企业经营管理优秀实践案例：华为案例启示
华为现代企业管理企业案例展示
组织架构和人力资源
流程重组和管理系统
• 哑铃型结构的人力资源分布，研发和市场各占 40%，控制了价值链两端的关键环节
• 倒金字塔型人才储备其他，部门85%具有本科士以上学
• 进行问题到解决 (ITR) 流程变革， 构建以客户为中心的客户支持服务管 理，以确保华为能够聚焦客户
• 提供产品+服务的整体解决方案 • 根据客户需求定制 • “铁三角”营销团队，具备很强的客
户发展和需求挖掘能力
• 构筑了包含决策者、技术人员、使用 者、经营和财务部门等的客户关系网 络
• 加强地市一级的营销服务网络，与客 户有全方位接触
人力资源管理
• 客户满意度作为绩效考核的重要指标之一， 以结果为导向的激励机制 • 围绕客户服务能力进行人员招聘和培训，形 成统一价值观和理念
运营体系
• 针对客户需求做产品研发，提供高性价比的产 品 • 应用IBM集成化管理，协调整个运营流程，以 客户需求为核心进行决策 • 跨部门协作，组建“铁三角”解决方案销售服 务 团队，强调对客户需求的挖掘
• 华为拥有研发人员 62,000多名（占公司 总人数的 44%）
• 在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄 罗斯、印度及中国等地设立了 23 个研究 所
• 与领先运营商成立 34 个联合创新中心
研发人力资源成本优势
虽然华为的研发投入绝对值小于欧美企业， 但是中国研发人力成本仅为欧美企业的 1/4~1/3，而工作时间是欧美企业研发人 员的1.5倍，因此华为的总体研发成本远低 于欧美企业
历，高度重视员工的2培0% 训
公司治理优秀案例(3篇)
第1篇一、引言公司治理是企业健康发展的基石，良好的公司治理能够确保企业长期稳定发展，实现股东价值最大化。
在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业开始重视公司治理的重要性。
本文将以华为为例，探讨其公司治理的优秀实践，分析其如何通过长期主义和创新发展实现持续增长。
二、华为公司治理概述华为技术有限公司成立于1987年，是中国领先的通信设备和信息技术解决方案供应商。
经过30多年的发展，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，业务遍及170多个国家和地区。
华为的成功离不开其独特的公司治理模式。
三、华为公司治理的优秀实践1. 股权结构华为的股权结构具有特殊性，公司采取的是员工持股制度。
这种制度使得员工成为公司的主人，从而激发员工的积极性和创造力。
员工持股制度有助于实现以下目标：- 利益共享：员工持股使得员工与公司利益紧密相连，共同追求公司发展。
- 责任共担：员工持股制度促使员工更加关注公司长远发展，减少短期行为。
- 风险共担：员工持股使得员工承担一定风险，从而增强风险意识。
2. 董事会与高管层华为的董事会由外部董事和内部董事组成，外部董事由知名企业家、学者等担任，内部董事由公司高级管理人员担任。
这种结构有助于引入外部专业人才，提升公司治理水平。
华为的高管层由具有丰富行业经验和高度责任心的专业人才组成。
公司注重人才培养，通过内部晋升和外部引进相结合的方式，选拔优秀人才担任重要职务。
3. 内部控制与风险管理华为建立了完善的内部控制体系，确保公司运营的规范性和透明度。
公司注重风险管理，通过建立风险管理体系，识别、评估和控制各类风险，保障公司稳健发展。
4. 创新驱动华为始终坚持以客户为中心，持续加大研发投入，推动技术创新。
公司建立了全球研发网络，与全球顶尖科研机构合作，不断提升核心竞争力。
5. 企业文化华为倡导“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的企业文化。
这种文化使得华为员工始终保持高昂的斗志和强烈的使命感，推动公司不断向前发展。
企业经营管理实践案例华为从土狼到狮子的变革之路
最杰出的土狼是华为
• 华为技术有限公司成立 于1988年，专门从事 通信网络技术与产品的 研究、开发、生产与销 售，致力于为电信运营 商提供固定网、移动网 、数据通信网和增值业 务领域的网络解决方案 ，是中国电信市场的主 要供应商之一。
• 中国电信2008年新增 CDMA基站市场份额
土狼时代的华为
• 市场和销售领域，讲究不惜一切代价也要搞定客户，他 可以派出很多的资源和很多的销售人员，就是为了拿到 一个订单。
• 为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。 • 员工能把省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去
深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒 充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅 里
在军队中搞的技术发明创造，
两次填补过国家空白，是一个 优秀的科技型人才
• 华为创始人————任正非
他所领导的集体中，战士们立
三等功、二等功、集体二等功 ，几乎每年都大批涌出。任正 非不仅是一个技术型人才，而 且是一个有组织管理能力的管 理型人才。
世界上最有效率的组织就是军队
任正非在军队中学到了如何管理一个高效组 织的经验。很多人认为任正非带领着华为，就象 带领着一支军队。
• 纪律严明：华为在深圳体育馆召开一个6000人参加 的大会，要求保持会场安静和整洁。历时4个小时 ，没有响一声呼机或手机。散会后，会场的地上没 有留下一片垃圾。
• 文化洗脑：任正非强调,华为大部分员工受过高等 教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统 一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛 盾。所以他强调，既然文化可以灌输，个性就可以 改造。
• 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境 变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动 态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会 ，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运 作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。
近年来典型的公司治理案例
近年来典型的公司治理案例一、引言公司治理是指公司内部的运营和管理机制，包括决策权的分配、监督机制、利益相关者的参与等。
在市场经济体系中，优秀的公司治理可以提高企业的效率和竞争力，保护股东利益，增强社会信任度。
本文将分析近年来典型的公司治理案例。
二、华为公司华为是中国最大的私营科技企业之一，也是全球领先的电信设备制造商之一。
华为公司实行董事会与监事会双重治理结构，董事会负责决策、监督和管理业务，监事会负责对董事会工作进行监督。
此外，华为还设立了审计委员会、战略委员会等专门委员会来协助董事会工作。
在华为公司中，创始人任正非担任董事长职位，并且拥有相当大比例的股权。
但是，在股东大会上，他不得不接受其他股东的投票表决。
此外，在董事会中，华为还设置了独立董事和非执行董事来保证决策公正性。
三、阿里巴巴公司阿里巴巴是一家中国电子商务公司，成立于1999年。
阿里巴巴的治理结构中，董事会和监事会相互独立，并且都由股东选举产生。
董事会负责公司的经营管理，监督委员会则负责对董事会工作进行监督。
阿里巴巴在上市之前就开始了股权分离制度的实践。
该制度将公司管理层和股东的利益分离开来，保证了公司决策的公正性和透明度。
此外，阿里巴巴还设立了独立董事和审计委员会等专门委员会来保证决策公正性。
四、特斯拉公司特斯拉是一家美国电动汽车制造商，成立于2003年。
特斯拉采用的是单一股权结构，即创始人埃隆·马斯克拥有绝对控制权。
但是，在2018年马斯克发布推文称要将特斯拉私有化之后，该公司遭到了投资者的质疑和调查。
为了解决这一问题，特斯拉在2018年底重新组建了董事会，并增加了两名独立董事。
此外，特斯拉还设立了审计委员会、薪酬委员会等专门委员会来保证决策公正性。
五、Uber公司Uber是一家美国的打车软件公司，成立于2009年。
在2017年，该公司曝出了多起丑闻，包括CEO特拉维斯·卡兰尼克被曝光在公司文化中存在性别歧视和骚扰问题等。
企业经营管理优秀实践案例华为供应链管理btys
财务代表
要货计划评审会
研发PDT经理 各片区行销 主计划/产品计划 产品统筹 EPU专员 采购代表 市场计划
总部要货计划
14
计划与订单体系 市场要货计划评审资料举例
XXX产品
市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低XXXX
单位：Kpcs 亚太地区 中国联通
台湾中华电信 香港H3G 欧洲地区 意大利VDF 西班牙VDF
Enable Plan
订单 Marker Product
采购 Source Product Enable Source
制造 Make Product Enable Make
运输 Deliver Product Enable Deliver
客户 供应商
反馈
从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心
目录
◆ 公司简介及组织结构介绍 ◆ 计划与订单体系 ◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力 ◆ 加强库存控制，提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法
1
目录
◆ 公司简介及组织结构介绍 ◆ 计划与订单体系 ◆ 采购及认证体系 ◆ 提升预测及计划能力 ◆ 加强库存控制，提高库存收益 ◆ 库存分析的常用方法
S&OP计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过
计划委员会 一级计委：成员包含（总裁，副总裁等） 二级计委：成员包含（供应链部长，ＥＰＵ主任，市场部部长，行销主任， 研发部部长，采购与认证主任，财务经理等） 三级计委：成员包含（ BMT经理，供应链代表，ＥＰＵ专员，市场计划， 行销代表，采购代表，财务代表等）
产能规划计划：根据S&OP计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具/ 功测/机台/人力等的准备。
企业经营管理优秀实践案例华为从土狼到狮子的变革之路PPT文档59页
企业经营管理优秀实践案例华为从土 狼到狮子的变革之路
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
学习华为顶层领导力哲学及华为成功实践案例的心得体会
学习华为顶层领导力哲学及华为成功实践案例的心得体会通过对华为管理模式的学习和物资事业群人力资源管理的实践，我深刻体会到了一个合格的中层管理者对企业发展的重要性，也感受到了提升中层管理者的管理能力对企业的重要性。
下面，就如何学习成为一名合格的中层管理者，谈谈自己的看法。
一、管理人员要起表率作用作为一名中层管理人员，不能只靠说别人，一定要严格要求自己。
“打铁还需自身硬”，管理者的职责是带队伍，管理者的作风一定会影响队伍的作风。
要坚持实事求是，敢讲真话，身体力行，做好表率，树立自己的榜样形象。
这样的管理才更有说服力和执行力。
二、要有积极主动的工作作风作为一名中层管理人员，工作中不能事事等着上级交代，要把工作做到前头。
积极主动做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种预案提早考虑周全。
对于自己的团队成员，要明确职责分工，明晰化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让“要我干”变成“我要干”，打造出一支极具主动性的队伍。
三、要把工作做到位要有严谨的工作态度和正确的工作方向。
要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等;要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正;要善于发现问题，细致观察，及早发现及早解决;心胸要放宽，要广泛听取领导和自己团队员工的意见，一个人要是太看重“面子”就容易忽视对自……此处隐藏840个字…… 态，还要从明确本部门内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿、不扯皮，让下达的工作任务找到相应的责任人接受并开展，这样也便于快速掌控工作进展情况。
五、要保持忧患意识企业成长越快，发展越顺利，越容易忽视隐藏的管理问题。
作为企业中层管理者，在平时要强调这种忧患意识，带头思考忧患的事情，注重培养团队员工的危机感。
六、要加强团队合作作为团队的领导者，团队成员应得到充分的锻炼，并在各自的岗位上保持独立。
在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，懂得沟通，学会做事和做人。
企业经营管理优秀实践案例：华为案例启示
•1995年初，华为推行ISO-9001标准，使公司业务流程规范化。
•但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位？一切 按流程操作会不会导致组织的僵化？
华为基本法的起因
•需要有一个纲领性的文件，理清公司组织建设、管理制度化建设和文化建设的思 路。任总称此文件为《华为公司基本法》。
员工年轻化 精神负荷 大 心理问题 日益严重
竞争加剧
市场份额 抢拼 利润风险 社会环境 劳资关系 紧张 人文关怀 不足
三、文化变革之道
一、床垫功能改变
CHANGE
抛弃了垫子的加班功能，床垫已经转化成华为勤奋象征 的符号。
二、废除工号
下大力气解决工号问题，对公司的“沉淀员工”进行 激活。经过2007年7000人集体辞职事件，进行废除。
•1996年3月成立基本法起草小组，人大黄卫伟和包政教授担任主笔，中间两年时 间里经过公司组织讨论百余次，八易其稿。 •1998年3月23日在深圳明华国际会议中心最终定稿。
三、华为基本法
1
华为基本法的价值
•阐述华为公司处理管理的基 本矛盾和企业内外重大关系 的原则和优先次序，建立调 整公司内部关系和矛盾的心 理契约；
创业期：华为的狼性文化
二、狼之道
狼性文化PK思考文化
华为狼性文化
1
IBM思考文化
危机文化
---华为的冬天 1
思考文化
2
勤奋文化
---床垫文化
--- IBM著名的笔记本计 算机品牌“ Thinkpad”
狼性文化PK思考文化
2 尊重个人与客户 ---必须尊重每一个人 -----必须为用户提供尽 可能好的服务 -----所有的工作都应该 追求最卓越的成绩
企业经营管理优秀实践案例华为IPD流程管理-
产品包需求（OR）流程的重要位置
路标
需求管理（OR）流程
11
端到端的需求管理流程框架
收集
分析
实现
······
验证
分发
11
需求管理组织体系
11
需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范
收集
分析
分配
实现
验证
预审
PMT/RAT分析及结论
客户期确认
分发
PDT任务
完成任务
PMT
需求承诺电子流2006On SZXUA04-DS
114
概念阶段有以下几个关键活动
114
计划阶段的目标、关注点和交付
114
计划阶段有5个主要活动，计划DCP为计划阶段结束点
114
IPD5.1 DRY RUN培训
114
什么是系统？
114
钱学森对系统的定义
114
系统工程的目的
114
系统工程扮演着技术分配与集成的角色
系统工程
114
主要的系统工程方法
更新
执行
评审配置器
AD
评估
市场准备评估
含：准备度评估，NDA，内部发布信
评审
发布
外
制定
上市—主要活动分布
136
上市营销准备就绪检查表
136
可销售产品版本清单使用
136
IPD5.1 Dry Run培训
136
生命周期阶段是IPD流程最后一个阶段，有清晰的目标、关注点和交付
136
生命周期管理阶段流程框架，包括三个并行的管理活动：管理停止生产EOP，停止营销EOM，停止服务EOS
什么是解决方案？
企业经营管理优秀实践案例华为的团队精神
第二阶段自己来演讲;演讲的内容不能说我学了好多理论;我就背那个条条; 这种演讲是垃圾 讲你在实践中;你做了哪些事符合或不符合这个价值观; 只要你自己讲;我认为都是合格者;不合格者就是那些不动脑筋混的;喊着 口号 拍马屁拍得最响的;就是不合格份子 你的演讲稿子和你讲的故事;必 须有三个证明人;没有证明人就说明你是编出来的;你在造假;你在骗官 要 把证明人的职务 工号 姓名写清楚 你一写完一讲完;我们马上将你写的 讲的贴到心声社区;连你的证明人都公示上去了;看谁在帮你做假 报告也 不要写得又臭又长;抓不住重点;抓不住主要矛盾和矛盾的主要方面
案例讨论的方式教学
第三阶段就是大辩论;把观点和故事都讲出来 凡是没有实践的纯理论的东 西;就不要让他上讲台;讲纯理论性的东西就扣分 演讲完了大家就辩论;不 一定要拥护我们的文化;我们的文化没有特殊性;是普适的;都是从别人那 儿学来的;抄来的 以客户为中心;以奋斗者为本;外籍员工听的懂;喊拥护 的人也未必就是真心实意地拥护 大辩论中有反对的观点;我认为也是开动 了脑筋的;也是有水平的;我们要授予管理老师权力;让反对者过关 我们华 为公司允许有反对者;相反对于正面的观点;我们恰恰要看他是否真正认识 到了规律性的东西;或者只是陈词滥调 被动接收
第七章 狼性团队文化
第一节 垫子文化 第二节 骂文化 第三节 企业文化培训 第四节 包容不同文化
企业经营管理优秀实践案例：华为的团队精神32页文档
11、不为五斗米折腰。 12、芳菊开林耀，青松冠岩列。怀此 贞秀姿 ，卓为 霜下杰 。
13、归去来兮，田蜀将芜胡不归。 14、酒能祛百虑，菊为制颓龄。 15、春蚕收长丝，秋熟靡王税。
ห้องสมุดไป่ตู้
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
企业经营管理优秀实践案例华为的团队精神(PPT 页)
华为的进攻精神
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神， 这是华为“狼性”的核心。因为在目前的这些中国企业里，能够做到迅速 抓住商机和群体团结奋斗的不在少数，但是能够像华为这样富于进攻精神 的却十分少见。从华为的各种表现中，我们可以很明显地感受到这种精神 存在的强大影响力。
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月31日星期 六上午6时54分 51秒06:54:5120.10.31
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严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 上午6时 54分20.10.3106:54Oc tober 31, 2020
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月31日星期 六6时54分51秒 06:54:5131 October 2020
第一节 一直生存在危机中 第二节 繁荣的背后是危机 第三节 活下来是真正出路 第四节 冬天永远有“机会”
奋斗精神
敬业精神
“新同事关系”
内部沟通
进攻精神
市场部集体大辞职
培养“选拔制”
企业文化培训
培养干部方法
团队学习策略
繁荣的背后是危机
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.3120.10.31Saturday, October 31, 2020
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。06:54:5106:54:5106:54Saturday, October 31, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.3120.10.3106:54:5106:54:51October 31, 2020
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踏实肯干，努力奋斗。2020年10月31日上午6时54分 20.10.3120.10.31
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随着组织的成长，它们的文化也会产 生变化。 ——《企业文化管理》
三、文化变革之道
狼性文化 服从文化
华为九种文化之间关系
自我批评文化
服务文化
床垫文化
军事文化
狼性文化
危机文化 工号文化 压强文化 华为九种文化之间的关系
三、文化变革之道
攻击性强，与客户无 法合作 强烈贪欲，有肉必抢 残酷无情 ，独断专行 忧患意识强烈，员工 狼性 辛苦
“床垫”新意义
注入人性血液
股权与绩效挂钩
1. 部分考虑工龄长短，保 留长期激励作用 2. 加入绩效考评作为股权 分配的影响因素
文化与制度结合
由于企业规模庞大，员工 数量众多，必须制订有力 的制度来辅助文化的创新
三、华为基本法
十年磨一剑，铸心《基本法》
巨大金中华
烽火连天下
三、华为基本法
基本法起因
•1995年，C&C08万门数字交换机取得重大突破，公司呈现大发展势头。组织建 设、管理制度化建设以及文化建设提到日程上； •1995年9月起，华为发起“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论； •1996年1月，市场部主管整训活动上，所有正职干部集体辞职；
•将华为公司企业家的意志、直 觉、创新精神和敏锐的思想转 化为成文的公司宗旨和政策， 使之能够明确地、系统地传递 给职业管理层，由职业管理层 规范化地运作；
2
3
•指导公司的组织建设、 业务流程建设和管理的 制度化建设，实现系统 化管理和推动管理达到 国际标准，并使华为公 司的管理体系具有可移 植性。
华为企业文化 启示
汇报人：贾义正 专 业：企业管理 学 号：12120748
HUAWEI
主要内容
华为企业文化回顾
主要 内容
狼之道 文化变革之道 华为基本法
一、华为企业文化回顾
公司简介
华为品牌标志: 由图标和HUAWEI文字构成
华为新的企业标识是： 公司核心理念的延伸： 聚焦 创新 稳健 和谐
一、华为企业文化回顾
3
目标文化
---军人目标导向
二、狼之道
狼性文化向洋性文化的和平演变
IBM西 式管理 文化 华为狼 文化
使华为终于拥有 了与世界级通信 设备制造商所具 备的管理文化
注重流程化，过 程化 依靠狼性，敏锐 的捕捉市场，但 有其不可避免的 缺点
二、狼之道 狼性文化演变启示：
企业文化应当具有灵活性，应当随着环
•1995年初，华为推行ISO-9001标准，使公司业务流程规范化。
•但在重整后的业务流程体系中，各个部门和岗位的职责与权限如何定位？一切 按流程操作会不会导致组织的僵化？
华为基本法的起因
•需要有一个纲领性的文件，理清公司组织建设、管理制度化建设和文化建设的思 路。任总称此文件为《华为公司基本法》。
华为发展历程
3rd
1988年
46%增长率
87,502人
233亿美元
35,773项
一、华为企业文化回顾
华为企业文化主要内容
华为使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值 。
丰富人们的沟通和生活
核心价值观
成就客户 开放进取 艰苦奋斗 至诚守信 自我批判 团队合作
4
•通过基本法的设置，引起 政府的关注。获得政府相 应的支持
三、华为基本法
华为基本法的启示
华为基本法是公司发展过程中的导向性文件，
是一个风向标。
淡化了企业家的个人色彩，强化职业化管理，
为公司后续实施可持续发展战略提供了保证
启示
企业文化随着社会环境、 企业发展而不断变化。
企业文化的和谐不容忽视
一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌 盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图 强。 ——华为总裁：任正非
二、狼之道
狼性文化优点
狼性文化缺点
敏锐嗅觉 不屈不挠 奋不顾身 群体奋斗
高市场敏锐度 不懈进取 意志坚定 团队协作
狼残无情
人才丧失
狼性文化
为达目的 不择手段
接班有困
内部信任 感缺失
难于寻觅 接班人
企业管理需要制度管理与 文化引导相结合
HUAWEI
存在问题
夜以继日 未必有高效率 身心思想摧残 牺牲健康
床垫
形成“以号为尊” 导致不公平现象 打击工作积极性 歧视新员工
工号
压强 考评的压力
高业绩的压力 家庭的压力 工作氛围、状态、 效率不好
华为文化中存在的问题
三、文化变革之道
工号文化 压强文化
旧文化存在的问题
床垫文化
人性缺失
组织膨胀
沟通失效 职业涯 发展
•1996年3月成立基本法起草小组，人大黄卫伟和包政教授担任主笔，中间两年时 间里经过公司组织讨论百余次，八易其稿。 •1998年3月23日在深圳明华国际会议中心最终定稿。
三、华为基本法
1
华为基本法的价值
•阐述华为公司处理管理的基 本矛盾和企业内外重大关系 的原则和优先次序，建立调 整公司内部关系和矛盾的心 理契约；
创业期：华为的狼性文化
二、狼之道
狼性文化PK思考文化
华为狼性文化
1
IBM思考文化
危机文化
---华为的冬天 1
思考文化
2
勤奋文化
---床垫文化
--- IBM著名的笔记本计 算机品牌“ Thinkpad”
狼性文化PK思考文化
2 尊重个人与客户 ---必须尊重每一个人 -----必须为用户提供尽 可能好的服务 -----所有的工作都应该 追求最卓越的成绩
三、全员导师制 增加“全员导师制”不仅可以有效缩短员工进入新环 境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以 密切员工之间、上下级之间的关系
三、文化变革之道
1. “爱祖国，爱人民，爱 公司，爱自己” 2. 床垫已经失去其本来作 用，只是艰苦奋斗精神 的象征
构建新文化
1. 为员工灌输健康工作观
2. 开展员工的健康管理， 提供健康检查、心理咨询 等服务 3.关注员工个性发展
员工年轻化 精神负荷 大 心理问题 日益严重
竞争加剧
市场份额 抢拼 利润风险 社会环境 劳资关系 紧张 人文关怀 不足
三、文化变革之道
一、床垫功能改变
CHANGE
抛弃了垫子的加班功能，床垫已经转化成华为勤奋象征 的符号。
二、废除工号
下大力气解决工号问题，对公司的“沉淀员工”进行 激活。经过2007年7000人集体辞职事件，进行废除。
愿景
愿景 使命
丰富人们的沟通和生活。
二、狼之道
所谓的“狼性文化”指的是一种带有野性的拼搏 精神。在公司运作中对工作、对事业要有“贪性”， 引无止境地去拼搏、探索。 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神， 任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》 的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼， 狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋 不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。
境和条件的变化而适当的进行调整。
注重以人为本。员工是企业最重要的资
源，“人和”才能使企业长存
优秀的企业文化应该营造开放性的文化
氛围，强调公平，建立上级与下级，同 级之间的信任感
三、文化变革之道
所谓企业文化、管理文化、管理奥秘、 创新管理都是随着企业环境、企业发展而 不断变化的。 ——Alan Wilkins