医院管理案例

医院管理案例

1巴恩斯医院

10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了”，她开始陈述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事，每天都在发生。

昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要化一个半小时才能写出来。30分钟后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这儿要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹医生坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”思考题：1 .这家医院的正式指挥链是怎样的？

2．有人越权行事了吗？

3．戴维斯博士能做些什么改进现状？

4．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜不是一个有效的监管者”。对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。

5．黛安娜可以利用哪些权利基础来使自己更好地处理冲突的要求？

2难道是越狱？

五月的第一天，省立精神病院的院长一大早就接到医院夜间负责人的电话，高知危险病犯加护病房的钥匙遗失了或许是遗窃了。因为医院有备用钥匙，所以遗失钥匙不会影响医院的例行作业。但是他还是决定次晨召开行政会议讨论这个问题。

在会议中，院长王尹先生说明了钥匙遗失的问题，并要求提出解决的方法。副院长建议此事不宜声张，因为有恐舆论损及医院的声誉，也避免卫生署等行政主管机关的调查。

医院的安全部门主管报告仅遗失两把钥匙，虽然目前尚不能确定是遗失或被窃，但是他认为很可能是遭窃。他强调遗失的钥匙是开启所有住着最危险病犯的加护病房之「母匙」。所以他认为应该立即更换那些所有病房的锁。

会计部门主管估计换锁的成本超过5,000元。他提醒与会人士，由于非预期的通货膨胀以及其它意外支出，医院的作业费用已超过年度预算百分之十，而紧急追加预算的报告已于上周呈报上级主管单位。总之，他认为没有经费换锁了，而且再追加5,000元可能会不利于上周业已呈报上级的经费追加案。除此之外，现在已经是五月了，再过60天新的会计年度便开始，医院就有经费了，到时在用新的预算来换锁。另一幕僚接着推论，如果钥匙是遗失的，捡到的人不一定知道它们的用途；如果是被偷的，没有经过指示，可能永远无法使用这些钥匙。

王尹先生谢谢大家的意见后结束了会议，然后面临抉择。他考虑一些事实，加护病房

门后关的是犯有一级谋杀罪、性犯罪及其它人犯。他也同时想起自己一直是个有效率的医院院长，而且十三年来的纪录毫无瑕疵。

当王尹先生陷于沉思时，他忽然想起也许最重要的事是找出谁该负责这次遗失事件，并接收处分。还有，安全程序也该重新检讨。王尹先生不知道如何做才是最佳之途。

问题：

（一）本个案的问题的核心是什么？症候是什么？

（二）院长在做决策时是否有遵循有效决策的指南？本个案中你将如何应用呢？

（三）若你是院长你的决策是什么？

3艰难的选择

中央医院的院长在接受访问时，很沮丧地表示：「在我搜集了与本医院的问题有关的所有资料并作了一番分析后，我只能得到一个结论：任何干练的行政主管都无法解决本医院所面临的问题。目前我所要做的只有一件事─尽可能地将我知道的所有事实告诉你，并使你了解与这个问题有关的所有人士对问题的看法。」

他接着说：「在今年以前，本医院的采购工作都交由各个单位自行负责。由于我认为这种采购方式会形成采购作业的重复与浪费，于是就决定成立采购部门，专责本医院的所有采购工作，并聘请韦伯先生来主持该部门。他过去在空军服务时曾担任过采购官员，精力充沛且熟悉采购作业程序与技巧，同时能提供一个消除重复采购与浪费的答案给我─那就是集中采购。集中采购后，我们就能经由迅速付款的方式得到供货商的数量与现金折扣。同时，我们也能更有效地控制存货，如此一来，医院在这一方面的投资就可减少。」韦伯先生上任不久，就逐一与各单位主管商谈，以期能了解各单位需要采购那些东西，甚么时候采购，向谁采购，以及使用量等问题。不久，他就发展出一套完整的采购作业程序。我个人非常激赏他的工作绩效。

在这套采购作业程序下，采购部门根据各个单位每项物品的使用情形，来决定各单位的需求量，再集中采购。但这套程序开始实施后不久，就遇到各单位主管的抵制。他们似乎忽视了采购部门的存在，依旧各行其事。我当然不会允许这种现象继续发生。我费了九牛二虎之力，才使他们接受了集中采购的作法，但他们仍然继续抱怨该制度所带给他们的不便。目前，韦伯已设计了一套供应预算制度，根据这套制度，他可以很快地知道，那个单位的采购量已超出预算，或是否要削减该单位的采购量。

各单位对这套供应预算制度都作出了立即而激烈的反应。药剂科、放射线科、外科与实验室等单位的主管纷纷来向我抗议。实验室主任的意见代表了他们对供应预算制度的反感与不满。他认为：「在韦伯被雇用前，实验室的工作一直进行得非常顺利，他自行采购需要的物品，且采购效率很高，总是有足够的物品存在手边。但自从韦伯建立了物品使用与供应预算制度后，在工作尖峰期，本室经常发生缺乏用品的现象，在某些时候，甚至无法完成医生交来的化验工作。由于本室常延误提出化验结果报告，故医疗人员对本室的抱怨日渐升高。当然集中采购与供货商确有其存在的价值，因为如此一来至少本室就不会再受到推销员的骚扰。但实验室必需拥有足够的存货才能有效地达到它的功能，不幸的是，在韦伯先生所设计的采购与供应制度下，本室无法取得足够的物品。」

院长在访问结束时说：「目前，我面临了两个棘手的问题，造成此一问题的基本原因是甚么？应如何解决这个问题？」