万向集团案例分析
战略管理案例(万向集团)
万向集团的战略设计与战略管理一、万向集团简介：众所周知，起步于乡镇企业的万向集团，被誉为民营企业中的常青树，用现代管理中常讲的话来说，就是一家能做到可持续发展的企业。
不仅如此，他还是一家发展速度相当快的绩优企业、著名企业。
中国民营企业数以千万计，能做拥有这份成绩实属不易。
她的当家人鲁冠球更是理所当然地被誉为中国企业家中的常青树。
他曾被CCTV评为2001年十大年度经济人物之一，同时又被《中国企业家》杂志评为21位企业领袖之一，这使他的常青树色彩更为鲜明。
万向是以万向集团公司为主体的企业集团，始创于1969年。
现为国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。
2005年，实现营业收入252.15亿元，利税12.40亿元，出口创汇8.18亿美元。
万向主业为汽车零部件业，经历了从零件到部件，再到系统模块供应的发展轨迹。
现有专业制造企业32家，在国内形成了4平方公里制造基地，拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站。
三十六年间，万向的发展持续、稳健，自1969年以来尚无季度亏损记录。
在此期间，万向以生产专业化、产品系列化为基础，实现了产品走出去——人员走出去——企业走出去，成为中国最大的汽车零部件制造企业之一，主导产品国内占有率达65%以上，在海外8个国家分别设立了18家公司，产品进入了美国通用、福特等国际级大汽车公司的生产线，覆盖了世界60多个国家和地区。
万向的企业精神是“讲真话，干实事”，企业宗旨是“为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣”。
万向的用人观是“有德有才，大胆聘任；有德无才，委以小用；无才无德，自食其力；无德有才，坚决不用”，万向鼓励员工“一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意义的事”，倡导员工“外树诚信形象，内育职业忠诚”，最终实现“人尽其才，才尽其用，钱尽其值，各尽其能”。
这些文化理念，是万向发展三十六年的结晶，更是万向未来发展的依托。
萧山万向火灾事故调查报告
萧山万向火灾事故调查报告一、调查背景2021年6月14日晚，萧山区万向集团发生了一起火灾事故，造成重大财产损失和人员伤亡。
为了深入了解事故发生的原因，减少类似事故的再次发生，我们对此次火灾事故进行了全面的调查和分析。
二、调查过程1. 调查组组建为了保证调查的客观性和公正性，我们组建了专门的调查组，由资深的消防专家、建筑安全专家、法律顾问和舆情专家组成，分别负责相关领域的调查和分析工作。
2. 证据收集我们对事故现场进行了详细的勘察和检查，收集了大量的现场照片、视频和相关文件资料，包括万向集团的建筑设计图纸、消防设施验收报告、日常维护记录等。
3. 相关人员采访我们对事故中的相关人员进行了详细的采访，包括万向集团的管理人员、员工、消防人员和目击证人等，了解他们对事故发生的看法和描述，收集相关证词和证言。
4. 资料分析我们对收集到的所有资料和证据进行了系统的整理和分析，包括事故发生的时间、地点、原因、影响等方面的数据，综合分析形成初步的事故调查结论。
三、事故分析1. 事故概况事故发生在萧山区万向集团的一栋办公楼，初步估计起火面积约2000平方米，造成大量财产损失和3人死亡，10人受伤。
2. 可能的起火原因根据现场勘察和相关人员证言，事故可能的起火原因包括以下几个方面：- 电气设备故障：据一名目击证人称，起火当时他听到了一声巨大的爆炸声，随后楼内电灯和电器都停止了工作，推测可能是电气设备故障引发的火灾。
- 日常消防设施维护保养不到位：据万向集团管理人员介绍，该办公楼的消防设施一直在进行维护，但由于人员不足和管理不到位，导致了消防设施的维护保养工作不到位，可能导致了事故的发生。
- 建筑结构安全隐患：根据建筑安全专家的勘察，这栋办公楼存在一些隐患，例如建筑外墙防火材料老化、楼内防火隔离不到位等，可能加剧了火灾的扩散和危害程度。
3. 相关责任方根据事故的调查分析，可能涉及以下相关责任方：- 万向集团相关部门：由于消防设施维护保养工作不到位，可能导致了事故的发生，相关责任方需要承担相应的责任。
国际投资学案例分析—万象并购美国A123
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“收购师傅”鲁冠球与万向的并购之路
1990年代末期，万向就开始收购一些濒临破产的中小美国汽 配企业。 2000年4月,收购美国舍勒公司，10月,收购美国LT公司35% 的股权,成为第一大股东 2003年9月,收购美国洛克福特公司33.5%的股权
Title in here 技术的压力 A123美国专业开发，现有技术至少领先国内市场五六年时间
市场的考验 究竟哪种电池更加安全高效还没有定论
Thank You!
万向收购美国A123公司的讽刺
因锂电池技术具有军民通用特性，A123系 统公司董事会担心美国军方、美国政府及美 Text in
here 国国会的政客们从中作梗，2012年楞是将万
向集团的“美意”拒之门外，濒临破产。 2013年中兴、华卫、三一重工收购美国资 有所犹豫。
产所遭遇的种种“美式阻拦”，万向集团也
收购后的经营协同与效果
中美协同占领全球市场
美国A123系统公司简介
A123于2001年在麻省公司 简介理工学院(MIT)成立，总 员工数只有5人，资金来源于 美国能源部的科技项目经费 feature 10万美元。 A123锂离子电池一直以高 功率，高性能，当然还有高 价格占据着汽车，军事，政 merit 府项目大半市场份额。 也同时与GM汽车和奇异共 同开发汽车与公交车用的磷 酸锂铁电池模块。 necessity
2005年,收购美国PS公司60%的股权
2007年，并购全球最大的传动系统零件制造商DANA虽然业务 与万向并不直接相关，但是接手后通过整合之后出售给私募资
本，获得溢价。
万向美国公司并购的共性与个性
案例6 万向战略文化匹配
案例六：万向战略文化匹配1企业长盛不衰的秘诀是要有良性的文化支撑，因为文化是企业发展的软件。
万向集团自诞生之日算起已有30多年历史了，这段历史积累和沉淀的万向文化，成为了万向集团赖以生存与发展的灵魂与环境。
面对全球经济一体化、信息网络化与入世冲击，万向集团提出了新的发展战略，为此，如何更好地建设适应未来战略发展需要的文化，成为了万向集团内部讨论的问题。
考察一个企业的文化，文化网模型2可能有助于我们的分析，该模型从六个要素解释了企业文化的变化与形成过程，这些要素分别是：仪式与日常惯例、故事、组织标志、控制系统、权力结构、组织结构。
文化的核心包含在组织的价值观、信仰和行为假设中，通过分析文化网要素分析可深入了解一个企业文化的核心。
“常规”程序代表了组织特有的做事方式，这代表一种关于事情应该如何进行的想当然的思维。
组织中的特定“程序”，如指出哪些事情对组织是重要的，同时也强化了员工的行事方式。
“故事”常常针对个人或特定事情而言，如创业英雄、持不同建议者或特殊事件。
特有的“组织标志”表示企业中大力支持的东西，这些标志是为了强调组织内部的身份与优先权而设定的，如组织通用的语言与术语等。
“控制体系”即评价与奖励系统强调了组织中什么是重要的。
“权力结构”表示组织做出决策过程中有统治权的群体。
正式的“组织结构”不但可反映出权力的构成，而且也描绘了组织中的各种重要关系。
可根据文化网的各组成要素，深入分析万向集团的文化。
万向集团的主业是汽车零部件，过去很长一段时间，万向把成本降至最低作为管理的追求，并讲究信誉，靠诚实守信提升企业的价值。
随着集团的成长，中介投资、流通贸易、跨国经营等产业也获得很大发展。
为了刺激各企业的竞争与效益意识，万向对内划小核算单位，因此竞争意识与利润导向也成为万向的一个核心信仰。
“上对国家有利，下使职工受益；内保企业后劲，外要用户满意”是万向的企业宗旨。
另外，万向是一家非常具有人性化的公司，因此人本管理也是其核心价值观，董事局主席鲁冠球认为，人情可以作为管理企业的法宝，作为员工自觉维护企业利益的纽带，作为增强企业凝聚力与团队精1该案例由周亚庆在万向集团实地调研收集的原始资料整理而成的。
万向集团：“反向OEM”国际化
万向集团：“反向OEM”国际化来源：新财经发布时间：2006年11月06日16:02 作者：郑磊万向集团最早是一家由农民经营的“铁匠铺”，三十多年后发展成为中国汽配业的龙头企业，拥有近120亿元资产，在美、加、英、德等国设立了十多家子公司。
万向走上国际化的道路，是在当时经济环境下不得已而为之。
最初为拖拉机、卡车供应万向节，20世纪80年代初开始供应轿车的万向节。
当时国内市场狭小，同类企业有五十六家，竞争非常激烈。
乡镇企业没有国家计划，内销没有市场，要想绝处逢生就只有出口。
1984年，万向实现了第一批产品出口——为美商舍勒贴牌生产3万套万向节。
通过十几年跳跃式的发展运作。
2005年，万向海外收入已经占到集团主营收入的26%以上，被海外同行视做主要竞争对手。
万向国际化的成功对非消费品制造企业具有典型的借鉴意义。
与国际跨国公司相比，万向在技术、质量上比不过优秀的同行；在国内，万向在成本、价格方面比不过小厂。
万向成功的关键在于其形成了跨国企业必备的能力——全球范围内进行资源有效配置，使资源在嫁接、转移、互换中，得到了有效地放大和提升。
传奇般的并购整合中国汽车市场巨大的发展前景以及低成本产品的竞争优势，使中国成为欧美跨国公司转移生产基地的最佳选择。
同时，随着全球原材料价格不断上涨，零部件制造商的生产成本大幅提升，又无法转嫁给整车制造商，微薄利润率使其难逃破产或濒临困境的命运。
雪上加霜，跨国公司纷纷增加在中国的采购额，万向正是借此机会，以极少的现金和低成本的制造优势，通过并购挽救了那些濒临倒闭的欧美同行。
万向海外扩张过程中，出色地完成了几大具有决定性意义的并购战役，使其国际化充满了传奇色彩。
传奇一：低产高出。
美国舍勒公司是全球拥有万向节技术专利最多的企业，具有强势的品牌和销售渠道。
万向曾为其贴牌生产长达十四年，后来舍勒公司的经营状况越来越差，1998年被万向以难以想象的42万美元的低价收购了品牌、专利技术、专用设备和市场网络。
万向集团人力资源管理案例
万向集团人力资源管理案例作为一个全球领先的人力资源管理公司，万向集团一直致力于为企业提供高效、优质的人力资源解决方案。
下面是一个万向集团为一家企业提供人力资源管理的案例：背景：该企业是一家制造业公司，拥有多个生产基地，在全球范围内拥有多个分支机构。
但由于公司规模的扩大和组织结构复杂性的增加，人力资源管理的效率和质量亟待提高。
解决方案：万向集团为该企业提供了以下人力资源管理方案：1. 组织结构优化：万向集团对企业的组织结构进行了全面的评估和分析。
通过重新组织和调整部门和岗位，并建立明确的职责和权限，以提高组织效率和减少冗余。
2. 人才招聘与培训：万向集团根据企业的需求，制定了招聘和选拔的标准和流程。
同时，为企业提供了全面的员工培训计划，包括技术培训、领导力发展等，以提高员工的工作素质和能力。
3. 绩效管理：万向集团帮助企业建立了绩效管理体系，制定了明确的目标设定、绩效评估和激励机制。
通过定期的绩效考核和沟通，激励员工的工作动力，提高整体团队的绩效。
4. 员工福利与关怀：万向集团为企业提供了全面的员工福利和关怀方案，包括医疗保险、员工活动等。
并建立了健全的员工反馈机制，及时解决员工的问题和困扰，增强员工对企业的归属感和忠诚度。
5. 薪酬与福利管理：万向集团为企业提供了薪酬和福利管理的解决方案，制定了合理的薪酬制度和福利政策，确保员工的薪酬待遇合理、公平。
结果：通过万向集团的人力资源管理方案，该企业取得了以下成效：1. 组织效率提高：经过组织结构调整，企业的内部协作和沟通效率明显提高，减少了工作重叠和冗余。
2. 员工工作素质提升：经过培训和能力提升，员工的技术水平和工作能力得到了明显提高，进一步提升了整体绩效。
3. 员工满意度提升：通过提供全面的员工福利和关怀，员工对企业的满意度得到了提高，减少了员工流失率。
4. 企业竞争力提升：通过绩效管理和薪酬激励，激励员工发挥更好的工作动力，促进了企业的发展和竞争力的提升。
万向集团案例分析
万向集团案例分析【篇一：万向集团案例分析】万向集团采用了何种技术创新模式？答：万向集团是从乡镇企业发展起来的，在生产和销售方面没有纳入国家计划，缺少了有力的外部条件。
所以万向集团必须走一条以技术创新求生存发展的道路。
创新是一个民族进步的灵魂。
更是一个企业的关键。
企业是创新发展的主体，工业经济创新发展必须以企业为主导，让企业真正成为创新的决策主体、投入主体和利益主体。
调整经济结构、转变增长方式，是落实科学发展观的必然要求。
而提高创新发展能力则是推进结构调整的中心环节。
这既是建设资源节约型、环境友好型社会的重要支撑，更是提高经济竞争力和抗风险能力的重要支撑。
集中力量搞专业化，模仿进口产品，进行再改良，通过设备更新和改造提高万向节产品的质量。
万向集团技术创新的发展历程与主要现状， 1990 年末，组建了浙江省万向机电集团公司，企业发展进入新阶段，形成以万向节为主业，相关多元化发展的技术战略导向* 随着知识经济的兴起，全球经济一体化进程，使得万向培养自身核心技术、核心能力及核心市场的要求越来越迫切。
为了从组织上保障各种技术创新的有效性。
公司考虑技术创新的重要性。
其定位设置、运作方式直接关系到集团的跨世纪战略发展问题。
通过建立以技术中心为核心的技术创新体系，整合整个集团的技术创新资源，经过不断的探索和完善，万向集团的技术创新组织体系正走向一个心得、趋于成熟的阶段。
万向集团采用实施那些技术创新战略？答：技术创新战略是通过计划工作来实施的，而技术创新战略实施计划的制定，又必须基于对企业经营战略与总体目标以及技术创新目标的理解分析。
技术创新战略本身是一种较为抽象的长期计划，因而它的实施又要求企业领导者运用计划的职能来加以具体化。
具体地说就是通过建立由中间计划、行动方案（行动计划）、预算、程序等构成的战略实施体系来达到以下几个目的：（1）使各级相关管理人员（甚至一线工人）明确自己的任务和责任；（2）使技术创新战略的实施呈现出阶段性和协调性；（3）提供评价各级相关管理人员绩效的更具体的标准。
对冲平衡型管控模式案例
对冲平衡型管控模式案例一、模式定义和特征案例一：万向集团的管控模式万向集团从基本战略、发展战略出发，建立起了“发展、控制、组织”的母公司功能定位，并依此为基础，推进“H+M”型管理模式，即控股公司制与事业部制并行，通过波动操作、子公司内部交易，实现多元化业务的对冲组合，形成产业型的控股公司，具有自己的产业形象和战略方向，是典型的对冲平衡型管控模式。
一是交融型资本组合模式。
万向集团以顶层引导构建以汽车零部件、模块生产为基础，新能源汽车制造及万向系金融板块为方向的对冲产业组合，去波化运作单一产业带来的运营风险，并通过对实业、金融、投资等各板块子公司的控股，实现以体系设计、法理预埋、运行干预等多维影响强化对子公司平衡管理。
万向集团的交融型资本组合模式侧重于进取型导向，集团总部设立提名委员会、战略委员会、审计委员会、薪酬委员会，将集团重要的管理权限收归总部，形成对子公司强大的管控力量，并通过明晰的产权划分母子孙的权限，放权的同时约束并指导子公司完成对冲组合的具体运作。
二是知识型服务模式。
万向集团通过制度安排，过程参与，以及审计委员会对结果的管理和立体审计，监督各子公司的运营，通过战略委员会的整体统筹实现对冲组合的最优配置。
万向集团的知识型服务模式侧重于知识输出型导向，除了对子公司战略制定进行统一的输出外，还对战略的执行进行管理输出，成功利用万向钱潮、美国万向等公司完成并购、海外布局等运作，实现平衡化集团板块布局。
三是绩效型管理模式。
万向集团通过在总部设立自然资源事业部、电池事业部、电动车事业部、金融事业部、人力资源事业部、财务部、通信事业部，承接、补偿、延伸交融型资本组合模式和知识型服务模式，规范子公司具体运作，保障对冲运作的最大化绩效。
万向集团的绩效型管理模式侧重于激励型导向，以零部件制造为基础，新能源汽车、万向系金融为重点发展方向，子公司不再追求单纯的自身价值最大化，而是以集团价值最大化为导向，形成了以万向钱潮为核心的工业板块和以万向财务为核心的万向系金融板块。
对冲平衡型集团运作模式(典型企业案例)
对冲平衡型集团运作模式（典型企业案例）案例一：万向集团的运作模式万向集团以汽车零部件制造销售为主业，旗下涵盖工业制造、电动车制造、三农、万向美国（海外）、房地产、万向系财务公司六大业务板块。
集团从有效规避风险的角度考虑，对外，通过工业、农业、金融业多元化布局业务板块，有效规避产业周期带来的波动风险；对内，以主营业务汽车零部件生产为依托，向新能源汽车生产等领域延伸，寻找新的增长极，同时，着力构建万向系金融体系，为板块内部交易、盘活集团现金奠定了基础，通过平衡化发展实现子公司之间的结构平衡、风险对冲，提升集团整体竞争力，具有典型的对冲平衡型集团运作模式特征。
一是模式定位。
集团通过整体顶层设计实现工业、农业、金融业的平衡化发展，同时子公司通过专业化经营，形成了以汽车零部件生产和新能源汽车制造为主业的工业板块；以种业研发、远洋捕捞及海洋产品深加工为主业的农业板块；以万向财务、通联资本为主的涵盖银行、保险、基金、信托等11块牌照的金融板块。
各版块专业化经营，提升多元对冲的有效性。
二是模式路径。
万向集团以股权投资为抓手，在全球范围配置资源。
在国内，通过旗下上市子公司万向钱潮对集团的其他三家子公司进行控股，实现万向集团的子集团万向工业集团整体上市；在国外，通过以万向美国为核心的海外基地，开展本地化生产，成为美国各大汽车制造企业的一级汽车零部件及模块供应商，并通过并购进入新能源汽车领域。
万向通过平衡化专业化运作及全球资源配置，提升了母子、子公司之间的风险—价值组合。
三是模式价值。
通过万向集团对零部件及模块制造，万向金融板块及海外业务的顶层设计，结合各板块基层首创，降低子公司自身运营风险。
通过旗下万向钱潮控股集团其他零部件制造企业实现业务的合并、成本的压缩、效率的挖掘，获取负向价值；通过海外并购加国内生产、强势总部的打造以及能力建设提高资源配置能力，获取运营价值；通过集团工业、农业、金融板块的协调互动获取结构价值。
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[推荐]母、子、孙公司结构架起－－万向集团模式揭秘母、子、孙公司结构架起（1）资本经营载体在这里，我们要谈一个与万向资本经营相关的话题，这与上述的母子公司和事业部制密切相关，所以，尽管在上一章说过了，但我们还要再次提一提。
为了实现伟鼎提出的企业重组和资本扩张的思路，这就需要在组织结构上形成资本扩张的架势，架起资本经营的载体，从而形成金字塔式的一级控制一级，从而达到以少量资本控制大量运作资金的目的。
这样通过企业重组，在主业汽车零部件这一块，由上市公司钱潮股份有限公司收购万向旗下的其他零部件公司，让万向机械、万向轴承、万向传动轴等都成为万向钱潮的子公司，以后新的零部件企业都归万向钱潮旗下。
这样，万向的结构又成了以下更为复杂的结构：该图中还不包括外埠公司和其他的辅助企业。
对于当时一个销售仅为７亿元的集团，这样的结构显然有点太复杂了。
权且不论万向钱潮本身是不是事业部，比如主管养殖的自然资源事业部其实旗下只有一个公司，即合作的龙山鳗业有限公司；置地事业部下只有2个公司。
这2个事业部下的3个企业其实完全可以独立面对集团公司，中间这层根本没有必要。
主机部事业部的汽车产业还不存在，只是一个项目组。
而现在零部件事业部下倒是有许多企业，而且将来企业会越来越多。
现在出现的问题是，原先已经道不清、理还乱的母子公司关系又多出了一层孙公司，这也罢了，却还要雪上加霜炮制出谁都搞不懂的事业部。
现在的问题是，零部件事业部下的那些孙公司、曾孙公司的老总都是跟鲁冠球一起打江山的老臣，资格都比钱潮公司或事业部总经理们老，他们会按照孙公司总经理——子公司总经理——事业部总经理——总裁（伟鼎）——董事局主席（鲁冠球）这样的汇报链条汇报吗？他们多半会跳过中间层次直接向鲁冠球汇报，如果这样的话，中间的那几层就尴尬了，这也是伟鼎对这些老臣们恼火的主要原因之一。
更重要的是，事业部本来就是独立经营某种产品或产业的，但现在是“产、销”都在子公司或孙公司，“人、财、物、供应”都集中在集团公司管理，万向事业部的定位是什么、管什么呢？事实上，对于钱潮公司和其他零部件公司的母子公司制重组应该说是正确的、英明的，但由于大学生们和伟鼎的不成熟，致使凭空出现了“事业部”这么个怪物，以至于万向到1999年才扭转过来，结束了万向在这个阶段的空前大混乱。
借壳上市的功能分析_以万向集团借壳上市为例_吕涛 (1)
摘要：借壳上市在过去一段时间内曾经作为我国企业上市的一条捷径发挥着重要作用。
但是在发展过程中，主体逐渐变成了券商的借壳上市。
本文主要在对一个成功的借壳上市的案例———万向集团的分析基础上，来探讨借壳上市存在的优点。
并在最后分析借壳上市所存在的不足，并讨论其发展趋势。
关键词：借壳上市；万向集团；壳公司；发展趋势一、导言上市和借助股市筹资是企业并购的目的之一。
过去,内地企业上市和筹资的方式比较单一,但近年来已经逐步和国际接轨,对发行新股、配售、分拆、借壳上市以及可转换债券等五种上市方式都在开始尝试。
借壳上市是一种有效的资本运作形式,许多企业通过借壳上市达到了企业迅速扩张的目的。
本文从万向集团的案例来分析借壳上市的利弊。
二、借壳上市（一）借壳上市的概念借壳上市是指一间私人公司透过把资产注入一间市值较低的已上市公司，得到该公司一定程度的控股权，利用其上市公司地位，使母公司的资产得以上市。
通常该壳公司会被改名。
借壳上市有利于形成优胜劣汰的竞争机制，提高上市公司质量，优化股市结构和股权结构，有利于重新配置壳资源，使壳资源价值最大化。
广义的借壳上市既包括母子公司之间的借壳上市行为,又包括非母子公司之间的买壳上市行为。
借壳上市包括双重反向交易。
首先,非上市公司通过收购兼并方式获得对上市公司的控制权,这是控壳行为。
对于母子公司而言,控壳相对容易且成本、条件等相对较低;而对于非母子公司之间的控壳行为则较母子公司之间的控壳行为更为复杂,失败可能性较大。
其次,在获得对上市公司控制权后,控股公司将其资产或业务注入到上市公司中去,对上市公司而言,这个过程实际上就是反向收购控股公司资产或业务的行为,它包含着控股公司与壳公司之间以资产重组为核心的各种重组行为。
借壳上市的这两个过程是相互联系的,控壳是借壳的前提和基础,以反向收购为手段的重组行为才是能否顺利实现借壳上市的关键。
就壳公司而言,其让壳动因有三:非让壳不足以保壳;非让壳不足以提升业绩与竞争力;非让壳不足以实现产业结构大转换和产品结构大调整。
企业社会责任的例子
企业社会责任的例子篇一：企业社会责任案例分析企业社会责任案例分析——万科“捐款门”学生姓名：戚玮院（系）：劳动经济学院专业：劳动关系班级：11级劳动关系班学号： 320xx05018720xx年 12月30日企业社会责任案例分析——万科“捐款门”一、案例综述5月12日四川汶川地震当天，万科宣布捐款200万元。
与去年超过48亿元的净利润相比，200万的善款不足其净利润的万分之四。
万科因此被批为“捐款数额与收入不符”。
5月15日，王石在博客中予以理性回应：“200万是个适当的数额??企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担??普通员工的捐款以10元为限。
”5月19日晚，王石公开道歉。
5月21日，万科发出“补捐”公告，称将参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作，该工作为纯公益性质，净支出额度为人民币一亿元。
万科在5月24日发表声明称，公司参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作是完全无偿的，不收取任何直接与间接经济回报，不回收任何成本的纯公益性质，万科在本次地震灾后重建的全过程中，不承揽任何有回报的重建业务。
6月5日万科召开20xx年第一次临时股东大会，会议表决通过此前捐款1亿元的董事会决议。
至此，轰动一时的捐款门事件基本告一段落。
一直以来，有“好公民”之称的万科董事长王石在中国地产界享有很高声誉,他领导的万科连续多年被评为“中国最佳企业公民”。
然而，因为给地震灾区捐款事件，王石和万科站在了舆论的风口浪尖上，几乎成为众矢之的。
声声质疑，步步回应，王石和万科完全处在被动境地。
①二、原因分析不管万科在经济利润方面取得过多么巨大的成功，但在此次“捐款门”事件中万科无疑是失败的，王石的一篇博文引来无数非议，很多网友称王石花钱买了个负面新闻。
究其原因，我认为最为重要的是王石没有深刻领会慈善事业在中国对于企业社会责任的重要意义。
企业社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。
中国民营企业国际化的动机_基于万向集团的案例研究
! % 保护出口市场
随着出口国企业出口的增加 # 进口国 为保护其国内市场或平衡国际收支 # 常常 会提高进口关税或采取进口配额制等方式 来限制进口 " 这个时候 # 出口国企业为保护 其在外的出口市场 # 就会采取对外投资的 方式 " 在这种情况下 # 出口与市场存在密切 的相关性 # 企业在对外投资之前通常已经 进行了出口 " 据一份研究了东南亚 "# 家企 业情况的报告称 # 有 !$ 家企业在向某一市 场投资之前向该市场出口过商品 " 对大多 数发展中国家企业来说 # 出口市场受到威 胁是企业对外投资的主要刺激因素 "
& # 种族纽带
每个民族 $ 或种族 % 都有自己独特的文 化和随之而来的消费习惯 " 民族所在的母 国企业在生产适合本民族特点的产品方面 具有独特的优势 ! 可以通过出口或对外投 资满足国外同一种族市场的需求 " 在有些 实例中 ! 种族纽带还为跳过出口阶段而直 接进行的投资活动提供了信息沟通的平 台 ! 即使对外投资并不是为了生产侨居在 那里的同种族人所需要的 商 品 " 另外 ! 种族感情有时也是 对外投资的一个重要因素" 例如 ! 许多香港或台湾企 业 对中国大陆进行投资 ! 特 别 是对企业老板的家乡进行 投 资 ! 就是明显的例子 " 以上 ! 我们总结了 国 外 学者关于发展中国家企业 实 行国际化战略的动机 " 但是 ! 这些都只是一些普遍性的 可 能会导致企业实行国际化 的 因素 " 不同的国家和地区 ! 由 于本国或地区的具体情况 不 同 ! 企业国际化的动机会 存 在很大的差异 " 例如 ! 种族纽 带的作用在拉丁美洲就比 亚 洲弱 " 影响香港企业对外 投 资的主要因素是生产力成 本 ! 而印度公司对外投资 的 动机则主要是保护出口市
万向集团的6起跨国并购
脱中入美：万向集团的6起跨国并购(1997～2007年)（1）自明治维新开始,日本奉行“脱亚入欧”的基本国策,全面学习、吸收欧美文明成果,成功地实现工业化和现代化转型。
今?,在中国企业跨国并购的案例研究中,我们发现了一个特殊的个案——万向集团。
中国企业的跨国并购都是以中国本土的公司为收购方(在具体操作时,可能会注册一些特殊目的的公司作为名义收购方),收购交易及其后续经营管理都是以中国本土公司为主体进行。
万向集团并不是这样,它1994年在美国成立一家全资子公司——万向美国公司(总经理倪频),其后的并购活动都是以万向美国公司及其伙伴为主体进行的。
这些并购,对万向集团而言是跨国并购,但对万向美国公司而言,美国境内的并购只是国内并购,而美国境外的并购才是跨国并购。
作为万向集团的海外??,万向美国公司在欧美收购、新设了20多家公司,并采取了多重的“经营本土化”,也就是“美国化”策略,取得了较好的发展,这是万向集团“脱中入美”思路的积极成果。
本书选择万向美国公司在美国的6起收购案为研究对象(1997年,万向集团收购英国AS公司60%的股份,并在此基础上成立万向欧洲轴承公司。
该公司主要从事欧洲市场的轴承营销业务,不列入本次研究范围。
)通过并购对象、双方交易与整合的归纳性描述,进而讨论中国企业跨国并购的“万向模式”。
案例正文:万向美国公司的6起收购从1997年到2007年,万向美国公司在美国、欧洲?成了6起收购:(1) 2000年4月,收购美国舍勒公司的专用设备、品牌、技术专利及全球市场网络,从事万向节的营销业务;(2) 2000年10月,收购美国LT公司35%的股权,成为第一大股东,从事汽车轮毂的制造与营销业务;(3) 2001年8月,收购美国上市的UAI公司200万股可立即转换的优先股,获取21%的股份,成为第一大股东,从事汽车制动器的制造与营销业务;(4) 2003年9月,收购美国洛克福特公司33.5%的股权,成为第一大股东,主要从事汽车传动零部件的制造与营销业务;(5) 2005年,收购美国PS公司60%的股权,主要从事汽车?接零部件的制造与营销业务;(6) 2007年7月,收购美国AI公司30%的股权,成为第一大股东,从事模块装配及物流管理业务。
第18讲战略规划：浙江万向集团案例=国际市场营销案例讲述素材
1
资源外部化
万向通过近20年步步为营的收购，拿到了专利 技术，提升了制造能力，提高产品质量，借助被收购 公司原有的品牌和销售渠道，进入西方主流市场，并 逐步推广“万向”品牌。
2
万向美国 发展战略
经营本土化
万向通过本土化的运营、步步为营的并购，逐 步获取汽车零配件产业链中重要专利和核心技术的优 势，得以打入了附加值更高的市场渠道，这一点在全 球化的竞争中显得尤为重要。 2012年收购A123 系统公司的大背景是，在我 国锂电池生产制造商几乎没有自有核心技术。这也是 我们众多企业在国际市场上长期处在“代工”的初级 阶段的重要原因。因此，万向集团这次收购得到了 A123 锂电池生产的核心技术，它的市场价值不言而 喻。万向美国的总裁倪频在成功并购之后，在给 A123 公司员工的一封信中说，A123以其优秀的工程 能力和世界一流的研发团队，在获得万向的财务支持 和全球市场后，将成为全球首屈一指的锂电池制造商。
产品大量出口 1986
万象被批准拥有自营进出口权。万向产品出口到澳 大利亚、泰国、菲律宾等国家。1987年，产品进入日 本、意大利、法国、德国等18个国家的市场。
1988
企业成为私营
鲁冠球以1500万元向政府买断了万向节厂股权，使 企业成为当时颇受争议的私营企业。 1990年，鲁冠球的万向集团成立。1993年，鲁冠球 旗下的万向钱潮在深圳证券交易所上市。
2
万向美国 发展战略
经营本土化
3 4
核心技术收购 产业国际化
1
资源外部化
面对加入世贸组织和经济一体化的挑战，万向集 团采取了“思考全球化，行动本土化”的经营战略。 市场营销本土化。及利用当地的资源，建立自己 的市场体系。例如，在美国万向节销售借用洛克威尔 公司的力量，轴承则合并使用了日本NTN公司与美国 通用轴承公司的销售系统；在南美，他们吸纳了舍勒 公司的整个销售网；在欧洲，则启用原GKN系统的人 员。 管理体系本土化。聘用当地的优秀人力资源，按 当地最严格的标准管理公司，公司财务账目、法律事 务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担， 取得客户的信任，用最短的时间，进入角色。倪频本 人在美国读博，并且经常与美国政界、商界、传媒界 要人打交道，核心人物的“美国化”让很多并购的成 功有更大把握。 资本运作本土化。万向海外公司的经营效益和发 展速度，很快就引起了当地银行的注意。他们不仅从 资金上支持，受信额度从500万美元增至8000万美元。 万向美国利用当地银行贷款的投资，是母公司投资的 五倍。
万向管理案例-文档资料
【综合规模 】
【万向主业】
【主要举措】
中国企业500强第127位，制造业第58位； 中国工业企业1000大第60位； 机械行业第15位， 汽车行业第8位， 汽车零部件业第1位。
致力于汽车零部件产业
实施“三接轨”，即接轨跨国公司运作；接轨 先 进技术；接轨国际主流市场。
【成长目标】
成为一家拥有思想的现代公司 力争“奋斗十年添个零”，日创利从1970年代一万 元，1980年代十万元，1990年代一百万元，到2009年 日创利达一千万元。 万向已在全球市场建立了服务网络，为全球主机及大 众客户提供仓储、配送等服务。 面临国际化趋势，万向将发展汽车零部件主业，实施 “三接轨”建设先进制造业基地，逐步建成按国际惯例动 作的跨国集团。 作为一家有着深厚的社会责任感的企业，万向愿意将 现有各种资源与社会企业同仁共享，与有识者结成利益共 同体，形成互帮互助机制，携手并进，实现“双赢”发展。
【企业目标】
经营目标：奋斗十年添个零。 管理目标：人尽其才、物尽其用、钱尽其值、各尽其能。 岗位目标：一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事， 一生做一件有意义的事。
【企业哲学】
经营哲学：财散则人聚，财聚则人散；取之而有道，用之而同乐。 经营理念：大集团战略，小核算体系；资本式经营，国际化运作。 管理原则：人人头上一方天，个个争当一把手。
——2019年中国CCTV经济 年度人物颁奖词
鲁冠球——这位从田野走向世界的中国农民的儿子，1969年创办萧 山宁围农机厂，发展为万向集团公司。现任万向集团董事局主席兼 党委书记，香港理工大学荣誉博士。 鲁冠球把一个铁匠铺发展成为实力雄厚的现代企业集团，不但 被誉为企业界的“常青树”，而且其精神世界也灿然升华，坦荡洁 净。不但在实践中为发展中国乡镇企业带领农民致富走出了新路， 而且在理论上也有很大的发展和贡献。几十年来，他孜孜以求，不 倦学习，在理论上达到了相当的水平，为香港理工大学荣誉博士， 获得了高级经济师和高级政工师的职称。撰写了大量的理论文章， 已有60多篇论文在全国和地方报刊杂志上发表,被誉为“农民理论 家”。 “我是生在农村，长在农村，现在工作在农村，搞乡镇企业39 个年头了。这39个年头，甜酸苦辣都尝到了。今天我来领奖，证明 了我们乡镇企业得到了社会的肯定，也是对乡镇企业的支持和鼓励， 那么我下一步就是要抓住这个机遇。新世纪了，加入世贸组织以后， 我要通过发展生产力，为农民、为农业、为农村做更大的贡献。谢 谢大家！”
案例：万向集团跨国并购
案例：万向集团跨国并购案例8:万向集团跨国并购近年来，跨国经营、外向型发展成为国内很多企业的经营战略。
今年8月28日，万向集团设在美国的万向美国公司成功收购了美国上市公司,,，，成为中国乡镇企业收购海外上市公司的第一案。
一、并购战略与企业经营战略相结合公司兼并是一项风险极大的企业行为，巨大的损失往往产生于战略决策的失误。
兼并的成败不在于是否完成并购交易，而在于并购完成后的经营业绩是否达到预期的目的，因此，并购必须符合企业的总体发展战略，并购与企业战略的整合是并购成败的关键。
(一)出口导向引出外向型发展思路万向集团将跨国经营确定为发展战略，是从出口产品开始的。
万向是一家乡镇企业。
80年代初，乡镇企业进不了国家计划。
对于汽车及其零部件行业而言，进不了计划就意味着没有市场。
与此同时，国营大厂对乡镇企业的产品也不屑一顾。
这几乎把当初的万向逼上了绝路。
要想绝处逢生就只有出口。
1984年，鲁冠球把万向节卖到了美国，这是中国汽车零部件首次进入"汽车王国"。
此事引起了极大轰动，国内外媒体纷纷报道，而鲁冠球的跨国买卖更是一发不可收拾。
1986年，杭州万向节厂被国务院确定为万向节出口基地，拥有自营进出口权。
这以后，鲁冠球开始大批派人出国考察学习培训。
骨干员工几乎全都经历?quot;欧风美雨"的洗礼。
1992年前后，鲁冠球开始筹划在美国建立营销公司。
前期准备工作用了近两年，1994年，外经贸部正式批准成立万向美国公司。
作为万向集团海外拓展的支点，万向美国公司的发展是跳跃式的。
1995年销售额350万美元、1997年突破2000万美元，1999年突破4500万。
除美国之外，公司的营销网络还遍及加拿大、南美、欧洲等50多个国家。
至此，"杭州万向节厂"的外向型发展之路已经铺就。
(二)形成跨国经营战略鲁冠球有一个形象的"二眼"理论:围棋对局，判断一块棋是否安全，有一个很简单的标准:是否有两个"真眼"。
借壳上市的功能分析——以万向集团借壳上市为例
２ 品牌 效应 好 。并购 重组 所 引起 的戏剧 性 改朝换 代式 ， 比 、 远
正 常 的 上 市 运 作 更 能 引起 投 资 者 和 消 费 者 的 关 注 ３、 得 协 同 效 应 。 并 购 重 组 剥 离 不 良资 产 后 ． 市 公 司 维 系 取 上 多 年 的 客 户 关 系 、 融 关 系 ， 销 体 系 、 理 体 系 等 软 性 资 产 会 立 金 营 管 即承 接到并 购者 的经营管 理链 上 。
万向集 团的分析基 础上 ， 来探讨 借 壳上 市存在 的优 点。 并在 最后
分 析 借 壳 上 市 所 存 在 的 不足 ． 讨 论 其 发 展 趋 势 并
多科 网公 司频 临破产 ， 市值极 低 ， 造就 了更多借 壳上市 的机会 。 这 （ ） 壳上 市的特点 三 借 与一 般企 业相 比 ，上 市公 司最 大 的 优势 是 能在 证券 市场 上 大规模 筹 集资 金 ， 以此 促进 公 司规模 的 快速 增长 。 因此 ， 市公 上
司 的 上 市 资 格 已 成 为 一 种 稀 有 资 源 ，所 谓 壳 就 是 指 上 市 公 司 的
关键 词 ： 壳上 市； 向集团 ； 借 万 壳公 司； 发展 趋 势
导 言
一
、
上 市 和 借 助 股 市 筹 资 是 企 业 并 购 的 目 的 之 一 。 过 去 ，内 地 企 业 上 市 和 筹 资 的 方 式 比较 单 一 ， 近 年 来 已 经 逐 步 和 国 际 接 轨 、 但 对 发 行 新 股 、 售 、 拆 、 壳 上 市 以 及 可 转 换 债 券 等 五 种 上 市 方 式 配 分 借
上 市 资格 。 由于有 些上 市公 司机 制转 换 不彻 底 ，不善 于 经 营管
万向集团
万向集团国际业务的开拓——万向集团一、前言浙江万向集团创建于1969年，是以跨国经营作为发展战略的跨国集团。
2012年，万向实现营收1165亿元，创利76亿元，出口创汇26亿美元。
至今，1/3为海外员工的万向集团全球员工总数已超过3万人。
万向集团主业为汽车零部件开发制造，列入国务院120家试点企业集团和国家520户重点企业行列。
在国内，与一汽、二汽、上汽、广汽等建立了稳定的合作关系，主导产品市场占有60%以上。
在国外，在美国、英国、德国等10个国家拥有22家公司，40多家工厂，是通用、大众、福特、克莱斯勒等国际主流汽车厂配套合作伙伴，主导产品市场占有12%。
万向集团一直致力于新型工业的可持续发展，以“管理信息化、服务网络化、发展品牌化、合作全球化、资本市场化”为目标，拥有国家级技术中心、国家级实验室、10个国家级高新技术企业，现运营万向电动汽车、万向钱潮、万向美国、万向资源、万向财务、万向德农、承德露露、远洋渔业、德华木业等15家主营公司，为全国创新型企业；荣获“中国世界名牌”、首届“中国工业大奖”。
在国际化历程中，万向集团从初级阶段的出口、第二阶段的设立海外分公司一直发展到现在第三阶段的海外并购。
为加强中美产业融合、全面加速推行国际化，万向集团相继于2013年收购美国A123系统公司和美国BPI公司，并于2014年收购菲斯科。
作为成熟的跨国集团，万向集团已是国内民营企业发展的楷模。
本研究将逐步深入剖析万向集团的国际业务开拓模式。
二、案例背景公司介绍万向是以万向集团公司为主体的企业集团，万向主业为汽车零部件业，经历了从零件到部件，再到系统模块供应的发展轨迹。
现有专业制造企业32家，在国内形成了4平方公里制造基地，拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站。
万向集团在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第一百一十九，2007年度中国企业500强排名中名列第一百二十七。
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万向集团案例分析
（1）万向集团采用了何种技术创新模式？
答：万向集团是从乡镇企业发展起来的，在生产和销售方面没有纳入国家计划，缺少了有力的外部条件。
所以万向集团必须走一条以技术创新求生存发展的道路。
创新是一个民族进步的灵魂。
更是一个企业的关键。
企业是创新发展的主体，工业经济创新发展必须以企业为主导，让企业真正成为创新的决策主体、投入主体和利益主体。
调整经济结构、转变增长方式，是落实科学发展观的必然要求。
而提高创新发展能力则是推进结构调整的中心环节。
这既是建设资源节约型、环境友好型社会的重要支撑，更是提高经济竞争力和抗风险能力的重要支撑。
集中力量搞专业化，模仿进口产品，进行再改良，通过设备更新和改造提高万向节产品的质量。
万向集团技术创新的发展历程与主要现状，1990年末，组建了浙江省万向机电集团公司，企业发展进入新阶段，形成以万向节为主业，相关多元化发展的技术战略导向*
随着知识经济的兴起，全球经济一体化进程，使得万向培养自身核心技术、核心能力及核心市场的要求越来越迫切。
为了从组织上保障各种技术创新的有效性。
公司考虑技术创新的重要性。
其定位设置、运作方式直接关系到集团的跨世纪战略发展问题。
通过建立以技术中心为核心的技术创新体系，整合整个集团的技术创新资源，经过不断的探索和完善，万向集团的技术创新组织体系正走向一个心得、趋于成熟的阶段。
（2）万向集团采用实施那些技术创新战略？
答：技术创新战略是通过计划工作来实施的，而技术创新战略实施计划的制定，又必须基于对企业经营战略与总体目标以及技术创新目标的理解分析。
技术创新战略本身是一种较为抽象的长期计划，因而它的实施又要求企业领导者运用计划的职能来加以具体化。
具体地
说就是通过建立由中间计划、行动方案（行动计划）、预算、程序等构成的战略实施体系来达到以下几个目的：（1）使各级相关管理人员（甚至一线工人）明确自己的任务和责任；（2）使技术创新战略的实施呈现出阶段性和协调性；（3）提供评价各级相关管理人员绩效的更具体的标准。
纵观万向走过的技术创新路程，那就是生存型多元化，发展型专业化，上台型多元化，到做大做强型非相关多元化。
在每一个阶段，万向发展的侧重点都有所不同。
如生存型多元化，初期通过请师傅，用土方法制造设备，万向掌握了一些简单的使用技术。
企业的生存之道是“：社会需要什么产品，就生产这种产品，采用船小好调头的多角经营方式。
而发展型专业化，在1979年，企业初具规模，产品达到十余种。
但资金力量和技术力量的不足，迫使万向改变战略，集中力量搞专业化，走“小而专，专而精”的发展道路，这一阶段，万向德技术创新战略只要是模仿进口产品，进行再改良的战略。
（3）万向集团技术创新的成功经验主要有哪些？关键是什么？
答：大、中型企业为了有效地进行技术创新，实施技术创新战略，必须在生产系统以外，单独设置从事项目开发的机构。
在我国，实现R&D与企业各职能部门的有效联结是提高我国企业技术创新能力的关键。
坚持技术、质量上的高起点。
万向集团的成功经验主要有：1.以技术创新求生存发展。
2.建立以技术为中心为核心的技术创新组织保障体系。
3.从基础管理工作抓起，为技术创新打好坚实的基础。
4.为产品创新与工艺创新提供协同发展的平台。
5.积极引进外部智力，推动企业的技术创新。
6.强调用户在技术创新中的作用。
7.建设技术创新体系，培育自主开发能力。
8.消化国际技术，赶超世界先进水品。
9.企业家精神是促进万向集团技术创新的灵魂。
在技术战略或研发战略方面鲁冠球从未懈怠。
为寻求对万向“母战略”的技术支撑，鲁冠球从1980年3万套万向节报废入手，最先提出了“先生产后生活”的技术路线，规定每年税后利润的80%必须用于技术投入，改十五年折旧为七年折旧，集中资金进行技术改造。
后来更是提出了技术战略的“四高”政策，即“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”。
在追求技术进步的过程中，鲁冠球成立了自己的技术中心，该中心现已成为国家级的企业技术中心，2001年更被评为全国优秀企业技术中心。
同年，通过提升产品技术与品质档次，加快主导产品品质国际化进程，共完成科技攻关项目247项，新产品、新品种设计投产902个；获得国家级重点新产品、国家级火炬项目、国家级创新基金各一项，获“九·五”国家技改优秀项目和国家重点技术改造“双高一优”项目共4项；34个项目获得国家专利权。
2001年，万向被评为国家863计划CIMS应用示范企业、全国CAD工程应用示范企业；零部件实验室获得国家审批；有4家公司分别被评为国家级、省级和市级高新技术企业。