从技术到管理
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例行化的检查控制 • ������ 会议：日会/例会/报告会/述职会/业绩质询会 • ������ 邮件、工作日志、看板 • ������ Metrics报表(仪表盘)：报表、风险分析表、IT数据库 • ������ Milestone • ������ 审计与内控 例外的检查控制 研讨：如何让部属在自 • ������ 走动管理、抽查 己不在时仍有效地工作？ • ������ 暗访/第三方调查 • 增加偏差敏感度（偏差与风险管理） 如果你不能检查，你 • ������ 对细节、风险的敏锐观察与知觉能力 就不能执行！ • ������ 部属愿意主动提供信息，尤其是坏消息
激励的三个层次
•
价值型
员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化， 让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就 感成为目标向导，个人目标与组织目标一致， 自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不 断超越自我。 与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属 了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给 予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分 明，给予反馈，工作自创造性。
7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人。
8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员。 9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人。 10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
赏罚-2：火炉原理
• 热炉火红，不用手去摸也知道炉子
是热的，是会灼伤人的——警告性 原则。 伤——一致性原则。 —即时性原则。 —公平性原则。
• 每当你碰到热炉，肯定会被火灼
• 当你碰到热炉时，立即就被灼伤— • 不管是谁碰到热炉，都会被灼伤—
赏罚-3: 赏为主，罚为辅
X理论 性恶论 法家 严刑峻罚 性善论 儒家 谆谆善诱 Y理论 中庸之道 赏善罚恶 Z理论 可善可恶；无善恶
财务 ◢市场细分 ◢废弃项目百分比 ◢税前利润率 ◢新产品销售占总收入的百分比 ◢销售收入增长率 ◢研发预算执行符合度 ◢毛利率 ◢物料成本目标完成率 ◢研发投资效率（费用/收入） ◢盈利时间 客户 ◢客户满意度 ◢客户反馈缺陷数 ◢客户支持费用百分比 ◢产品保修费用百分比 ◢遗留缺陷密度 ◢抓住市场机会比率 ◢产品发布质量 ◢与关键客户沟通次数 内部管理（业务管 理） ◢决策点管理 ◢合同完成率 ◢各阶段/项目的周 期时间及变化 ◢及时上市比率 ◢器件选型效率 ◢研发流程符合度 ◢ BOM准确率
•
责任型
畏惧型激励
•
格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工 了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改
团队Q12测试——敬业度
Q01、我知道（团队）对我的工作要求吗？ Q02、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ Q03、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ Q04、在过去的七天里，我因工作出色受到表扬吗？ Q05、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ Q06、工作单位有人鼓励我的发展吗？ Q07、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ Q08、团队的使命/目标使我觉得我的工作很重要吗？ Q09、我的同事们致力于高质量的工作吗？ Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ Q11、在过去的六个月内，团队有人和我谈及我的进步吗？ Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
技术人才成长为管理者的素质模型
• 自信，坚定的必胜信念，良好的技术判断力。 • 乐意甚至主动承担责任。 • 组织意识与胸怀。 • 良好的人际沟通与协调能力。 • 能够发现、分析问题，善于总结解决方案。 • 把当前任务看作是最重要的事情，是自己应尽的责任，而不是上升的 • • • •
阶梯。 具有良好的工作习惯，如制定个人目标，要事第一等。 善于团结人，取得成绩时，同事们不会表现出不满情绪。 Gatekeeper角色，具备KNOW-WHO知识。 除技术能力外，在人际能力、营销、财务等领域表现出一定的能力。
从技术到管理
研发部 XXX
目
录
第一讲: 从技术精英到管理精英的角色转换 第二讲：研发技术人员的特点 第三讲：如何管理研发技术型团队 第一节：共启愿景与使命 第二节：打造执行力 第三节：有效赏罚
第四节：创造成就感与归属感
从技术人才走向管理的角色转换
• 标准化 合理化（变通） • “好”人 “灰”人（责任） • 物+事 事+人（沟通） • 个人成就感 团队成就感（服务） • 对人有畏难 享受与人沟通（与人联接）
•
执行的态度与文化
丛林法则 主动性
• 主动汇报 • 主动思考
• • • • •
优胜劣汰 结果第一 赏罚分明 能上能下 决不让雷锋吃亏
• 主动沟通
• 主动跟进 • 主动解决
负起责任
• 少找借口
• 说到做到 • 马上行动 • 接受批评
事情第一,面子第二
• 以身作则
• 严格律己 • 说话坦诚直接 • 直面核心
处。
从技术到管理的转型
• 一个技术人才刚开始学习做管理，你能够做的最有用的
事情就是多与人相处，寻找团队合作的机会。
• 每个管理者还是要把技术的基础打好。我可以肯定地告
诉你，如果我领导的部门里的所有工程师和相关技术 高手，认为我只会管理，不懂 技术，我很快就会失去他们的 尊敬。
• 作为领导，你不必懂得比下属
生产导向管理
以老板为中心 棒子
人导向管理
以员工为中心 胡萝卜棒子加胡萝卜
透过人提高生产的管理
以团队为中心 棒子加胡萝卜
赏罚-5：黑脸的分寸
黑脸：指正、敲打、冷落、警告、揉搓、批评、处罚、痛骂、淘汰
• • • • • • • • • • •
原则一：及时正确地赏勤罚懒 原则二：鼓励先进,鞭策落后 原则三：打一巴掌揉三揉 原则四：先礼后兵 原则五：对事不对人 原则六：责众先责己
������
研发战略目标
成长和学习（创新） ◢研发流程化变革进展指标 ◢项目管理成熟度评估指数 ◢PDT团队平均培训人时 ◢任职资格提升率
责任与承诺的方法
• 责任到小组、到个人。 • 责任包括：结果、期限、衡量标准、
赏罚标准、报告制度。
• 承诺：是责任的内化，口头承诺不
如文字承诺，私下承诺不如公众承 诺。
检查
非物质激励方法
工作激励 成长与学习
• 学到新知识 • 自主工作 • 得到指导 • 培训机会
• • • • •
工作的乐趣 工作的挑战性 工作的丰富化、变化 工作量：张弛有度 工作环境
成就感
• 展现个人长处 • 受到尊重 • 鼓励与认可 • 结果及时反馈 • 参与管理 • 成果的易见性、重要性 • 没有重复劳动
更多的技术，但是你也不能让 他们觉得是在对牛弹琴。
从技术到管理的转型
• 做管理的工作最重要的是要有服务的
意识，好的管理不在于驾驭他人，而 在于有足够的管理智慧。
• 管理智慧是指首先要得到下属的尊敬
和信任。其一，你要做一个优秀的人， 一个有理想、有抱负、有能力的人， 这样才能够得到他人的发自内心的尊 敬。其二，要学会团体合作，学会为 下属着想，只有将心比心，才能赢得 信任。
赏罚-1：蛇蛙原理
• ������ • ������
你无意中奖赏了不该奖赏的行为 你无意中处罚了不该处罚的行为
研讨：对如下表述，你的理解是什么
研讨1：“人们不会去做你所希望 的事情，他只会去做受到奖赏的事 情” 研讨2：“你想要什么，你就去奖 励什么” 研讨3：“凡事都需要设奖赏吗？”
案例：在企业中的“蛇蛙”现象
Hale Waihona Puke Baidu
案例
• 将来电信设备市场将会三分天下，西门子、
阿尔卡特和华为---1994年
1996年
• 华为立志于成为世界级电信设备供应商---• 如果华为每年保持翻番增长的话，8年之后华为就可以赶上IBM---1998年 • 华为的标杆：爱立信、思科、贝尔实验室、IBM • 丰富人们的沟通和生活，聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的
• 为什么许多团队都有类似的执行
力低下的现象，如何改进？
执行力的五大要素
明确要求 （沟通） 责任与承诺 （责任） 检查与辅导 （协调）
有效赏罚 （考核）
坚 持 （文化）
明确的要求有哪些要素？
1. 目标（Objective）与目的(Purpose)有何不同？ 2. 目标的SMART原则
示例：研发部平衡的KPI系统
企业常犯的十大错误
1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人。 2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限。 3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法。 4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的 员工。 5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。 6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人。
案例分析
• 同一个人，当他按压打孔机
的杠杆时，5分钟就厌倦了； 但当他按压拉斯维加斯赌博 机的杠杆时，5个小时也不觉 得厌烦。
• 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的
工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作， 但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心 的投入。——弗朗西斯（C. Francis）
的时候，会毫不掩饰地表示自己的 失望。他会用措辞相对严厉的邮件 来表达自己的不满。 每半年评选一次最烂的产品.
• 比如他看到工程师做了很差的产品
• 在谷歌公司，对所有的产品部门进行评选。其中一项就
批评对事不对人,需避免说的话
没人像你这 样抱怨
你真蠢(你怎 么这么笨呀) 你就不能学 学张XX 公司政策向 来如此 我帮不了你 知不知道我 是你的上司？ 不高兴，就 请另谋高就 谁让你这样 做的?
通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。----2010年华为的愿景 与使命
• 华为内部经典学习文章：《不眠的硅谷》《沙暴中的爱立信》
案例研讨
• 部属王五接受了一个调测性任务，到第7天上交任务时，
你发现远没有达到你的期望，你问他怎么回事？他说： 不是很理解你的要求？而且中间碰到了难以协调的其 他部门问题？
从技术到管理的转型
• 遇到问题喜欢躲，碰到技术难题会迎难而上，碰
到人的难题就有畏难情绪。 跳槽，其实是一种逃避。
• 总希望能找个好老板，好环境， 老板不行，就想 • 不愿意放弃手艺， 就象一个舞剑高手，让他把剑
挂起来干别的事，他会非常难受。
从技术到管理的转型
• 遇到人的难题不能躲，学会与人打交道。 • 广泛“拜师”，在与人交往当中随时随地的学习。 • 勤于总结自己在管理的收获，在实践中提高。 • 看一些心理学与哲学书，能触类旁通。 • 建立一个志同道合、知识互补的团队，弥补自己的短
团队氛围
• 团队的组织气氛 • 团队的人际关系与信任感 • 团队的集体活动 • 团队中有无朋友/互助 • 团队荣誉感
领导风格
• 领导的以身作则 • 领导的权威与影响力 • 领导的红黑脸（刚柔并济） • 领导是否替下属考虑 • 领导的被提升空间
创造成就感的方法
勋章、荣誉、特别身份
• • • • • • • • • • • •
原则七：响锣不用重锤
原则八： 乱世须用重典 原则九：严格要求，有情待人 原则十：扶上马，送一程，不到最后不放弃 原则十一： 将管理精力与资源向先进者倾斜
小 功 不 赏 ， 则 大 功 不 立
小 怨 不 赦 ， 则 大 怨 必 生
案例:GOOGLE公司对待差工作
• 尽管平等和宽容的文化是谷歌公司
的基因，但是李开复绝不纵容“烂 产品”的存在
针对其特点展开有针对性的管理
• 是贡献深度脑力，而非简单脑力劳动——知识也是一种资
本，需要获得象资本一样的回报 • 自尊心强，思想单纯——尊重个性，创造归属感 • 渴望学习成长，成就感强——给其学习成长机会，创造成 就感 • 喜求新、求兴趣，不愿受约束——创造性与规范性的平衡 • 脑区人才（九型人格）——创造安全感与和谐轻松氛围的 团队，明确的目标与分工 • 喜欢单干——通过项目制打造技术团队 • 有理想，渴望有价值 ——共启愿景与使命
愿景(Vision)与使命(Mission)
团队目标体系：
• 鼓舞人心的愿景。 • 用做里程碑的中期目标。 • 一些近期目标。 • 目标朝里看就成了责任，目标朝外看就成了愿景，目标朝 • “在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。 • 没有行动的愿景是白日梦,没有愿景的行动是恶梦。
上看就成了信仰。------斯蒂芬·塞缪尔·怀斯
激励的三个层次
•
价值型
员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化， 让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就 感成为目标向导，个人目标与组织目标一致， 自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不 断超越自我。 与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属 了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给 予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分 明，给予反馈，工作自创造性。
7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人。
8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员。 9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人。 10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
赏罚-2：火炉原理
• 热炉火红，不用手去摸也知道炉子
是热的，是会灼伤人的——警告性 原则。 伤——一致性原则。 —即时性原则。 —公平性原则。
• 每当你碰到热炉，肯定会被火灼
• 当你碰到热炉时，立即就被灼伤— • 不管是谁碰到热炉，都会被灼伤—
赏罚-3: 赏为主，罚为辅
X理论 性恶论 法家 严刑峻罚 性善论 儒家 谆谆善诱 Y理论 中庸之道 赏善罚恶 Z理论 可善可恶；无善恶
财务 ◢市场细分 ◢废弃项目百分比 ◢税前利润率 ◢新产品销售占总收入的百分比 ◢销售收入增长率 ◢研发预算执行符合度 ◢毛利率 ◢物料成本目标完成率 ◢研发投资效率（费用/收入） ◢盈利时间 客户 ◢客户满意度 ◢客户反馈缺陷数 ◢客户支持费用百分比 ◢产品保修费用百分比 ◢遗留缺陷密度 ◢抓住市场机会比率 ◢产品发布质量 ◢与关键客户沟通次数 内部管理（业务管 理） ◢决策点管理 ◢合同完成率 ◢各阶段/项目的周 期时间及变化 ◢及时上市比率 ◢器件选型效率 ◢研发流程符合度 ◢ BOM准确率
•
责任型
畏惧型激励
•
格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工 了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改
团队Q12测试——敬业度
Q01、我知道（团队）对我的工作要求吗？ Q02、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ Q03、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ Q04、在过去的七天里，我因工作出色受到表扬吗？ Q05、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ Q06、工作单位有人鼓励我的发展吗？ Q07、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ Q08、团队的使命/目标使我觉得我的工作很重要吗？ Q09、我的同事们致力于高质量的工作吗？ Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ Q11、在过去的六个月内，团队有人和我谈及我的进步吗？ Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
技术人才成长为管理者的素质模型
• 自信，坚定的必胜信念，良好的技术判断力。 • 乐意甚至主动承担责任。 • 组织意识与胸怀。 • 良好的人际沟通与协调能力。 • 能够发现、分析问题，善于总结解决方案。 • 把当前任务看作是最重要的事情，是自己应尽的责任，而不是上升的 • • • •
阶梯。 具有良好的工作习惯，如制定个人目标，要事第一等。 善于团结人，取得成绩时，同事们不会表现出不满情绪。 Gatekeeper角色，具备KNOW-WHO知识。 除技术能力外，在人际能力、营销、财务等领域表现出一定的能力。
从技术到管理
研发部 XXX
目
录
第一讲: 从技术精英到管理精英的角色转换 第二讲：研发技术人员的特点 第三讲：如何管理研发技术型团队 第一节：共启愿景与使命 第二节：打造执行力 第三节：有效赏罚
第四节：创造成就感与归属感
从技术人才走向管理的角色转换
• 标准化 合理化（变通） • “好”人 “灰”人（责任） • 物+事 事+人（沟通） • 个人成就感 团队成就感（服务） • 对人有畏难 享受与人沟通（与人联接）
•
执行的态度与文化
丛林法则 主动性
• 主动汇报 • 主动思考
• • • • •
优胜劣汰 结果第一 赏罚分明 能上能下 决不让雷锋吃亏
• 主动沟通
• 主动跟进 • 主动解决
负起责任
• 少找借口
• 说到做到 • 马上行动 • 接受批评
事情第一,面子第二
• 以身作则
• 严格律己 • 说话坦诚直接 • 直面核心
处。
从技术到管理的转型
• 一个技术人才刚开始学习做管理，你能够做的最有用的
事情就是多与人相处，寻找团队合作的机会。
• 每个管理者还是要把技术的基础打好。我可以肯定地告
诉你，如果我领导的部门里的所有工程师和相关技术 高手，认为我只会管理，不懂 技术，我很快就会失去他们的 尊敬。
• 作为领导，你不必懂得比下属
生产导向管理
以老板为中心 棒子
人导向管理
以员工为中心 胡萝卜棒子加胡萝卜
透过人提高生产的管理
以团队为中心 棒子加胡萝卜
赏罚-5：黑脸的分寸
黑脸：指正、敲打、冷落、警告、揉搓、批评、处罚、痛骂、淘汰
• • • • • • • • • • •
原则一：及时正确地赏勤罚懒 原则二：鼓励先进,鞭策落后 原则三：打一巴掌揉三揉 原则四：先礼后兵 原则五：对事不对人 原则六：责众先责己
������
研发战略目标
成长和学习（创新） ◢研发流程化变革进展指标 ◢项目管理成熟度评估指数 ◢PDT团队平均培训人时 ◢任职资格提升率
责任与承诺的方法
• 责任到小组、到个人。 • 责任包括：结果、期限、衡量标准、
赏罚标准、报告制度。
• 承诺：是责任的内化，口头承诺不
如文字承诺，私下承诺不如公众承 诺。
检查
非物质激励方法
工作激励 成长与学习
• 学到新知识 • 自主工作 • 得到指导 • 培训机会
• • • • •
工作的乐趣 工作的挑战性 工作的丰富化、变化 工作量：张弛有度 工作环境
成就感
• 展现个人长处 • 受到尊重 • 鼓励与认可 • 结果及时反馈 • 参与管理 • 成果的易见性、重要性 • 没有重复劳动
更多的技术，但是你也不能让 他们觉得是在对牛弹琴。
从技术到管理的转型
• 做管理的工作最重要的是要有服务的
意识，好的管理不在于驾驭他人，而 在于有足够的管理智慧。
• 管理智慧是指首先要得到下属的尊敬
和信任。其一，你要做一个优秀的人， 一个有理想、有抱负、有能力的人， 这样才能够得到他人的发自内心的尊 敬。其二，要学会团体合作，学会为 下属着想，只有将心比心，才能赢得 信任。
赏罚-1：蛇蛙原理
• ������ • ������
你无意中奖赏了不该奖赏的行为 你无意中处罚了不该处罚的行为
研讨：对如下表述，你的理解是什么
研讨1：“人们不会去做你所希望 的事情，他只会去做受到奖赏的事 情” 研讨2：“你想要什么，你就去奖 励什么” 研讨3：“凡事都需要设奖赏吗？”
案例：在企业中的“蛇蛙”现象
Hale Waihona Puke Baidu
案例
• 将来电信设备市场将会三分天下，西门子、
阿尔卡特和华为---1994年
1996年
• 华为立志于成为世界级电信设备供应商---• 如果华为每年保持翻番增长的话，8年之后华为就可以赶上IBM---1998年 • 华为的标杆：爱立信、思科、贝尔实验室、IBM • 丰富人们的沟通和生活，聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的
• 为什么许多团队都有类似的执行
力低下的现象，如何改进？
执行力的五大要素
明确要求 （沟通） 责任与承诺 （责任） 检查与辅导 （协调）
有效赏罚 （考核）
坚 持 （文化）
明确的要求有哪些要素？
1. 目标（Objective）与目的(Purpose)有何不同？ 2. 目标的SMART原则
示例：研发部平衡的KPI系统
企业常犯的十大错误
1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人。 2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限。 3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法。 4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的 员工。 5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。 6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人。
案例分析
• 同一个人，当他按压打孔机
的杠杆时，5分钟就厌倦了； 但当他按压拉斯维加斯赌博 机的杠杆时，5个小时也不觉 得厌烦。
• 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的
工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作， 但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心 的投入。——弗朗西斯（C. Francis）
的时候，会毫不掩饰地表示自己的 失望。他会用措辞相对严厉的邮件 来表达自己的不满。 每半年评选一次最烂的产品.
• 比如他看到工程师做了很差的产品
• 在谷歌公司，对所有的产品部门进行评选。其中一项就
批评对事不对人,需避免说的话
没人像你这 样抱怨
你真蠢(你怎 么这么笨呀) 你就不能学 学张XX 公司政策向 来如此 我帮不了你 知不知道我 是你的上司？ 不高兴，就 请另谋高就 谁让你这样 做的?
通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。----2010年华为的愿景 与使命
• 华为内部经典学习文章：《不眠的硅谷》《沙暴中的爱立信》
案例研讨
• 部属王五接受了一个调测性任务，到第7天上交任务时，
你发现远没有达到你的期望，你问他怎么回事？他说： 不是很理解你的要求？而且中间碰到了难以协调的其 他部门问题？
从技术到管理的转型
• 遇到问题喜欢躲，碰到技术难题会迎难而上，碰
到人的难题就有畏难情绪。 跳槽，其实是一种逃避。
• 总希望能找个好老板，好环境， 老板不行，就想 • 不愿意放弃手艺， 就象一个舞剑高手，让他把剑
挂起来干别的事，他会非常难受。
从技术到管理的转型
• 遇到人的难题不能躲，学会与人打交道。 • 广泛“拜师”，在与人交往当中随时随地的学习。 • 勤于总结自己在管理的收获，在实践中提高。 • 看一些心理学与哲学书，能触类旁通。 • 建立一个志同道合、知识互补的团队，弥补自己的短
团队氛围
• 团队的组织气氛 • 团队的人际关系与信任感 • 团队的集体活动 • 团队中有无朋友/互助 • 团队荣誉感
领导风格
• 领导的以身作则 • 领导的权威与影响力 • 领导的红黑脸（刚柔并济） • 领导是否替下属考虑 • 领导的被提升空间
创造成就感的方法
勋章、荣誉、特别身份
• • • • • • • • • • • •
原则七：响锣不用重锤
原则八： 乱世须用重典 原则九：严格要求，有情待人 原则十：扶上马，送一程，不到最后不放弃 原则十一： 将管理精力与资源向先进者倾斜
小 功 不 赏 ， 则 大 功 不 立
小 怨 不 赦 ， 则 大 怨 必 生
案例:GOOGLE公司对待差工作
• 尽管平等和宽容的文化是谷歌公司
的基因，但是李开复绝不纵容“烂 产品”的存在
针对其特点展开有针对性的管理
• 是贡献深度脑力，而非简单脑力劳动——知识也是一种资
本，需要获得象资本一样的回报 • 自尊心强，思想单纯——尊重个性，创造归属感 • 渴望学习成长，成就感强——给其学习成长机会，创造成 就感 • 喜求新、求兴趣，不愿受约束——创造性与规范性的平衡 • 脑区人才（九型人格）——创造安全感与和谐轻松氛围的 团队，明确的目标与分工 • 喜欢单干——通过项目制打造技术团队 • 有理想，渴望有价值 ——共启愿景与使命
愿景(Vision)与使命(Mission)
团队目标体系：
• 鼓舞人心的愿景。 • 用做里程碑的中期目标。 • 一些近期目标。 • 目标朝里看就成了责任，目标朝外看就成了愿景，目标朝 • “在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。 • 没有行动的愿景是白日梦,没有愿景的行动是恶梦。
上看就成了信仰。------斯蒂芬·塞缪尔·怀斯