万科战略发展规划共81页
重磅资料——万科未来十年发展规划
重磅资料——万科未来十年发展规划万科未来十年发展规划20年对一个人正是青春年华，20年对一个公司来说，未来也才刚刚开始。
在那些久经沧桑的百年老店面前，万科还是显得稚嫩。
向优秀公司学习，探索持续增长的奥秘，仍将是万科未来十年的主题。
一、树立标杆：向世界优秀企业学习过去20年万科能取得一点成绩，那也正是向优秀企业学习的结果。
在早期的业务往来中，万科学习日本索尼，培养了自己的营销能力；受到索尼售后服务的启发，从物业管理入手建立自己的品牌。
在发展地产业务的过程中，万科学习香港新鸿基地产，提高了产品品质，加深了对客户关系的理解。
在全球化的时代，我们不能满足于在一个刚刚起步的市场中小有成绩。
只有把视角放到未来，放到与世界级优秀企业的对比上，我们才能真正懂得公司持续增长的内在逻辑。
目前，万科正以美国四大房地产开发企业之一的普尔特住宅公司为标杆，学习它优秀的经验：比如，普尔特为何专注于住宅业务,又何以能持续53年保持赢利？在业务横跨美国27个州、44个市场的情况下，如何实施它的跨区域经营？比如，为什么在美国那样一个成熟的市场，它的净资产回报率能达到18%，近十年来增长率达到行业的两倍？比如，为什么在普尔特新推出的项目中，老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%？它何以能实现客户的终身锁定？我们相信，从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题，能够使万科清楚地认识到，我们最大的对手不是别人，而是我们自己。
我们只有超越今天的成功，才能拥有未来的辉煌。
二、走向理性时代：一个繁荣健康的房地产行业是我们共同的期盼未来的前景是广阔的。
在中国经济持续强劲的大背景下，历史赋予了中国地产行业千载难逢的发展机遇，我们相信，房地产市场的未来十年，将是更加繁荣健康的十年。
为什么我们对市场的未来如此充满信心？因为我们欣慰地看到，房地产开发的市场环境发生了巨大的变化，行业正在从启蒙时代走向理性时代。
走向理性时代的房地产行业面临的将是一个完全不同的竞争环境。
2021年万科公司经营方针及战略
2021年万科公司经营方针及战略一、进一步巩固在国内的领先地位 (2)二、坚持灵活的经营策略，保持项目快速周转 (2)三、坚持审慎的财务策略，确保经营安全 (3)四、继续聚焦大众市场，为客户提供优质产品和服务 (3)五、继续提倡住宅工业化和绿色建筑 (4)六、积极探索事业合伙人制度 (4)长期来看，中国的城市化还远未结束，经济转型、不动产精细化才刚刚开始，由此产生的大量置业需求将继续为行业提供广阔的成长空间。
而随着行业由黄金时代过渡到白银时代，市场短期波动加大，未来企业之间的竞争将更加激烈，对经营管理能力的要求更加全面。
短期来看，部分库存量高、去化周期长的城市，未来仍将延续去库存的过程；但因地制宜的政策导向，将有助于推动市场经营环境的逐步好转。
公司对于行业前景的态度是“谨慎乐观，积极应对”。
未来，公司将以城乡建设与生活服务商为定位，在城市发展中寻找相关的业务发展机会；同时，公司将积极学习和借鉴互联网思维，以性价比为核心，在产品性能、服务配套和社区氛围营造方面，持续提供令客户心动的产品和服务。
一、进一步巩固在国内的领先地位通过充分把握城镇化水平提高、新兴城市增长及普通家庭购买力上升带来的机遇，持续提升产品竞争力，公司将巩固并持续扩大已有业务的市场份额。
同时为了保持公司良好的增长，公司也将积极进行新业务的探索和布局，确定新的商业模式。
二、坚持灵活的经营策略，保持项目快速周转公司将继续坚持主流定位，“盖有人用的房子”，密切追踪市场动态，合理调整产品设计，以满足市场需求。
公司已建立以现金流为核心的运营管控体系。
将继续坚持积极销售的策略，以新推盘当月销售率为重要的运营指导方针。
同时，进一步加强库存去化，确保库存结构合理。
在项目资源方面，公司将在审慎投资的原则下，继续坚持以自住需求住宅用地为主的投资方向，灵活把握市场机会，合理补充项目资源，不囤积过量土地但保证土地资源满足未来两到三年的开发。
鉴于不同地区市场分化较大，在获取新项目时，公司将从人口、基础设施建设、就业（PIE）等维度进行综合评估，谨慎选择投资区域，保持良好的投资质量。
上海万科战略规划07-09年(5.11)
市 场 选 择
宏 观 环 境 分 析
3. 城市规划由单中心向多中心发展
上海城市发展呈现多中心的特点，“1966”发展规划进一步推进 了多中心城市发展的格局。在快速大规模多中心城市化过程中，大 量T类土地将快速转变为C类土地，这在上海目前的土地市场上已有 所表现，未来将更加显著。
市 场 选 择
宏 观 环 境 分 析
宏 观 环 境 分 析
5. 06年房地产市场供需特征
供求比来看：2004-2005年市场供求比波动较为明显，一度由供不应
求转而呈现出供过于求的态势
2006年全市住宅供求比为1：0.98，市场在经过了一阶段调控后 逐步趋向平稳健康的良好态势。
单位：万平方米
2004-2006年 上海一手房市场供求走势图
1.2 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 2004年 3079.68 3310.37 1.07 2005年 2580.18 1794.07 0.70 2006年 2200.63 2147.61 0.98 0.0
3500 3000 2500 2000 1500 1000 供应量 成交量 供求比
市 场 选 择
波动不明显。
2006年 上海一手房市场成交量走势图
单位：万平方米
300 250 200 150 100 50 0 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
上升期 平稳期
预售登记 153.75 83.56 180.81 232.50 247.90 168.90 158.93 177.21 195.23 174.67 182.75 191.40
TOP1, 37万平 米, 2% T2, 84万平米, 5% T1, 354万平 米, 22%
万科品牌发展战略研究报告PPT(共59页)
3、品牌系统
万科企业品牌与子品牌互动
1. 背景分析 万科企业品牌与项目品牌脱节。
2. 实施策略 项目名称前辍企业名称“万科”
3. 策略分析 万科企业品牌与项目品牌或物业品牌之间是集体与个体的关系。 项目品牌或物业品牌是单个子品牌，通过项目品牌逐步塑造了企 业品牌。企业品牌对各地项目也有促进销售作用，形成了企业品 牌与项目子品牌的互动模式。
不足之处 没有将公益事业传播融入品牌整合
按企业发展战略规划分为三个阶段
1. 第一阶段（1984—1994年）——塑造物业管理品牌
万科借鉴索尼客户服务理念和售后服务，率先引入专业售后 服务体系——物业管理。
2. 第二阶段（1994—2004年）——客户服务维系企业品牌
万科学习新鸿基“新地会”成立国内第一个维护客户关系服 务的“万客会”。
1.1万科开发的产品系列
产品线
特点
目标客户群
代表楼盘
城市花园系列 花园新城系列
中高档郊区 低密度住宅
金领、白领
北京城市花园、上海城市花 园、成都城市花园
四季花城系列
大规模中档 效区住宅
向住郊区生 活的白领等 中产阶级
金色家园系列
市内高密度 高层住 城市白领 宅
深圳四季花城、上海四季花 城、武汉四季花城
3. 第三阶段（2004开始）——提高品牌的忠诚度
万科学习普尔特客户细分市场，提高客户忠诚度。
三、万科品牌战略规划
1. 品牌定位 2. 品牌战略目标 3. 品牌系统（子品牌与软硬件）
1、万科品牌定位
1. 品牌个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的 2. 品牌核心理念：以您的生活为本 3. 目标群体定位：中高等收入的白领阶层 4. 品牌定位的构成
万科地产战略发展报告(绝密)
A.T. Kearney 37/1743/wt 4
以保持党的先进性和纯洁性为目标， 查找差 距，分 析原因 ，进一 步增强 自己作 为党员 的凝聚 力和战 斗力， 为推进 学校和 年级各 项工作 做贡献
科尔尼公司于七十年代进入亚洲；于九十年代初在大中国地区建立分支机构
名牌效应和整合趋势促使万科需要有明确的战略来面对这些机遇和挑战
A.T. Kearney 37/1743/wt 14
以保持党的先进性和纯洁性为目标， 查找差 距，分 析原因 ，进一 步增强 自己作 为党员 的凝聚 力和战 斗力， 为推进 学校和 年级各 项工作 做贡献
全国各大城市房地产市场稳步增长、潜力巨大，促使各大房产商纷纷考虑向外扩张
万科应抓住有利时机在市场整合之前建立领先的市场份额
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以保持党的先进性和纯洁性为目标， 查找差 距，分 析原因 ，进一 步增强 自己作 为党员 的凝聚 力和战 斗力， 为推进 学校和 年级各 项工作 做贡献
不断加剧的房地产市场竞争正导致名牌优势和规模经济的形成
• 人力资源管理 • 供应链整合 • 谈判管理 • 销售、市场营销及分销 • 物流储运 • 外购 • 变革管理
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以保持党的先进性和纯洁性为目标， 查找差 距，分 析原因 ，进一 步增强 自己作 为党员 的凝聚 力和战 斗力， 为推进 学校和 年级各 项工作 做贡献
A.T. Kearney 37/1743/wt 5
以保持党的先进性和纯洁性为目标， 查找差 距，分 析原因 ，进一 步增强 自己作 为党员 的凝聚 力和战 斗力， 为推进 学校和 年级各 项工作 做贡献
万科战略规划
万科企业股份有限公司战略规划第一部分：战略分析第一节企业外部环境分析【提要】市场多变性和环境不稳定性的趋势，使得在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。
企业外部运营环境分析致力于识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，揭示企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者采用适当的战略，充分利用机会、规避或远离威胁的影响。
１、企业宏观环境分析（ＰＥＳＴ分析）（一）政治环境因素(Political Factors)分析国内现行政策对房地产行业影响a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况。
政府对土地资源的管理主要表现在政府将采取措施，进一步加强对房地产开发用地的供应管理，严格执行土地利用总体规划、城市规划和土地利用年度计划，严格控制建设用地供应总量，优化土地利用结构等方面。
各级国土资源管理部门将根据规划和建设的实际需要，制定建设用地，特别是房地产开发用地的供应计划，对建设用地供应问题实行严格控制。
制订政府供地计划，把盘活利用存量建设用地作为土地供应的重要途径，纳入当地供地总量管理。
政府将强化建设用地管理，确保政府对建设用地的集中统一供应。
在一个城市内，必须坚持土地利用统一规划、统一征用、统一供地、统一管理。
为了提高政府供地环节的透明度，实行政务公开，政府供地计划一经确定，必须向社会公开，即政府土地供应计划、供地结果和基准地价、土地市场交易信息等将定期向社会发布。
最近，国家出台实施土地储备制度，将现有国有土地包括一部分国有企业划拨用地统一合理向社会公开招标，实施土地经营。
关于土地出让金征收管理，未按出让合同约定支付国有土地使用权出让金的，土地行政主管部门有权解除合同，并可要求违约赔偿。
房地产开发企业要按出让合同要求的开发进度开发土地，超过出让合同约定的动工开发日期满一年未动工开发的，政府将征收土地闲置费，满二年未动工开发的，政府将无偿收回土地使用权，以防止土地闲置和烂尾工程。
万科的发展战略
案例内容:一、万科地产的品牌之路万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务。
至2001年底，公司总资产64. 83亿元，净资产31. 24亿元，拥有员工5 349名，全资及关联公司43家。
公司于2000及2001年两度分别人选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200 家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。
1991年1月29日，万科公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。
1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2 836万股，集资人民币1. 27亿元，公司开始跨地域发展。
1993年3 月，发行4 500万股B股。
”万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。
公司于：1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。
2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
截至2001年底，公司已进入深圳、上海、北京等数十个城市大规模开发房地产，历年累计竣工面积348. 6万平方米，土地储备量980万平方米。
2001年万科房地产业务按投资区域划分的主营业务收入和净利润情况分别见图10-1图10—2。
万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入（2001年度）万科房地产业务按投资区域划分之净利润（2001年度）万科在主要投资开发的城市均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续四年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。
此外，万科开发的楼盘还多次获得"国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”等多项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过1809002 国际认证。
凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得了良好的回报。
2001年，集团房地产开发业务在国内稳步拓展，除继续在深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津六大城市增加投资外，集团还进入武汉、长春、南京、南昌等地进行地产开发。
万科地产集团三年发展规划准备
万科地产集团三年发展规划准备关于编制《XX集团三年战略发展规划》的通知集团各业务线，各区域、一线公司：为了落实集团未来十年的发展规划，经研究决定，集团将采取编制三年滚动规划的方式持续推进。
鉴于战略发展规划还是一项全新的事物，目前仅仅处在执行起步阶段，一线与总部均需要就以下基础性问题进行认真思考与研究：区域市场发展趋势问题。
包括，结合目前宏观调控大环境，各区域房地产市场短、中、长期的发展形势，竞争对手状况等。
聚焦与投资策略涉及的区域布局、区域内中心城市布局问题。
包括集团已经进入和未进入的区域和城市。
客户群细分与品类体系建设、标准化与工厂化推进、创新研究所涉及的技术手段、配套资源与利用、方式方法、应用推广等问题。
组织架构和组织效率问题。
包括总部、区域和一线公司的功能定位和关键业务流程问题，以及集团效率的提升问题。
人才问题。
包括人才培养、配备、引进、素质提升、结构安排等问题。
为了促进总部与一线就上述问题进行研究与沟通，顺利完成集团三年战略发展规划，总体安排如下：一、区域市场研究鉴于未来三年各城市（区域）发展趋势、房地产市场以及土地资源的研判是制定投资策略与规划的基础和出发点，该部分工作需要在企划部制定的原有工作方案基础上进一步强化，在各公司完成所在城市的分析判断之后，要分别在区域和总部层面对研究成果进行沟通和研讨。
工作流程及时间安排如下：A、5月底以前各一线公司完成对所在城市的城市发展、房地产市场、土地资源的分析判断。
各一线公司可以聘请外部机构共同参与。
B、6月底以前各区域汇总整理一线公司的研究成果，并对区域市场（可邀请熟悉本区域的外部专家）进行总体研判，得出研判结论，提交《区域(一线)市场研究报告》。
二、三年战略发展规划设想企划部已经要求编制的《区域（一线）未来三年投资规划》调整为《区域（一线）未来三年战略发展规划设想》，其内容在满足三年投资规划要求的同时，一并考虑如何实施客户细分、品类体系、标准化、工厂化的问题，如何提高经营效率、组织效率的问题，以及人才储备与结构的问题，并形成文字材料。
万科的企业战略分析
48.4
40.3
二、成功之道
1. 重点选择
3. 卓越领导
2. 品牌建设
4. 融资策略
1.重点选择
多元化
商贸 工业 房地产 文化传播 股权投资
行业集中
房地产
1984年
1992年
1.重点选择
贸易没有国优拳头产品
股权投资无法 形成竞争优势
多元化
规模小 资源分散 缺乏核心竞争力
工业产品 没有全国名牌
文化经营没有形成规模效益
万科荣誉
时间
2000年至 2007年 2002年至 2007年
2005年至 2007年
奖项
中国最具发展潜力上市公司50强 2001年：第13；2002年:第7； 2003年：第9；2004年~2005年：第1
颁奖机构
中国证券报社； 亚商企业咨询股份有限公司
北京大学管理案例研究中心, 经济观察报 国务院发展研究中心企业研究所、 清华大学房地产研究所， 中国指数研究院 搜房研究院等 国务院发展研究中心企业所 清华大学房地产研究所 中国指数研究院 翰威特（HEWITT） RBL集团 《财富》杂志 CCTV
更优秀
更卓越
万科的客户细分
万科以美国 Pulte Homes公司 作为新的标杆企业
美国房地产业 产品市场细分： •首次置业
房 屋 价 值
万科客户细分的 三个纬度
家 庭 生 命 周 期 家 庭 收 入
万科的五类 目标客户
1. 彰显地位的成功家庭
2. 注重自我享受的职业新锐 3. 关心健康的幸福晚年家庭 4. 注重家庭的望子成龙家庭 5. 价格敏感的务实家庭
多重因素组合矩阵
金田的 失败
海尔的加法
万科发展定位与战略
王石：建筑未来案例简介经过26年的发展，深圳万科股份公司成长为全球最大的住宅开发企业，而万科董事局主席王石对万科的最大贡献在于建筑了万科的精神大厦和未来之路。
本案例以领导力发展理论为基础，描述了王石的领导风格及其发展路径，同时探索了领导力对组织成长的影响过程和机制。
2010年3月2日，万科2009年年度公告显示，万科2009年全年销售收入为488.8亿元，全年累计销售金额达634.2亿元，这意味着万科成为国内第一家年销售额突破600亿的房地产企业，同时继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军也成为全球住宅企业的销售冠军。
经过二十六年的奋斗，不论是王石，还是万科，都取得了辉煌的业绩。
王石成长为中国商界的领袖式人物，成为众多企业管理人员学习的楷模和榜样；万科则发展成为中国乃至全球房地产行业的佼佼者，其管理模式也成为中国企业界研究的标杆。
虽然，王石不等于万科，万科亦非王石，但毋庸置疑的是，王石所秉持的价值观和经营哲学已经渗透到万科组织内部。
王石是一个“务实的理想主义者”，其本人追求理想、进步和尊严的精神已经渗透到万科的战略、结构、文化、制度之中。
王石对万科的最大贡献在于：他建筑了万科的精神大厦和未来之路。
梦想与责任：创业源于倾听内心的声音王石出生在一个军人家庭。
1968年应征入伍，成为空军汽车三团的驾驶兵。
1973年复员回河南郑州在一家工厂做锅炉大修工，1974年被选送入兰州铁路学院给排水专业学习。
1977年毕业后到广州铁路局五段作技术员。
但是，具有浓重理想主义色彩的王石并不喜欢自己的工作。
王石说：我并不喜欢自己所从事的技术工作，更向往理想主义色彩浓郁、浪漫刺激、充满悬念的生涯，我曾梦想成为悬壶济世的医生、福尔摩斯式的神探、战争风云中的巴顿、漂洋过海的航海者……‛虽然王石自己心里不喜欢在铁路局的技术工作，但是，至于未来的发展目标仍然是混沌一团。
然而，王石有一点却非常清楚：在机会来临之前要学习，抓紧一切时间学习，否则，机会即是来了也抓不住。
万科品牌发展战略
万科品牌之路1、消费者成为品牌的主导近20年来，人们对“品牌”的认识有了很大提高。
上世纪80年代，人们认为“品牌”只是知名度，有包装、有命名的产品容易被消费者记住。
CIS的概念开始流行，主要的宣传方式是命名广告，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。
到了90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开始在命名的基础上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。
进入21世纪，品牌的概念又上升了一层，因为人们发现，消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进行重复购买或其它反馈行为，才算进入另一轮品牌强化的过程。
也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。
同时，一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。
只有当品牌具备一定的“资产”时，企业才有可能保持长期的增长。
2、房地产行业品牌时代的来临独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。
尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。
中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。
当消费者直接与开发商进行交易接触时，住宅的商品特征才得到突显。
在个人消费品中，不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比较长，消费者的不安全感随之增加。
同时，住宅与人们的日常生活息息相关，这就决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。
随着行业集约化程度的越来越高，地产行业也同样存在产品同质化的趋势。
城市化、市政建设、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产品的功能趋于同质。
万科地产战略发展报告
•发展过快的威胁
• 破坏公司文化 • 失去灵活性 • 过高的股东期望 • 由于在非相关领域过于
促的多种经营，丧失了 心业务 • 资源耗竭
•行业平均值
•营业额增长
•增长顶值*
万科地产战略发展报告
风雨十六年，万科集团经历了从单业经营到综合商社，再确定以全国范围的城市居民 宅为主业的发展历程
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英国电讯 加拿大国家铁路 花旗银行 可口可乐 戴姆勒-奔驰 欧共体 联邦快递 法国电讯
通用汽车 本田 香港电讯 IBM 韩国金星 九广铁路 美国航天总署 西门子
飞利浦 罗尔斯•罗伊斯 索尼 美国联合航空 杜邦 天津市人民政府 施乐 沃尔沃
品牌效应也要求规模经济 • 有效的策划与营销要规模来保证资金来 源 • 市场份额太小也无法形成有力的品牌
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•名牌效应和整合趋势促使万科需要有明确的战略来面对这些机遇和挑战
万科地产战略发展报告
全国各大城市房地产市场稳步增长、潜力巨大，促使各大房产商纷纷考虑向外扩张
• 各地房地产上市公司1999年 • 主营业务利润率
• 85%的项目结果超过客户预期满 意度
• 唯一一家有此规定的顾问公司
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•这些指导原则保证科尔尼能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的
解决方案
万科地产战略发展报告
我们的客户关系反映了我们的成功历史
ABB 亚太经合组织 阿科石油 美国电报电话 美洲银行 博士伦 波音 施贵宝
在大中国地区现有4家分支机构 香港 北京 上海 台北
60余名全职顾问
与科尔尼公司全球网络密切相连
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万科地产战略发展报告
我们的领导地位主要反映在业务上
万科公司企业战略规划详情
万科公司企业战略规划详情万科公司，是中国的一家房地产公司，成立于1980年，总部设在深圳。
公司的主要业务包括房地产开发、物业管理和物业投资。
截至2019年3月，万科已在中国30个省份和340个城市开展业务。
公司的战略规划涵盖了多个方面，以下将详细介绍其企业战略规划。
战略愿景万科公司的战略愿景是成为“中国首家、世界一流的房地产企业”，并为客户、员工、股东和社会创造卓越价值。
为了实现此目标，万科公司制定了以下战略目标和行动计划。
战略目标1. 实现可持续发展万科公司认为，房地产企业必须注重可持续性，追求经济、社会和环境的平衡发展。
公司制定了严格的环保标准，推行绿色建筑和低碳生产，寻求可持续发展的机会和方式。
2. 提高品牌价值万科公司重视品牌建设，致力于成为中国房地产行业的引领者。
公司一直秉持以客户为中心的理念，注重提供优质产品和服务，努力提高品牌价值和公信力。
3. 开拓国际市场万科公司认为，开拓国际市场是实现公司战略目标的重要途径之一。
公司已经在新加坡、美国和澳大利亚等地建立了分支机构，并积极拓展其他国际市场。
4. 推动产业升级万科公司相信，房地产企业应该承担社会责任，推动产业升级和革新。
公司积极探索以房地产为核心的多种产业，努力推动智慧城市建设和城市经济转型。
行动计划1. 推进创新和研发万科公司积极推进创新和研发，不断推陈出新。
公司投入了大量资源用于研究新技术、新材料和新产品，努力提高产品品质和用户体验。
2. 建立优良的生态系统万科公司强调建立优良的生态系统，实现一体化的服务体系。
公司通过结合房地产开发、物业管理和物业投资，满足客户的全方位需求，实现较高的客户满意度。
3. 优化流程和管理万科公司通过优化流程和管理，提高效率和管理水平。
公司推行信息化管理和服务，实现全员管理和智慧运营，提高企业的竞争力和综合实力。
4. 加强品牌建设和公信力万科公司通过加强品牌建设和公信力，提高品牌价值和信誉度。
公司坚持以诚信为基础，以追求卓越为目标，不断改善服务质量和顾客体验，提高品牌影响力和市场份额。
罗兰贝格的万科战略规划共81页文档
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
万科发展战略(PPT 79页)
Roland Berger – Strategy
Consultants
13
住宅市场将仍然作为未来中国房地 产市•场中增国房长地的产行主业的要主推要特动征力和发，展城趋势市中 高档住宅市场有较大的发展潜力 中国房地产市场将保持以接近8%的速度增长
住宅市场是房地产市场增长的主要来源，城市中高档住宅有较大的发展潜力
+17.6% p.a.
855.2
618.2
689.7
万佳百货营业毛利(1997-1999) [百万元]
+18.9% p.a.
180.7
127.8
128.3
万佳百货营业毛利率(1997-1999)
20.66%
18.60%
21.13%
1997
1998
1999
1997
1998
1999
1997
1998
1999
– 主要开发与销售 中高档的商品化住 宅
RCoolnasnudltaBnetrsg–er –在St国rat内egy地产界树 资料来源：万科公立司；了罗兰“贝格万分析科”品牌
商业零售
工业制造
– 控股深圳市万佳 百货股份公司
– 控股深圳万科精 品制造有限公司
– 在深圳以超级市
– 主要生产经营礼
场与传统百货相结
3.59
3.53 3.47
3.41 3.36 3.30 3.25
3.19 3.14 3.08 3.03
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Roland Berger – Strategy Consultants
万科公司企业战略规划
万科公司企业战略规划１、可选的ＳＴ战略方案（Ｐ）表威胁优势S1、持有较多现金；S2、09年工厂化生产开始产生效果,；S3、品牌优势；S4、管理技术成熟；S5、企业竞争力强，市场占有份额大T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益；T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流；T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低；T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1）P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5）２、万科公司战略定位（一）战略定位根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。
我们认为万科集团所采取的战略定位为：依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。
（二）战略重点根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。
在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。
”（三）战略建议随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。
只有更精确把握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。
这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。
同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。
鉴于当前市场现状，集团应，根据销售情况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整开工计划，做到“精挑细选，把握机会”。