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美甲店顾客忠诚度管理系列
蒋云飞美甲形象艺术培训中心
一改善服务：小成本高收益
从本章起，我们将着重研究客户满意度与企业生存发展方面的问题，就“顾客忠诚管理”方面的经验与各位同仁分享，不当之处敬请指正。

顾客满意即是忠诚，他们会回头购买更多的产品和服务，并竭力向朋友和同事们推荐这个公司。

顾客若感到不满，他们的忠诚度就低。

他们会减少购买行为，并可能转向该公司的竞争对手，并告诫其他人对该公司敬而远之。

顾客忠诚度低的公司，要耗费巨资“从前门”吸引新顾客，因为太多的老顾客“从后门”溜走了。

我们认为要想客户满意，就必须研究一个话题——优质服务。

领导重视，全员参与，用链型服务体系让客户享受优质服务——多年从事客户服务工作的经验出发，提出企业的价值就在于其提供的服务，企业需要建立环环相扣、协同作战的链型服务体系：服务是企业生存的命脉
简单说来就是购买行为的目的就是获得服务。

因此，企业的价值就在于提供的服务。

先看这样一个公式：顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本。

其中，顾客总价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。

而顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。

而消费者进行购买行为的时候，绝对是选择顾客让渡价值最大的产品。

企业可以以极小的成本改善服务，更容易的提高服务价值、人员价值和形象价值降低时间成本、精神成本和体力成本，提高顾客让渡价值，从而增加企业的竞争力。

企业最终需要依靠提升服务水平增强竞争力，服务竞争必将取代价格竞争。

将服务提到关系企业生存的高度绝不是危言耸听。

正确树立服务意识
“态度决定一切”，认识到了服务的重要性，就都希望通过服务的改善维持良好的客户关系，获取更大的利润。

企业服务意识的正确树立依靠老板的重视。

服务不是企业内某个部门的责任，而是整个企业的责任。

前台直接面对客户，是企业为客户提供服务的窗口，技术等为前台提供支撑，是企业为客户提供服务的保障。

前台服务质量决定客户对企业的认识，技术的可靠性影响前台服务质量的好坏。

所以企
业应该把培养员工的服务意识作为企业文化的重要部分，帮助员工树立正确的服务意识，获得企业正确的服务意识，从而切实提高服务质量，树立企业的良好形象。

服务体系的建立和完善
伴随服务竞争时代的来临，客户接受服务的意识越来越强，对服务的要求也越来越高。

突出的表现就在于客户不仅仅要求良好的服务态度，还要求企业处理问题的及时性和有效性。

这意味着企业不仅要提供代表良好形象的服务窗口，而且还需要整合企业内部资源，提供可靠的支撑，保证企业信誉和服务质量，才能有效的获得顾客满意度。

因此，企业需要建立环环相扣、协同作战的链型服务体系。

企业各部门在服务链条中责任明确，虽各司其职，但紧密结合，有效运作，避免服务盲区的出现。

服务体系的有效运作，需要建立以“客户为中心”的服务流程，并且通过IT系统实现服务的规范化和标准化，进行服务体系的质量监控，及时发现并整改服务体系中的薄弱环节。

服务体系的有效运作，还需要建立科学的管理制度。

管理制度应该从建立服务标准入手，结合相应的激励、约束制度，实现岗位考核、优化结构，加大企业内员工改善服务的压力和动力，获得服务水平的提高。

如何作好服务，这里谈到的并非是真理仅一家之言。

但最重要的是提醒我们更多的同行重视为顾客提供高品质的服务，让顾客能充分享受到优质的服务，从而让顾客满意，实现企业的价值。

二造就满意员工，赢得满意顾客
美甲店的成功之道——“员工为本，客户为源，顾客为上”。

我们认为企业运营最重要的不是创造利润而是如何创造顾客。

我们认为要想顾客忠诚，必须研究一个话题——员工满意度。

顾客忠诚度与员工忠诚度密切相关
◎员工忠诚度攸关公司竞争力
美国盖洛普顾问公司研究发现，决定企业核心竞争力有3大方面：（一）顾客忠诚度；（二）员工忠诚度；（三）品牌影响度。

其中，员工忠诚度是实现顾客忠诚、展现卓越品牌的根本，若公司员工缺乏忠诚度，要追求顾客忠诚等于是缘木求鱼，要建立企业品牌也将是徒劳无功。

为了确保顾客能够不断惠顾，顾客忠诚度得到了足够重视。

而种种迹象表明，顾客忠诚度的水平是由员工对公司的感觉来决定的。

员工的忠诚度决定工作的品质及效率，员工工作品质及效率决定公司产品的品质及销售，公司产品品质及销售决定顾客满意度及忠诚度，而这一连串最后将决定公司的财务及未来发展。

因此，公司善待员工，提振员工士气，其实就是善待顾客，提升顾客忠诚度，进而将成为公司长久发展的重要基石。

员工忠诚度每提高10%，客户满意度也跟着增加4%，且公司利润水准同步增长4%。

员工是否相信每天都有机会做好工作与公司利润存在着很大的相互关系。

我们在各店面的实际工作中也发现，员工对工作和公司的态度是导致员工在顾客面前表现的两个重要因素。

而员工对顾客的所作所为又导致了顾客是否再次惠顾和是否向其他人推荐服务产品的可能性，这两个因素也就预示着公司财务上的状况。

“如果你拥有忠诚的员工，那你也就得到了顾客的忠诚”，“一个顾客决定是忠诚还是背叛都是由其在你店里的一系列遭遇的总和构成的”公司与员工如同镜子反射，是一体两面的关系，在竞争愈趋激烈的新经济时代，生命共同体的理念尤其重要，对员工待之以诚的公司，员工忠诚度必然相对较高。

◎增进员工忠诚度要对症下药
心理学家归纳企业员工愿意继续在公司任职的原因有3种类别：（一）碍于环境现实而被迫套牢在该公司内；（二）员工自觉有义务必须留在该公司；（三）员工对公司及组织有高度认同。

自然，越是后者类型的员工，其忠诚度越高。

至于影响员工对工作认同感或忠诚度的主要因素，不外乎包括工作及待遇的合理公平性、公司对于员工的关怀及照顾、工作环境的舒适满意度、公司对员工的信赖度、公司的声誉、员工工作资源的充足
度，以及让员工相信未来发展。

员工忠诚度高，不但意味着工作效率高，更代表公司的竞争力，至于如何增进员工的忠诚度，则不外乎公司应尊重员工基本权益及需求、建立和谐的企业文化、顾及员工的经济利益、善用员工所长、完善及人性化的管理机制，以及塑造诚实互信的风气及沟通管道。

我们应该如何做呢？
根据员工的兴趣和特长安排工作，并且提供良好的环境和激励机制。

我们在对多年的运营中总结出影响员工忠诚度乃至影响工作绩效的七个关键因素。

◎个人兴趣
兴趣是做工作的动力。

如果员工对一份工作感兴趣，做起来就会事半功倍；相反，如果员工对一份工作缺乏兴趣，做起来就会事倍功半，因此对员工的每一次培训都是从兴趣开始的。

◎与岗位的适应性
每个人的性格都是不同的。

有的人性格外向，善于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前发表自己的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地去思考问题。

不同性格的人所适合的岗位也就不同，实际工作应当在适当的时间把适当的人安排在适当的岗位上，尽可能使每个员工人尽其才。

◎是否感到公平
亚当斯的公平理论认为，员工经常会就自己的所得与其他人的所得相比较，此种情况在当今中国尤甚，中国古人也曾云：不患不寡，而患不均。

当自己的所得与付出之比的数值小于其他人的所得与付出之比时，她就会感到明显的不公平。

要么要求公司提高自己的所得，要么是自己减少对公司的付出。

无论是哪一种情况的发生，员工的工作热情都会或多或少的降低。

因此，一定要采取相关的措施，以消除或防止员工产生的不公平感。

实际工作中应当采用保密工资制、积极主动地与员工沟通等措施。

◎公司的激励
实际工作中的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。

物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。

如果公司的薪酬低于行业的平均水平，
这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流动率就会增高，实际工作中非常重视这方面的竞争因素。

同时认为人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人。

如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现员工满意度下降的情况。

此外，不论是物质激励还是精神激励，实际工作中一定突出及时的原则。

◎公司考核体系的影响
每个公司都有自己的考核体系，但真正拥有适合自身发展的考核体系的公司不到总数的20%。

也就是说，大多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，或起不到应有的效果。

◎工作环境
我们认为工作环境对员工满意度的影响是巨大的。

良好、令人舒适的工作环境，会让员工提高工作效率，从而有利于自身潜能的发挥；混杂、让人不安或不适的工作环境，会让员工效率低下，不利于潜能的发挥。

这里的工作环境不仅指场所环境，同时也包括人文环境。

当一个员工处于一个充满活力与创造力、勇于开拓与进取、彼此之间相互激励与促进的团队中，她个人的绩效也肯定会高；相反，当一个员工处于相互猜疑与妒忌、安于现状、彼此之间不提供任何帮助的团队中时，她个人的绩效也肯定会低。

这是团队规范对个人影响的集中体现。

◎是否有相应的培训及培训的效果
这是第七个因素，就是当公司新开拓一个市场或新开发出一种服务项目时，就必然要有员工来进行相关的业务联系或操作，员工对新的事物并不是很熟悉，所以要给她们提供培训与指导。

我们认为员工在新的领域所能取得业绩的好坏除了自身因素影响外，与培训的效果是直接相关的。

如果公司为了节省成本，提供的培训不到位，仅仅敷衍了事，这样做带来的后果是员工的不熟练与缺少技能，影响到她们潜能的发挥。

此外，对新加入公司的员工也提供相关业务或领域的培训，培训的目的是让她们尽快地了解
公司的文化与章程，尽快地融入到公司中来，同时给予她们工作和岗位上的指导，增强其自信心和团队意识，并能提高其未来工作的绩效。

影响员工满意度的因素还有很多，譬如说员工的心理状况、精神状态及家庭因素等。

对于员工自身的因素，应当极主动地与员工进行沟通，帮助她们解决问题；对于公司层面的影响因素，管理者也会尽可能找出问题的关键点，及时地对问题做出处理，从而提高员工的满意指数，进而让顾客满意，实现企业的价值。

三区隔定位：企业的客户细分与客户管理
顾客生而不平等：顾客盈门毕竟比门可罗雀的场面要好，当被问及她们的顾客当中有多少是没有赢利价值的，她们往往表情愕然。

“怎么会有不带来利润的顾客？”“不管利大利小，我们售出的每一件商品都是有利润的，买我们的商品就是在为我们带来利润。

”她们认为，顾客越多，就意味着她们在市场上“得票”越多；而“得票”越多，就意味着她们的决策是对的。

如果没有一个非常清晰的数据分析，你很难让经营者相信，她们的顾客中有很多是只为她们“捧人场”而没有“捧钱场”。

我们往往会忽略了一个显而易见的事实，一般的投票表决是一人一票，每一票的“价值”是相等的，这种投票的方式来自一种政治价值理念：人生而平等，不管每个人的经济地位如何，但商业上“投票”大异其趣，每个人所投的“票”在价值上相差极大。

德鲁克说过，无法量度和评估的东西就是无法管理的东西，你的量度手段到哪一步，你的管理手段才能到哪一步。

由于缺乏有效统计，量度单个顾客价值的手段而只能量度总的顾客价值，经营者只能采用这种相当“写意”的手法来评估客户利润，并依据这种评估做出销售决策，打折就是首选手段。

这样很可能出现一种情况：一个不是冲打折而来的顾客创造的价值，被误置到打折的效益中，加强了经营者对于打折的信念。

重新评估你的客户资产
有这样一道数学题：一个水池有一个进水管和一个出水管，单开进水管，注满这个水池需要2小时，单开出水管，3小时后水池里的水排干那么同时开这两个水管，这个水池经多长时间才能注满？答案是6小时。

每个企业的利润的水池里除了有“进水管”，也有““出水管”。

水池里毕竟有水，那么就容易让人相信，所有的“上帝”（顾客）们都在往里灌水。

其实，企业获得的利润，是一个为商家们习焉不察的“减法”的得数。

不幸的是，这个减法常常被误以为是“加法”——每个顾客都在为等式右边的得数增加价值。

盈利并不等于经营有方，说得极端些，对顾客缺乏管理的盈利与亏损的差别只是退五十步与退一百步的差别，市场环境稍有变化，这种被掩盖起来的亏损很可能水落石出。

二者的惟一差别是，前者的“出水管”直径小一些，而后者的“出水管”直径大一些。

几乎所有的经营者都相信客户是她们的重要资产，这样的资产当然是多多益善。

但她们几乎意识不到，这份资产中到底有哪些是良性资产，哪些是不良资产。

这些本来聪明和清醒的人总是在做一件荒诞的事：动用大量的企业资源来增加不良资产（不赢利或赢利率极低的顾客），并误以为这就是绩效。

与顾客之间的生意与其说是交易，不如说是投资。

在对顾客进行投资之前，如果不对顾客做细致、准确的识别和分析，就很难取得较高的投资回报率。

盲目的促销常常只能得到极低的投资回报率，甚至可能血本无归。

正确的做法是：对天生不平等的顾客给予判然有别的待遇。

回到我们开头提出的问题：如何停止恶性循环？如何避免“打折是找死，不打折是等死”的二难境地？答案是：把视线收回，眼睛向内，重新测度自己的资产结构即顾客的“地质构成”，识别利润的富矿和贫矿，识别顾客资源中富饶的贫困和贫困的富饶，重新制定开发和保持顾客的策略，在为真正盈利的客户持续创造价值的过程中使企业的价值最大化。

以哪些客户为中心
要达到这个目标，我们最容易想到的是管理的信息化。

管理的信息化当然重要，没有它，顾客资产
的统计，量度都无从说起。

为什么金融业走到了其它服务业的前面？因为它信息化程度最高，离“无记名投票”的状况最远。

然而，比技术更重要的，是观念的变革，以及观念的明晰化。

自从汤姆彼得斯的《追求卓越》传入中国以来，“走近客户，以客户为中心”逐渐成了一句人所共知的口号，但一种观念如果不明晰化，它起到的积极作用是微乎其微的。

有时，它还会起到巨大的负作用。

比如，那些大打价格战的厂商会振振有词地告诉你：大降价就是以客户为中心，为客户创造价值。

她们忘了，为股东创造价值与为客户创造价值之间并不是一个零和游戏——一方得到多少，意味着另一方失去多少。

为客户创造多大的价值，最终取决于企业的能力，一个“骨瘦如柴”的企业，是无法为客户创造价值的。

即使你是一个极端的利他主义者，你也要为大多数的客户谋福利，如果没有强大的企业资源，你最终会感力不从心，想象一下那些为买了便宜家电而欣喜，但不久就因为电器发生故障而因厂家倒闭呼告无门的顾客。

在“平均数错觉”下，企业自然把企业的资源平均地投放到每一个顾客身上。

这种表面的平等掩盖了一种真正的不平等——企业并没有按每一个顾客对于企业贡献的多少来相应地回报给顾客，而是无意中让利润低的顾客来“吃大户”。

一方面，“大户”没有得到相应的回报，另一方面，“小户”从商家那里得到的并非回报，而是“福利”。

在一个信息高度通畅时代，“大户”并不是那么容易吃到的。

如果她们得不到相应的回报，她们会投向你的竞争对手的怀抱。

因此，要把企业经营下去并经营得越来越好，重要的不是笼统地以客户为中心，而是以其中的某些客户为中心。

这种精确的客户战略，并非道德意义上的“嫌贫爱富”，而是与这些客户实现经济上的“等价交换”。

为了经营的成功，你必须把你的客户分为三六九等。

否则，不管你承认不承认，你都是在推行让顾客“吃大锅饭”，让企业在这种吃大锅饭式的经营中耗尽企业资源。

顾客四型
“大户”与贫困户是一种很粗略的说法。

对商家来说，识别顾客的贫富固然重要，但与之同等重要（甚至更重要）的是：这些顾客是常客还是过客，以及你能否对其光顾的频率即忠诚度进行有效的管理。

如果我们把“有钱和缺钱”（或“高盈利性”和“低盈利性”）为横轴，以“忠诚与不忠诚”为纵轴，那么我们就可以把顾客的类型划分为四个类型：
一、有钱且忠诚：有钱且忠诚的顾客被称为“知己”（true friends），其消费特点是：单次消费花钱多，且频繁，固定地光顾。

比如一个有稳定的高收入和固定住所，经常光顾某家她喜欢的品牌服务店的人。

二、有钱而不忠诚：有钱而不忠诚的顾客被称为“蝴蝶”（butterflies）。

其消费特点是：单次消费花钱多，但属随机性消费，光顾一次后就不知飞到哪里去了，比如大公司负责采购和工会活动的人，或单次消费较高的外地顾客。

三、缺钱而忠诚：盈利性低但忠诚度高的顾客称为“藤壶”（barnacles）。

其消费特点是：单次消费花钱甚少，但频繁固定地光顾。

比如办公或住在店面附近，经常在店面消费各种服务项目，遇到打折就会选择其它服务项目的人。

四、缺钱且不忠诚：可盈利性低而且忠诚度低，她们被称为“过客”（strangers）。

其消费特点是：总想免费或单次消费花钱甚少，且来过之后就不再来。

对四类顾客分而治之
当然，这种分类是静态的，也是相对的，事实上，这几种类型都有很大的可塑性。

信息技术（如CRM软件）为我们识别顾客的类型并管理她们提供了可能。

但企业的信息化管理必须有社会管理和交易方式(如信用卡制度的普及)和企业内部非技术的运营体系（如会员制）来支持。

要取得良好的绩效，仅有技术是不够的，企业的核心竞争力说到底来自管理的技术手段之外。

管理者要格外留意的是：有哪些是计算机不能做而必须做的，良好的客户关系，只能通过人性化的管理而不是技术化的管理来实现。

对过客型顾客没有太多可说的。

管理她们的要领是：尽早地认出她们的身份——“一次性”，不要在
她们身上作任何长期性的投资。

在与她们的一次性交易中，尽可能的从她们看的死死的钱包中多掏些钱。

真正富有挑战性的是如何管理其她三种类型的顾客。

一、管理“知己型”顾客：“润物细无声”
对这类顾客一定要热心而慎重。

她们是你的核心顾客，如果发生差错，她们就会蜕变成蝴蝶型，藤壶型甚至过客型的顾客。

管理这类顾客的目标是：使她们成为知心朋友。

她们对你的企业已经具有相当程度的忠诚度，如果把你的企业比作一个教会的话，她是有望成为你的企业的“信徒”的。

但要切记，要使这些具有相当的消费品位、性情比较节制、“优雅”的人成为“信徒”要以她们的习惯的方式——“润物细无声”的方式。

暴风骤雨的方式很可能把她们吓跑。

她们消费的方式也是润物细无声的。

她们手中有钱，但消费行为是相当理性的，不会有“狂购”的行为。

还有，她们对产品和服务的要求较高，有时甚至有点挑剔（调查表明，她们退货和换货的频率相对较高），这要求你悉心听取她们的体验和意见，以更多的关注来回报她们的关注。

你可以用电子邮件或短信向她们发送服务消息，但一定要有所选择，如果发送此类邮件的频率过高，而邮件中有许多她们根本不感兴趣的服务信息，她们可能以后干脆不看这些邮件，而且要向她们发送只为她们这类顾客的特色项目和优质服务。

“信徒”都有一种或隐或现的优越感，她们有意无意地追求一种被“选中”的感觉（想想基督教徒对上帝的“选民”的意识）。

向她们发放会员卡是一种常见的做法。

如果很多顾客都有会员卡，那么你一定要给她们发放一种拥有某些特权，高级别的会员卡。

一些银行为了留住最有盈利性的顾客，就向她们发放顶级信用卡。

持有这种卡的人可以通过银行设立的“绿色通道”来获取服务，还有的银行设立专供持有特别信用卡的人休息的贵宾室。

这样做的好处有两个：一是节约了企业的资源，因为更优质的服务需要调用更多的企业资源；二是给这些信徒以优越感和成就感，以及对企业的归宿感。

她们在行为上已经对你有了路径依赖，如果让她们在思想意识上对你形成归宿感后，她们的忠诚度和盈利性都会大大提高。