解和评估所处 情境的特点，根据情境需求 调整自己的领导行为，以提
02
领导特质具有个体差异性，不同的领导者具有不同的特质。
03
领导特质是相对稳定的，不会轻易改变。
领导特质的重要性
01 领导特质对领导者的行为和表现具有重要影响， 决定了领导者在组织中的成功与否。
02 领导特质是领导者影响和激励员工的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
03 领导特质也是组织文化建设和组织绩效提升的关 键因素之一。
领导是指一种影响过程，在这个过程 中，领导者通过引导、激励和协调个 人和团队的行为，实现共同的目标。
领导的重要性
领导在组织中起着至关重要的作用， 他们能够激发员工的动力，协调团队 的工作，解决冲突，并帮助组织实现 其目标。
领导理论的发展历程
传统领导理论
传统领导理论关注领导者的特质和行为，认为领导者应该 具备某些特定的个人特质和能力，以便有效地影响和激励 员工。
民主型领导注重集体决策和员工参与， 通过协商和共识来推动工作。
放任型领导则给予员工较大的自由度，但 可能导致组织目标不明确和效率低下。
领导者应了解自己的行为类型，并根据情境 需要进行调整和完善，以提高领导效果。
PART 04
领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导过程中所处的特定环 境，包括组织文化、组织结构、任务需 求、团队氛围等因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境 下需要不同的领导风格和行为方式。
领导情境对领导效果有重要影响， 领导者需要适应不同情境，采取适 当的领导策略。
领导情境的重要性
领导情境决定了领导行为的 适用性和有效性，不同的情 境需要不同的领导风格和行
为方式。
领导者需要了解和评估所处 情境的特点，根据情境需求 调整自己的领导行为，以提
02
领导特质具有个体差异性，不同的领导者具有不同的特质。
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领导特质是相对稳定的，不会轻易改变。
领导特质的重要性
01 领导特质对领导者的行为和表现具有重要影响， 决定了领导者在组织中的成功与否。
02 领导特质是领导者影响和激励员工的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
03 领导特质也是组织文化建设和组织绩效提升的关 键因素之一。
组织行为学领导理论
个人的相容性 下属的能力 个性的特点
信任 相互作用
领导者 正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者 个性和领导所处的领导情境两个因素。
1．菲德勒的领导理论 美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的
A1领导者根据手中已有的可用信息，独立解决 问题或做出决策。
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独 自做出解决问题的决策。领导者向下属收集 信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属 只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的 意见或建议。领导者在做决策时，可能采 纳或不采纳个别下属的意见或建议
领导行为
（高）第 3 象限 高关系
第 2 象限 高任务
低任务
高关系
参
说
关
与
服
系
行
为
授
命
权 第 4 象限 第 1 象限 令 低关系 高任务
低任务 低关系
（低）
任务行为
（高）
（高）
（中）
（低）
成熟
有能 有力 能力 有能力 有无 能能 力力 无能有力 能力
有能力 并愿 并意 愿意 但不愿意 并但 愿愿 意意 且不并愿愿意意
并愿意
不成熟
有能力 并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间 压力等原因，导致领导者与其下属中的少部 分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权；而其他下属则属 于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获 得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。
领导理论武汉科技大学组织行为学周勇课件
领导行为的测量可以采用多种方法，包 括问卷调查、观察法、360度反馈等。这 些方法可以帮助领导者了解自己的行为 特点和不足之处。
VS
改进策略
针对测量结果，领导者可以采取相应的改 进策略，包括培训、辅导、反馈等。通过 不断改进自己的行为，领导者可以提高领 导效能和组织绩效。
04 领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导特质的测量与评估
领导特质的测量方法
测量领导特质的方法包括问卷调查、行为评估、360度反馈等。这些方法可以 帮助领导者更好地了解自己的优势和不足，并提供改进和发展的建议。
领导特质的评估标准
评估领导特质的标准包括自我管理能力、沟通能力、决策能力、团队管理能力 、创新能力等。通过对这些标准的评估，可以对领导者的特质进行全面而客观 的评价，并提供有针对性的培训和发展计划。
01
领导者需要根据情境的实际情况，灵活运用不同的领导风格和 策略，以实现最佳的领导效果。
02
领导者需要了解不同情境下员工的心理需求和行为特点，以便
更好地激励和引导员工。
领导者需要与员工建立良好的沟通和信任关系，以增强员工的
03
归属感和和提升自 己的领导能力，以应对各种复
多元化领导风格
倡导根据不同情境采取不 同的领导风格，以适应组 织变革和发展的需要。
跨界思维与合作
鼓励领导者具备跨界思维 和合作精神，促进跨部门 、跨领域的合作与协同发 展。
中国特色领导理论的实践与应用
国有企业改革
在国有企业改革过程中，中国特 色领导理论发挥了重要作用，推 动了企业的转型升级和高质量发
领导的角色
决策者
领导需要制定组织的发 展战略和目标，并做出
关键的决策。
组织者
VS
改进策略
针对测量结果，领导者可以采取相应的改 进策略，包括培训、辅导、反馈等。通过 不断改进自己的行为，领导者可以提高领 导效能和组织绩效。
04 领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导特质的测量与评估
领导特质的测量方法
测量领导特质的方法包括问卷调查、行为评估、360度反馈等。这些方法可以 帮助领导者更好地了解自己的优势和不足，并提供改进和发展的建议。
领导特质的评估标准
评估领导特质的标准包括自我管理能力、沟通能力、决策能力、团队管理能力 、创新能力等。通过对这些标准的评估，可以对领导者的特质进行全面而客观 的评价，并提供有针对性的培训和发展计划。
01
领导者需要根据情境的实际情况，灵活运用不同的领导风格和 策略，以实现最佳的领导效果。
02
领导者需要了解不同情境下员工的心理需求和行为特点，以便
更好地激励和引导员工。
领导者需要与员工建立良好的沟通和信任关系，以增强员工的
03
归属感和和提升自 己的领导能力，以应对各种复
多元化领导风格
倡导根据不同情境采取不 同的领导风格，以适应组 织变革和发展的需要。
跨界思维与合作
鼓励领导者具备跨界思维 和合作精神，促进跨部门 、跨领域的合作与协同发 展。
中国特色领导理论的实践与应用
国有企业改革
在国有企业改革过程中，中国特 色领导理论发挥了重要作用，推 动了企业的转型升级和高质量发
领导的角色
决策者
领导需要制定组织的发 展战略和目标，并做出
关键的决策。
组织者
组织行为学-领导学
（1）德才兼备
德：德行（贤者有德能服众）
才：才能（能者有才须懂行）
（2）知行并重
知：认知（真知灼见，实事求是）
行：实行（坐言起行，付诸实践）
领导者素养
（3）智勇双全 智：智谋（先见而不惑，能谋虑，通权变） 勇：勇敢（有勇气，敢冒风险） （4）仁义共施 仁：仁爱（仁者爱人，同利共患，得人心） 义：正义（义者宜也，行为适宜，行正道）
(三)从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在 管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分 为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中， 集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以 实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各 个过程结果进行监督检查
R4 高
任务导向
R3
R2
下属心理成熟度
高任务 高关系
S1 指令型
高任务 低关系
高 R1
低
2、菲德勒权变模式
菲德勒（F.E.Fiedler） 权变（Contingency）： “随机应变” —— 经：不变 —— 权：变 “如果……那么……” （相当于函数关系）
如果……那么……
情景三要素
提示问题 作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？
李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？
菲德勒模式是否适用于本案例？有何启示？
李刚应当如何增强自己的影响力？
复习思考题
7-1 领导概念及其实质 7-2 影响力分析 7-3 三类领导理论着眼点 7-4 菲德勒权变模式要点
案例：新来的财务处长
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长 李刚继任。 财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和， 善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务 处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任 的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财 务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料， 两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。 又有一次，由于一位老职员误报情况， 致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评 了这位老职员。 那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。 李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。 如此等等，令李刚深感苦恼。
组织行为学之领导
• ★ 领导生命周期理论
高关系 关 系 行 为 低任务 授权 低关系 高任务 任务行为 成熟 不成熟 高关系 低任务 推销 高关系 高任务
参与
指导
领导方式及其理论
★ 路径 —— 目标理论 指导型领导 支持型领导 参与型领导 成就型领导
路径路径-目标理论
路径路径-目标领导
障碍 下属
路径
路径 路径-目标领导 • 确定目标
领导品质理论
（二）日本企业界的观点 1、十项品德：（1）使命感；（2）责任感；
（3）信赖感；（4）积极性；（5）真诚老实； （6）进取心；（7）忍耐性；（8）公平（9） 热情了（10）勇气。 2、十项能力：（1）思维决策能力；（2）规 划能力；（3）判断能力；（4）创造能力； （5）洞察能力；（6）劝说能力；（7）理解 人的能力；（8）解决问题的能力；（9）培养 下级的能力；（10）调动积极性的能力
制性影响力
性影响力
三、领导者的条件
高层管理者 18% 中层管理者 35% 基层管理者 50% 43% 42%
人际技能
39% 23%
概念技能
技术技能
38%
12%
优秀领导者具备的条件
• 善于引导群体内的意见交流，虚心听取意见，获得有助于决策的 情报、技术性知识及经验。 • 在无法等待群体讨论而作临时决策时，能预测此决策获得职工的 支持。 • 注意建立群体成员一贯合作、支持的气氛，上下团结一致，为组 织目标而努力。 • 善于联系其他群体 • 多用指导、影响部属去完成组织交给的职责 • 处理群体面临的技术问题 • 激发群体士气，达成组织目标，使成员有责任感和连带感 • 敏锐的感受性，洞察问题，了解需要 • 适应外部环境的变化 • 善于规划群体目标，引导下属设立分目标
组织行为学--领导理论
组织行为学--领导理论组织行为学 - 领导理论导言：领导是组织行为学中一个重要的研究领域。
随着社会的发展，领导的概念也不断演化和发展。
从传统的权威领导到现在的变革型领导，领导理论在过去几十年里取得了显著进展。
本文将介绍一些重要的领导理论，包括激励理论、道德领导理论、情境领导理论和变革型领导理论，并探讨这些理论的应用和未来的发展方向。
一、激励理论：激励理论是领导理论中的一个重要分支。
该理论认为，领导者通过提供激励来影响员工的行为和动机。
这些激励可以是物质奖励，如薪酬和福利，也可以是非物质奖励，如赞扬和认可。
马斯洛的需求层次理论是激励理论中的经典理论之一。
该理论认为，人类有多种层次的需求，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
领导者可以通过提供满足这些需求的激励来激发员工的动机。
另一个重要的激励理论是期望理论。
该理论认为，员工的努力程度和绩效取决于他们对特定结果的期望值、价值观和工作方面的期望。
领导者可以通过增加员工对成功的期望和增加期望的价值来提高员工的动机。
二、道德领导理论：道德领导理论强调领导者的道德行为对组织绩效的重要性。
该理论认为，道德领导者通过以身作则和倡导正义来激励和影响员工的行为。
道德领导理论将道德规范与领导实践相结合。
它强调领导者的道德行为对员工的行为和绩效有直接影响。
研究表明，道德领导可以提高员工的道德行为，增加员工对组织的忠诚度和参与度，并提高组织的绩效。
三、情境领导理论：情境领导理论强调领导者在不同情境下的行为和风格。
该理论认为，领导者的行为和风格会随着情境的变化而变化，并且不同情境需要不同的领导行为和风格。
情境领导理论主要有两个经典模型，即Fiedler的情境模型和赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型。
Fiedler的情境模型认为，领导者的有效性取决于他们的领导风格和情境的匹配程度。
赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型则认为，领导者需要根据员工的能力和需求来制定并实施激励计划。
组织行为学--领导.ppt
11
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高 1.9
9.9
管 理 方 格 图
对 人 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关 心
5.5
低 1.1 低
9.1
对生产的关心
高
13
高
1，9乡村俱乐部管 理 注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛 5，5中庸之道管理 使必须完成的工作 与成员的较高的士 气保持平衡，从而 实现组织适当业绩 1，1贫乏的管理 为保持组织成员地 位而以最少的努力 去完成应做的工作
关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。 9
四分图
低组织（低结构化）高关怀人： 关心领导人与下级之间的合作, 重视互相信任和相互尊重的气 氛 低组织（低结构化）低关怀人： 对组织对人都不关心,一般说来, 这种领导方式效果差 高组织（高结构化）高关怀人： 对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其 可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导 者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。 3
三、领导的作用 –指挥 –协调 –激励 四、领导权力的来源 • 法定性权力 • 奖赏性权力 • 惩罚权力 • 感召性权力 • 专长性权力
8
1、俄亥俄州立大学的四分图理论
此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类： “结构”和“关怀”。
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
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高 1.9
9.9
管 理 方 格 图
对 人 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关 心
5.5
低 1.1 低
9.1
对生产的关心
高
13
高
1，9乡村俱乐部管 理 注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛 5，5中庸之道管理 使必须完成的工作 与成员的较高的士 气保持平衡，从而 实现组织适当业绩 1，1贫乏的管理 为保持组织成员地 位而以最少的努力 去完成应做的工作
关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。 9
四分图
低组织（低结构化）高关怀人： 关心领导人与下级之间的合作, 重视互相信任和相互尊重的气 氛 低组织（低结构化）低关怀人： 对组织对人都不关心,一般说来, 这种领导方式效果差 高组织（高结构化）高关怀人： 对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其 可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导 者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。 3
三、领导的作用 –指挥 –协调 –激励 四、领导权力的来源 • 法定性权力 • 奖赏性权力 • 惩罚权力 • 感召性权力 • 专长性权力
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1、俄亥俄州立大学的四分图理论
此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类： “结构”和“关怀”。
组织行为学期末复习汇总
组织行为学期末复习汇总第一章、组织行为学概述组织行为学的概念（书P8):组织行为学是一个研究领域,它探讨个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
组织行为学研究的核心问题(书P8—９):①人与工作、组织和环境的匹配问题:②组织中的激励问题。
判断快乐的员工的生产效率高否即使有迹象表明决策无效,但决策层仍会继续支持该决策的实施是能够防止员工冲突的组织比较有效否个人谈判比小组谈判更好否、有很强文化的公司是最有效的否未经受压力的员工的绩效更佳否和男性领导相比，女性领导在作出决策时更喜欢其他员工的参与是大多是高层领导是A型行为类型者(即态度强硬、缺乏耐心、爱竞争、好发脾气、有很强的时间紧迫感、说话很快) 否当获得与自己干活差不多的其他员工更多报酬时,员工通常会感觉占了便宜，感到内疚是第二章、知觉与归因理论知觉的特点（4个，P１9—21）:1、理解性2、相对性3、整体性4、恒常性影响知觉的因素（３个,P21－22）：1、知觉者２、知觉对象3、情景社会知觉的常见错误(即偏见，5个,P2４-２6):1、首因效应2、晕轮效应３、近因效应4、定型效应5、投射效应选择军事上的伪装是利用知觉的 AＡ整体性 B选择性C理解性Ｄ恒常性社会知觉中,对人认知的以偏概全或以点概面的倾向属于 BA首因效应 B晕轮效应C知觉防卫 D刻板印象第三章、个性与心理测试个性的基本概念(P3４):个性是指个体的比较稳定的、经常影响个体的行为并使个体和其他个体有所区别的心理特点的总和。
(影响个性形成的因素:遗传、环境、情景）四种气质类型(P3５):1、多血质2、胆汁质3、粘液质4、抑郁质注:气质无好坏优劣,难改变；性格有好坏，可改变.A型性格和B型性格(P３6—37）判断性格类型不能做好坏评价是智力是一种特殊能力否第四章、价值观与态度什么是价值观(P53):价值观是个体对客观事物的综合态度,能够直接影响个体对事物的看法和行为.与工作相联系的态度(３个，P56)：①工作满意度②工作参与③组织承诺工作满意度的内容及其影响因素(５+6，P6６-6８)：1、工作本身１、年龄２、报酬 2、职业阶层3、升职机会3、教育年限4、上司4、组织规模５、同事５、领导风格6、工作的丰富程度选择在宣传过程中采用恐惧性诉求时,何种程度的恐惧性唤起可以起到最佳效果 BA高Ｂ中Ｃ低成就感属于罗克奇价值观中的 AA目的价值观Ｂ工具价值观C其他价值观第五章、激励理论及其应用内容性激励理论及其应用(定义+4步骤，P８5，８9-9０):围绕如何满足员工的需要,进而调动其工作积极性展开研究,也称需要理论.主要包括:①马斯洛的需要层次论②赫兹伯格的双因素论③麦克利兰的成就需要理论第一步了解和调查员工的需要第二步分析整理员工的需要第三步对员工进行解释和说服教育第四步逐步满足员工的合理、可行的需要马斯洛需要层次论（5层，P86):①生理需要②安全需要③归属需要④尊重需要⑤自我实现需要过程型激励理论（P90):着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究。
组织行为学—— 领导力PPT课件
目录
1 什么是领导 2 领导理论 3 魅力型领导与变革型领导 4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础 5 领导力面临的挑战
10-1
第1页/共33页
1 什么是领导：领导和管 理
领导
管理
• 处理变革的能力
• 处理复杂性的能力
• 确定愿景
• 令一切充满秩序和协调性
• 分配资源，并鼓励员工实 • 拟定计划和结构，并监控
11-7
第7页/共33页
2.2 行为理论：密歇根大学的研究
领导行为的两个维度
以生产为导向
以员工为导向
强调工作中的技术元素 人员是实现目标的手段
关注人际关系 接受个体的差异性
11-8
第8页/共33页
特质理论与行为理论的总结
• 特质理论与行为理论是否有联系 • 很多优秀领导者离开后，组织依然成功 • 拥有某些特质，或做出恰当行为的领导者，依然有
高效与低效
第5页/共33页
2.2 领导力的传统理论：行为理 论
• 行为可以教，但行为特征不可以 • 领导者是被培育出来的，而不是天生的
11-6
第6页/共33页
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研 究
领导行为的两个维度
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 关注下属的舒适度、福利、
制定规划
地位和工作满意度
• 真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信 仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采 取行动 • 创造信任 • 鼓励开放的沟通
第26页/共33页
11-26
4 道德与领导力
• 道德和领导力在很多方面都互相重合、互相促进 • 高管设置组织的道德准则，所以他们必须设置和坚持
1 什么是领导 2 领导理论 3 魅力型领导与变革型领导 4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础 5 领导力面临的挑战
10-1
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1 什么是领导：领导和管 理
领导
管理
• 处理变革的能力
• 处理复杂性的能力
• 确定愿景
• 令一切充满秩序和协调性
• 分配资源，并鼓励员工实 • 拟定计划和结构，并监控
11-7
第7页/共33页
2.2 行为理论：密歇根大学的研究
领导行为的两个维度
以生产为导向
以员工为导向
强调工作中的技术元素 人员是实现目标的手段
关注人际关系 接受个体的差异性
11-8
第8页/共33页
特质理论与行为理论的总结
• 特质理论与行为理论是否有联系 • 很多优秀领导者离开后，组织依然成功 • 拥有某些特质，或做出恰当行为的领导者，依然有
高效与低效
第5页/共33页
2.2 领导力的传统理论：行为理 论
• 行为可以教，但行为特征不可以 • 领导者是被培育出来的，而不是天生的
11-6
第6页/共33页
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研 究
领导行为的两个维度
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 关注下属的舒适度、福利、
制定规划
地位和工作满意度
• 真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信 仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采 取行动 • 创造信任 • 鼓励开放的沟通
第26页/共33页
11-26
4 道德与领导力
• 道德和领导力在很多方面都互相重合、互相促进 • 高管设置组织的道德准则，所以他们必须设置和坚持
组织行为学之领导理论
四、领导者的影响力
心理学家约翰.佛伦奇和柏崔姆.瑞文将影响 力分为5种：法定权、强制权、奖赏权、专 家权和参照权。 俞克在此基础上增加了信息权。 表8—2列出了这6种影响力的内容和方式。
表8——2
6种影响 力 法定权 含义 领导掌握支配下属的职位和责 任的权利，期望下属服从法规 的要求 领导随时可以为难下属，下属 避免惹他生气 领导能给下属以特殊的利益或 奖赏，下属知道与他关系密切 有好处 领导的知识和经验使下属尊重 他，服从他的判断 下属喜欢、拥戴领导，并乐意 为他做事
领导四分图
（一）领导四分图理论 2.密执安大学的研究 与俄亥俄州立大学的研究差不多同一时期，密执安大学调查研 究中心进行了类似的研究。他们也将领导行为划分为两个维度， 分别称为员工导向和生产导向。 员工导向重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认 人与人之间的不同。 生产导向更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的 完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段。 密执安大学研究者的结论肯定了员工导向的领导者的有效性。 他们认为，员工导向的领导者与群体的高生产率和高工作满意 度成正相关；而生产导向的领导者与群体低生产率和低工作满 意度联系在一起。
领导理论
第一节
概述
一、什么是领导 ▲特纳认为 “领导是影响人们为自动完成群 体目标而努力的一种行为。” ▲海曼，斯考特认为 “领导是一项程序，使 人得以在选择目标及达成目标上接受指挥、 导向及影响。” ▲孔茨，韦利克认为 “领导是促使其下属充 满信心、满怀热情地完成他们的任务的艺 术。”
▲戴维斯认为 “领导是一种说服他人热心于追求一 定目标的能力。” ▲杰戈认为 “领导是一种过程，也是一种属性。领 导的过程是以非强迫性的影响来引导并协调组织成 员的活动，以达成组织的目标。就属性而言，领导 是指可以归因到成功进行这些影响的人的一组性质 或特征。” ▲菲尔德曼认为 “领导是一个影响过程，包括影响 他人的一切活动。” 综合以上各学者的提法，我们将领导定义为：领导是 引导和影响个人或组织在一定的条件下,去跟随实 现组织目标的行动过程。它包含以下几层意思:
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曾国军
菲德勒模型
菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效 性完全取决于其是否与所处环境相适应。他提出了： 两种领导方式：关系导向型与任务导向型 三种环境因素：领导者-成员关系 任务结构 职位权力 八种情境类型
2010-10-17
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曾国军
上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型利
2010-10-17
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路径目标理论
领导者的工作是帮助下属实现各自的目标，并提供必要的 指导和支持以确保其个人目标与群体或组织的整体目标相 一致。 “路径—目标”的概念来自于这样一种观念：有效的领导 者通过明确下属实现工作目标的路径，减少各种障碍和危 险，从而使下属沿着这一路径的“旅行”更加容易。
2010-10-17
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领导行为连续一体理论
以领导为中心的领导行为
独 裁 式
领导权力的运用 (主管人员自由区 主管人员自由区) 主管人员自由区
参 与 式
以下属为中心的领导行为
下属的自主范围 (非主管人员自由区 非主管人员自由区) 非主管人员自由区
放 任 式
2010-10-17
领导 者作 出并 向下 属推 销决 策
曾国军
四种领导方式
指导型（低关系——高任务）：领导者决策，强调指 挥和控制，不重视人际关系和激励。 说服型（高关系——高任务）：领导者决策，但重视 人际关系，采用激励手段调动下属积极性。 参与型（高关系——低任务）：领导者与下属共同参 与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。 授权型（低关系——低任务）：领导者授权给下属， 由其独立自主开展工作，完成任务
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魅力型领导的特点
2010-10-17
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愿景型领导
愿景型领导（Visionary leadership）是为组织或组织 愿景型领导 的某一部门的未来从现在成长、发展而创造和清楚的表达 一个现实的、可信的、有吸引力的前景这样一种能力。 “愿景是清楚的、令人注目的想象，它提供了一种革新式 的方法去改进，它承认但超越了传统，并与行动相联系以 至于人们可以实现变革。愿景能激发人们的感情和精神， 通过正确的、清楚的表达，愿景能激发人们类似于运动比 赛或其他休闲活动中的热情，并将这种精神和责任感带到 工作场所中。”
2010-10-17
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有效领导方式的选择方法
当下属成熟程度为(M1)时,选择指导型领导方式. 当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式. 当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式. 当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.
2010-10-17Biblioteka #中山大学旅游学院
2010-10-17
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吉赛利的个性研究
重 要 性 非常重要 个 性 特 征 监察能力 事业、成就 才智 自我实现 自信 决断能力 对工作稳定的需求 适应性 对金钱奖励的需求 成熟程度 性别
中等重要
最不重要
2010-10-17
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区分领导者与非领导者的六项特质
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一些研究结论
与民主式和独裁式风格相比，放任式风格无论以何种绩效 标准衡量都是无效的。 民主式和独裁式风格下的群体完成工作的数量不相上下， 但完成工作的质量和群体的满意度方面，民主式要稍高一 些。 研究结果表明民主式领导风格下，工作数量大，工作质量 也高。
2010-10-17
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第9章
领导理论
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第9章：领导理论
领导品质理论（个性理论） 领导行为理论 领导权变理论
2010-10-17
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品质理论
品质理论（Trait theory） 西方国家的管理学者，把领导者的个人性格和 特征作为描述和预测其领导成效的标准。 对品质理论的两种观点： 传统领导理论：认为领导者的品质和性格是遗传 决定。 现代领导理论：认为领导者的品质和性格是在实 践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养 和改造的。
2010-10-17
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路径目标理论
认为领导者的主要职责就是为下属设置目标，并为其提供 实现目标的有效路径。 该理论提出了四种领导方式： ● 支持型 ● 参与型 ● 指导型 ● 成就型 领导者在选择领导方式时应考虑： ● 下属的特性 ● 工作的环境
2010-10-17
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2010-10-17
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管理方格图理论
1.9
对 人 的 关 心 程 度
1.5
5.9
9.9
1.1:贫乏型的管理 1.1:贫乏型的管理
5.5 9.5
.1: 1. : . :
型的管理 型管理 型管理 型管理
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1.1
5.1
9.1
. :
的
2010-10-17
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布雷科和穆顿得出的结论是，9.9风格的管理者工作最佳。 遗憾是的，管理方格论并未对如何成为有效的领导者提供 答案，只是为领导风格的概念化提供了框架。实际上，也 没有足够的证据支持在所有情况下，9.9风格最为有效这 一结论。
2010-10-17
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四种成熟程度
不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望, 既不能胜任又缺乏自信. 初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力, 有积极性但缺乏技能. 比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的 动机和愿望. 成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.
2010-10-17
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密歇根大学研究的领导维度 四分图理论
领导行为四分图
以 人 为 重
高关系 低工作
高关系 高工作
低关系 低工作
低关系 高工作
2010-10-17
以工作为重
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两个维度及研究结论
员工导向（Employee oriented）的领导者重视人际关系， 员工导向 他们总会考虑到下属的需求，并承认人与人之间的个体差 异。 生产导向（Production-oriented）的领导者倾向于强调 生产导向 工作，技术或任务方面，主要关心的是群体任务的完成， 并把群体成员视为达到目的的工具。 员工导向型领导者能带来群体的高生产率和高工作满意度。 而生产导向型领导者则与低群体生产率和低工作满意联系 在一起。
领导 者作 出决 策并 允许 提出 问题
领导者 提出决 策设想 交下属 讨论修 改
领导者 提出问 题征求 意见后 作出决 策
领导 者规 定界 限由 团体 作出 决策
领导者 允许下 属在规 定界限 内行使 决策权
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讨论
独裁式、民主式和自由放任式风格的绩效 哪个最高？
2010-10-17
考虑到常规活动与非常规活动对任务结构的需求各不相同， 研究者认为领导者的行为必须加以调整以反映这些任务结 构。 领导者—参与模型认为领导者可以调整其风格以适应不同 的情境。
2010-10-17
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最新的领导观
魅力型领导理论 愿景型领导理论 事务型和变革型领导
2010-10-17
2010-10-17
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领导行为连续一体理论：三种领导风格
独裁式领导风格（Autocratic style of leadership） 独裁式领导风格 指的是领导者通常倾向于集中职权，使用指令性的工作方 法，单方面做出决策，并限制员工的参与。 民主式领导风格（Democratic style of leadership） 民主式领导风格 指的是领导者倾向于让员工参与制定决策，主张授权，鼓 励员工参与制定工作方法和工作目标，并把反馈作为训练 员工的良机。 自由放任式领导风格（Laissez-faire style of 自由放任式领导风格 leadership）指的是领导者通常是完全放任员工，让员工 用自己认为合适的方式做出决策和完成工作。放任式领导 者可能仅仅是提供必要的资料和解答问题。
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俄亥俄州立大学的研究 ：定规与关怀
定规（Initiating Structure）指领导者为达到期望目标 定规 而对自己与员工角色进行界定和构造的程度。它包括努力 组织工作、工作关系和目标的行为。例如，具有高定规特 点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一 定的绩效标准，并强调工作的最后期限。 关怀（Consideration）指领导者在取得相互信任以及尊 关怀 重员工想法与感觉的基础上所体现的工作关系深度。高关 怀的领导者帮助下属解决个人问题，他平易近人，公平对 待每一位下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等 问题十分关心。
2010-10-17
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相关结论
在定规和关怀方面均高的领导者（高－高型领导者，High －high leader）常常比低关怀或低定规或两者都低的领 导者更能使下属实现高效率和高满意度。 然而，高－高型领导风格并不总是产生积极的效果，例如， 如果工人从事常规工作时，以高定规为特点的领导行为导 致了高抱怨率、高缺勤率和高离职率、低水平的工作满意 度。 另外，直接上级主管对领导者进行的绩效评估等级与高关 怀度呈负相关关系。 一般而论，高－高型风格能够产生积极效果，但同时，也 发现了足够的特例表明这一理论还需加入情境因素。