华为项目管理 大
华为项目管理10大模板(可直接套用_非常实用)
六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等 干系人）
姓名 name 李四 张三 王五 赵六 吴丹 刘峰 张芳
类别（加下拉菜单） 项目赞助人 项目经理 项目组成员 项目组成员 项目组成员 项目组成员 项目组成员
部门 A 国代表处 总部 VIP 客户接待策划处 A 代表处 T 客户群 总部技术服务部 总部供应链 总部研发 总部客户工程部
费用估算 estimated cost
工期 Expecte d days
张三
Team member 1
李四
Team member 2
T0808 张三 2005-7-10
王五
Team member 3
赵六
Team member 4
吴丹
Team member 5
刘峰
Team member 6
张芳
Team Байду номын сангаасember 7
CTO 在考察人员之列，考察活动如期成行（7 月底之前）； 考察期间不出现任何内容失误（如没有高层领导接待，样板点无法参观等），后勤失误不超过 1 次（如因车辆、签证等问题导致考 察不能完全按照时间表进行）； 客户考察之后消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理能力（客户有明确的正面意见反馈），支持我司后续项目实施（N 项 目按照双方共同达成的时间表实施）； 考察费用不超过预算（20 万元） 则项目成功。
成员姓名 Name
项目角色 Project Role
所在部门
职责 Reponsibility
李四
项目赞助人 Sponsor
A 国代表处 项目赞助
张三
项目经理 Manager
华为项目管理之道
华为项目管理之道一、前言随着华为公司在全球范围内的快速发展，项目管理成为其成功的关键之一。
华为项目管理以其独特的方式和方法，不断推动公司向前发展。
本文将介绍华为项目管理之道。
二、华为项目管理的理念1. 客户至上华为项目管理的核心理念是“客户至上”，即始终将客户需求放在首位，不断提高产品和服务质量，满足客户需求。
2. 以目标为导向华为项目管理以目标为导向，通过明确的目标和计划来指导项目实施。
同时，注重风险控制和资源分配，确保项目按时按质完成。
3. 团队合作华为强调团队合作精神，在项目实施中鼓励成员之间相互支持、协作和学习，从而提高整个团队的效率和质量。
4. 不断创新华为鼓励员工不断创新，在解决问题时采用新颖独特的方法，并通过总结经验教训来不断改进自己。
三、华为项目管理的流程1. 项目启动阶段在这个阶段，主要是确定项目目标、范围、时间表等，并建立项目团队。
在确定目标时，要明确客户需求，并制定可行的计划。
2. 项目规划阶段在这个阶段，主要是根据项目目标制定详细的计划，包括资源分配、时间表、风险控制等。
同时，要与客户进行沟通和协商，确保计划符合客户需求。
3. 项目执行阶段在这个阶段，主要是按照计划实施项目，并监控进度、质量和成本等方面的情况。
同时，要及时处理问题和风险，并与客户保持沟通。
4. 项目收尾阶段在这个阶段，主要是对项目进行总结和评估，并向客户交付成果。
同时，还要总结经验教训并改进管理方法。
四、华为项目管理的工具和技术1. 项目管理软件华为使用各种先进的项目管理软件来支持其项目管理活动。
例如Microsoft Project、Primavera等。
2. 风险管理工具华为使用各种风险管理工具来识别、评估和控制项目风险。
例如SWOT分析、PERT图等。
3. 沟通工具华为使用各种沟通工具来保持与客户之间的沟通和协商。
例如电子邮件、电话会议等。
4. 团队协作工具华为使用各种团队协作工具来促进团队合作和知识共享。
华为软件项目管理十大模块
华为软件项目管理的十大模块包括：
1. 项目启动：确定项目目标、范围和约束条件，制定项目计划和项目章程。
2. 项目组织：确定项目组织结构，明确项目团队成员的角色和职责。
3. 项目沟通：建立有效的沟通渠道，确保项目团队成员之间的信息流畅和沟通顺畅。
4. 项目风险管理：识别、评估和应对项目风险，制定风险管理计划并监控风险的实施情况。
5. 项目进度管理：制定项目进度计划，跟踪项目进度，及时调整项目计划以确保项目按时完成。
6. 项目成本管理：制定项目预算，跟踪项目成本，控制项目成本，确保项目在预算范围内完成。
7. 项目质量管理：制定项目质量计划，确保项目交付的产品和服务符合质量要求。
8. 项目资源管理：规划和管理项目所需的人力、物力和财力资源，确保项目资源的有效利用。
9. 项目采购管理：制定项目采购计划，选择供应商，管理采购合同和供应商关系。
10. 项目闭环：项目收尾工作，包括项目验收、项目总结和经验教训的总结，以及项目交接和知识管理。
这些模块涵盖了软件项目管理的各个方面，帮助项目团队有效地规划、执行和控制项目，以实现项目目标。
华为内部项目管理
5、项目质量管理
项目质量管理 计划流程 实施流程 控制流程 收尾流程 结束阶段
1
活动（资源投入）水平
质量保证
2
启动阶段
3
启动流程
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项目质量管理
质量计划-澄清与项目相关的质量标准，并确定达到标准的方法。
01
质量保证是定期对整个项目运行情况进行评估，以便使相关人员确信项目质量满足相关标准，应贯穿在整个项目过程中。
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5、什么是PMBOK？
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) PMBOK是项目管理知识体系； PMBOK是项目管理专业知识的总论； 《PMBOK导引》是公认的项目管理知识和实践的入门性读物。由PMI出版于七十年代末，正式中文版于2002年12月出版。
07
华为的生存战略:
08
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1、项目综合管理
项目综合管理 计划流程 实施流程 控制流程 收尾流程 结束阶段
活动（资源投入）水平
启动阶段
启动流程
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保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括：
项目综合管理
制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件。
结束阶段
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项目范围管理
要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括： 项目启动：对项目或项目的阶段授权。 范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。 范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。 范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。 范围变更控制：控制项目范围的变更。
华为的项目管理(4版)
华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
华为项目流程管理制度范文
华为项目流程管理制度范文华为项目流程管理制度范一、前言在当前市场竞争激烈的背景下，项目管理成为企业推动战略实施，提升竞争能力的关键工具。
华为作为全球领先的信息与通信解决方案提供商，项目管理对于华为的成功尤为重要。
为了规范和优化项目管理流程，提高项目管理水平，华为制定了项目流程管理制度，并将其贯彻到项目管理中。
二、项目流程管理制度的概述1. 目的项目流程管理制度的目的是确保华为项目管理过程的规范性、高效性和透明度，实现项目的良好执行和目标实现。
2. 适用范围项目流程管理制度适用于华为所有的项目，包括自有项目和客户委托项目。
3. 基本原则项目流程管理制度遵循以下基本原则：（1）客户导向：以满足客户需求为根本目标，确保项目交付符合客户期望。
（2）科学决策：以数据为基础，科学决策，避免主观臆断和随意行动。
（3）全员参与：强调团队合作，鼓励全员参与，发挥各自优势，共同完成项目目标。
（4）流程控制：建立和完善项目管理流程，严格控制每个环节，确保项目顺利推进，减少风险和漏洞。
三、项目流程管理制度的具体内容1. 项目规划阶段（1）项目启动：确定项目目标、范围、交付物、资源需求和项目计划，明确项目责任人和项目核心团队。
（2）项目概要：评估项目可行性，确定项目运行模式，明确项目组织结构和沟通渠道。
（3）项目计划：建立详细的项目计划，包括时间计划、资源计划和成本计划，并制定相应的风险管理策略。
（4）项目评审：对项目计划进行评审，核实项目可行性和合理性，并制定相应的改进措施。
（5）项目批准：项目计划通过评审后，由相应领导核准并签署批准文件，正式启动项目执行阶段。
2. 项目执行阶段（1）进度管理：根据项目计划，制定详细的进度安排，监控项目进展和里程碑的达成情况，及时调整工作计划，确保项目按时交付。
（2）质量管理：制定详细的质量控制计划，明确质量标准和验收标准，进行质量监控和验收评审，确保项目交付物符合质量要求。
（3）风险管理：制定风险管理计划，识别和评估项目风险，采取相应的风险应对措施，并制定风险应急预案，确保项目风险可控。
华为研发项目管理方法
华为研发项目管理方法华为是中国领先的科技公司之一，致力于为全球用户提供优质的通信解决方案和技术服务。
作为一家拥有庞大研发团队的公司，华为在项目管理方面有着丰富的经验和独特的方法。
华为研发项目管理方法的核心价值是高效、协同和创新。
华为深知项目管理对于企业的成功至关重要，因此始终坚持以客户为中心的理念，注重质量和时间的把控，并通过不断创新来提高项目管理的效率和成果。
在华为的研发项目管理中，核心的方法是基于项目的全周期管理。
具体而言，华为将项目管理分为项目准备、项目执行、项目收尾三个阶段，并在每个阶段提出相应的管理要点和措施。
在项目准备阶段，华为强调明确项目的目标和需求，制定项目计划和时间表，建立项目组织架构和团队。
此外，华为还重视风险评估和管理，旨在及时识别和应对潜在的风险，确保项目顺利进行。
在项目执行阶段，华为注重团队的协同工作和沟通。
华为倡导“以人为本”的管理理念，鼓励员工之间的互助和合作，提供良好的工作环境和团队氛围。
此外，华为还采用灵活的项目管理方法，根据实际情况进行调整和优化，以适应变化的需求和市场。
在项目收尾阶段，华为重视项目交付和总结。
华为鼓励团队成员主动参与项目总结和经验分享，以不断提高团队的能力和水平。
此外，华为还注重项目的验收和客户满意度评估，以确保项目的质量和效果。
除了全周期管理的方法，华为还在项目管理中注重技术创新和信息化的应用。
华为积极探索和应用新技术和工具，提高项目管理的自动化和智能化水平。
华为的项目管理平台和工具能够实时监控和分析项目进展，提供决策支持和问题解决方法。
华为还注重项目经理的培养和发展，认为优秀的项目经理是项目成功的关键。
华为拥有一套完善的项目管理培训体系，通过理论和实践相结合的方式，提升项目经理的能力和素质。
此外，华为鼓励项目经理参与专业组织和项目管理交流活动，拓宽视野和分享经验。
总之，华为研发项目管理方法以高效、协同和创新为核心价值，通过全周期管理、技术创新和项目经理培养等方法，提高项目管理的效率和成果。
华为研发项目管理方法
华为研发项目管理方法华为作为全球领先的通信技术解决方案供应商，一直致力于技术创新和研发投入。
在研发项目管理方面，华为采用了一系列科学的方法，以确保项目的高效、高质量完成。
本文将从项目管理的不同阶段入手，介绍华为研发项目管理的方法。
一、项目立项阶段在项目立项阶段，华为会进行前期调研和需求分析，以确定项目的可行性和目标。
同时，华为会制定详细的项目计划和时间表，以确保项目的进度和质量。
在这个阶段，华为注重团队建设和沟通，以确保项目的顺利进行。
二、项目执行阶段在项目执行阶段，华为采用了一系列科学的方法，以确保项目的高效、高质量完成。
首先，华为会采用敏捷开发方法，以快速响应客户需求和市场变化。
其次，华为会采用模块化设计和开发方法，以提高开发效率和质量。
此外，华为还会采用自动化测试和持续集成方法，以确保软件的稳定性和可靠性。
三、项目验收阶段在项目验收阶段，华为会进行全面的测试和评估，以确保项目的质量和性能。
同时，华为会与客户进行充分的沟通和协调，以确保项目的满意度和成功交付。
在这个阶段，华为注重客户体验和用户反馈，以不断改进和优化产品。
四、项目总结阶段在项目总结阶段，华为会进行全面的总结和反思，以提高项目管理和研发能力。
华为会对项目的成本、进度、质量、风险等方面进行评估和分析，以发现问题和改进方法。
同时，华为会对团队的表现和合作进行评估和奖励，以激励员工的积极性和创造力。
综上所述，华为研发项目管理方法包括项目立项、项目执行、项目验收和项目总结四个阶段。
在每个阶段，华为都采用了一系列科学的方法，以确保项目的高效、高质量完成。
华为注重团队建设和沟通，以提高团队的协作和创造力。
华为还注重客户体验和用户反馈，以不断改进和优化产品。
华为的研发项目管理方法值得我们学习和借鉴。
华为项目管理
华为项目管理华为项目管理华为是中国最大的私营科技公司，也是全球领先的电信行业解决方案提供商。
它在全球范围内拥有众多的客户，服务于超过170个国家和地区的运营商、企业和消费者。
作为一家跨国公司，华为不仅需要卓越的产品，还需要良好的管理，这便是项目管理的重要性所在。
项目管理是将管理、领导力和技术应用于项目活动中，达到项目指定目标的一种方法。
这涉及到多方面的内容，包括项目计划、进度控制、经费管理、风险管理和人员协作等。
项目管理的目的是使项目顺利完成，并在过程中尽可能减少资源浪费、减轻风险，并提高客户的满意度。
华为项目管理的特点1. 团队协作华为注重建立高效的团队协作，以实现项目目标。
项目经理会为项目组建一个高素质的团队，选用经验丰富、责任感强的成员，以完成项目。
2. 管理流程华为项目管理注重管理流程的持续改进，以在项目的各个阶段持续优化整个项目执行过程。
这包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等方面，以确保项目能够高质量、高效地完成，并取得预期结果。
3. 毛利率管理华为注重毛利率管理，以优化业务提供和项目执行的效率，同时降低成本。
华为会通过风险评估、控制项目成本等手段来确保项目的毛利率达到要求。
4. 风险管理华为项目管理注重风险管理，以保证项目在面临外部和内部的风险时，能够灵活应对和处理。
项目中可能会遇到不同类型的风险，如技术，质量，成本等方面的风险。
华为通过制定风险评估计划、制定风险管理计划、建立风险防范措施来降低风险。
5. 交付质量管理华为强调交付质量管理，确保项目在规定时间内按照预期的质量交付。
华为注重项目规划、项目执行、项目监控等方面的质量问题，从而最大限度地保证项目质量和客户满意度。
华为项目管理的流程1. 项目启动项目启动包括需求确认、立项审批、项目组织架构等步骤。
此过程起始于商务招标或内部需求，结束于项目立项。
2. 项目规划项目规划是项目管理中最为重要的一步。
这包括需要明确项目的目标，如项目交付时间、成本、范围和质量等。
华为公司研发项目管理精髓[试题]
![华为公司研发项目管理精髓[试题]](https://img.taocdn.com/s3/m/800c9fe9f605cc1755270722192e453610665ba2.png)
华为公司研发项目管理精髓华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。
1、基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。
为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。
因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。
按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。
其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。
因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。
2、对产品开发项目实施端到端的管理有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。
华为项目管理
计划过程
启动阶段
策划/任务 书
工作分 解结构
活动排序
计划阶段 进度计划
实施 阶段
资源、工期成 本估算
项目计划 风险计划
沟通计划
工作分解结构
工作分解结构 活动排序
资源工期成本估算 进度计划
风险沟通计划
• 定义项目范围的目的
把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可。范围 陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些 工作又是在该项目之外，作为WBS分解的依据。
启动阶段总结
启动阶段任务 »立项申请 »组建项目组 »项目策划/制作任务书 »项目开工会
启动阶段输出 »项目组成员表
»策划报告/任务书
启动阶段工具方法模板 »01项目成员表（模板） »02策划报告/任务书（模板） »里程碑
计划阶段
计划阶段任务
»工作分解结构 »活动排序 »资源、工期、成本估算 »风险计划、沟通计划 »项目计划
项目策划/任务书
立项申请 组建项目组 策划/制作任务书 项目开工会
• 项目策划/任务书的基本要素 • 描述 • 里程碑 • 项目评价标准 • 假定与约束条件 •项目利益干系人
项目策划/任务书
• 项目策划/任务书的基本要素
• 里程碑 • 项目评价标准 • 假定与约束条件 •项目利益干系人
1. 项目背景与目的 • 项目需解决的商业问题： 这是 一个什么项目？为什么要做？
评价标准 说明项目成果在何种情况下将被接受，
何时项目将被终止或取消，项目成功标准 的度量或验收规程。
项目策划/任务书
• 项目策划/任务书的基本要素 • 描述 • 里程碑 • 项目评价标准 • 假定与约束条件 •项目利益干系人
假设 说明项目的主要假设条件
华为项目管理介绍
Author's name/Author's email Version: V1.0(20YYMMDD) 华为公司项目管理介绍PMCoESecurity Level:目录1.华为公司对项目管理的认识2.华为公司项目管理发展历程3.华为公司“以项目为中心”的项目管理能力建设框架•BA架构•组织及运作•规则•流程•工具平台•度量体系•绩效考核与激励•职业发展•文化建设项目管理不仅仅是一组实践或工具，更是一套综合体系，包括流程、方法、组织结构、能力和工具。
这些要素在全公司集成，并通过改进项目、项目群和组合管理，共同提升业务绩效。
●效率-组合管理、资源买卖和财务责任●可预测性-标准流程、方法、工具和知识管理●职责-清晰的角色、职责、KPI和组织结构匹配●价值-获取指标并向利益关系人汇报，以更好地支撑决策业务战略执行项目管理项目管理是联系业务战略和执行的桥梁，通过提供项目视角及管理项目/项目群的成功交付，更好地支撑业务决策。
任正非未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。
当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。
通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。
摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。
各级干部要有成功的项目实践经验，要能从优秀的项目经理中产生干部，将军是打出来的。
“集成交付平台”是面向一线交付项目组的集成交付作业系统，实现交付、研发、销售、供应、人力、采购、财经等集成打通，支撑一线项目实现简单、高效、有序、可视的交付。
徐直军要有一定层级的专家，通过深入到各个地区部、代表处的作战项目里面去，把能力带过去，把当地的能力带起来，真正发挥出能力中心的价值。
胡厚崑我们的管理运作要从“以功能为中心”向“以项目为中心”转变。
客户项目和产品项目是公司未来业务运作的主要形态。
因此，提高项目经营方式和项目管理水平，是我们未来几年提高效率和效益的主要手段。
华为研发项目管理方法
华为研发项目管理方法
华为集团采用国际先进的项目管理方法，以确保项目进展顺利，
实现最大的价值收益及成功的交付。
这些方法包括：
1.组织分解结构：以客户需求为出发点，以各方共同参与为基础，以开放式的沟通方式为核心，以组织分解结构（Work Breakdown Structure）来构建整个项目，并逐步完善，使得项目能够顺利实施。
2.项目计划：将整个项目细分成阶段性的规划，确定项目的范围、活动时间端、任务要求、资源需求等，在特定的时间内完成项目，以
此来管理项目的进程。
3.风险分析：以逻辑的方法分析可能发生的风险情况，提前预防，并制定应急预案，以避免项目因不可抗拒因素而进行延误。
4.质量控制：采用严格的质量控制流程，以充分测试及审核每一
个完成产品，确保交付物质量合格，避免出现差错及不良状况。
5.进度控制：实现对项目进度、资源分配、任务分解、成本管理
等的及时实施与跟踪，确保项目具备相应的进度性。
6.成本管理：采用项目估算、费用管理、付款控制、支出预算控
制等技术，确保项目的资金得以有效分配及应用，减少资金的浪费。
7.人力资源管理：根据项目需要确认，运用有效的招聘、制度设
定等技术，确保人力资源的充分利用，以实现高效的项目进展。
8.沟通管理：采用实时的沟通手段，确保各成员及参与方之间的
信息交流，以此达到项目需求预期，避免项目出现不必要的误差。
通过使用上述方法，华为集团可以实现高效的项目管理，使项目
实现高质量、低成本的可行性，实现最大的价值收益及成功的交付。
项目管理制度 华为
项目管理制度华为引言项目管理是现代企业成功实施战略和规划的重要手段之一。
华为作为一家跨国科技公司，积极致力于高效、合理地管理其项目，以实现目标和战略，并在全球范围内取得了巨大成功。
本文将介绍华为项目管理制度的基本框架和主要流程。
1. 项目管理概述项目管理是指通过规划、组织、控制和监督等活动，以实现项目目标和交付可接受成果的过程。
在华为，项目管理被视为一项战略管理工具，它鼓励团队紧密协作、有效沟通，并在项目生命周期内保持目标一致性。
2. 项目管理流程华为的项目管理流程包括以下几个主要阶段：2.1. 项目启动项目启动阶段是项目管理的起点。
在该阶段，项目团队收集需求、分析风险并制定项目计划。
华为鼓励多方参与，以确保项目的全面性和可行性。
2.2. 项目执行项目执行阶段是项目管理的核心阶段。
在该阶段，项目团队按照项目计划开展工作，监控进度和质量，并及时解决问题。
华为注重项目团队的沟通和协作能力，以确保项目顺利推进。
2.3. 项目收尾项目收尾阶段是项目管理的结束阶段。
在该阶段，项目团队评估项目成果，撰写终结报告并进行项目总结。
华为鼓励团队进行项目经验的总结和分享，以提高组织学习和持续改进的能力。
3. 项目管理角色与职责在华为的项目管理制度中，存在不同的项目管理角色和相应的职责。
以下是几个主要的角色：3.1. 项目经理项目经理是项目管理的核心角色，负责项目的整体规划和实施。
他们需要具备领导能力、沟通能力和问题解决能力，以确保项目成功交付。
3.2. 项目团队成员项目团队成员是经理指派给项目的员工，他们负责按照项目计划执行工作。
他们需要积极参与团队协作和沟通，并保证工作按时高质量地完成。
3.3. 高级管理层高级管理层负责制定项目管理政策和流程，监督项目管理实施情况，并提供必要的支持和资源。
他们需要审查项目提案、评估项目风险并做出决策。
4. 项目管理工具与技术华为项目管理制度借助多种工具和技术来提高项目管理效果。
以下是几个常用工具和技术：4.1. 项目管理软件华为使用专业的项目管理软件来帮助项目团队进行计划、进度追踪和资源管理。
华为的项目管理(4版)
华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
华为项目管理
华为项目管理(总38页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除项目经理培训教材产品计划体系与工具产品计划处编辑深圳市华为技术有限公司第一章项目管理概述第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理八大要素第二节项目管理的组织建立组织结构的原则项目组织环境及处理组织关系原则组织结构种类组建产品开发团队PDTPDT的三种形式第三节 PDT角色与职责PDT经理角色和职责PDT成员角色和职责PDT外围成员角色和职责第二章华为计划体系第一节项目计划的定义四种项目计划的定义项目计划制定的时间第二节项目计划制定操作指导书-264概念阶段计划制定项目1级计划的制定计划阶段计划制定总项目计划制定第三节项目计划制定的一些关键步骤及使用的方法活动定义与WBS活动排序与PERT资源需求与工期估计几种估计的方法项目计划评审与发布第四节项目计划制定实例第五节项目计划实施与监控任务的分发与反馈每月计划刷新和总结项目报告项目计划更改的原则项目阶段总结第三章项目管理工具介绍0第一节华为公司现有的项目管理工具第二节华为将来的项目管理IT规划第一章项目管理概述引子据目前IT业界平均水平统计，研发费用每增加50%，利润下降4%；生产成本每增加50%，利润下降22%；而如果产品晚上市6个月，利润将会下降38%。
所以，产品上市时间对产品利润的影响最大。
信息产业的三大定律说明:速度就是一切！摩尔定律：芯片的速度每9－18个月就翻一倍，而价格却下降一半；光纤定律：光纤的传输容量每9个月增加一倍，10年内一根光纤的速率可达1000000Gbit/s，信息的传输距离和单位成本可以忽略不计；WEB定律：网上的信息流量每6－9个月就翻一番，在发达国家，网上的数据信息流量已经超过了语音信息的流量，专家预测，到2005年，语音的信息流量将只占网上信息总量的3％；第一节项目管理知识体系项目管理的重要性项目管理是50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，有2个起源：1、1956年，美国杜邦公司首先在化工业使用CPM（关键路径法）进行任务编排，大大提高效率，减少浪费；2、1958年美国海军进行北极星导弹项目时，首次采用PERT（网络计划评审技术），并发挥了巨大的作用。
华为公司是如何项目团队管理
华为公司是如何项目团队管理中国最权威的团队管理学习门户网站说到华为的团队文化，大多数人都会想到华为的“鬣狗”文化，它在业内非常有名。
在这里，我不想赞扬华为的狼文化，也不想评论该公司与华为合作的当前经济效益。
我只是想描述一下我在与华为合作的过程中看到和学到的一些特殊的项目管理方法，作为一个与华为有很多合作经验的见证人。
华为在项目团队管理的精髓可以简单总结为精细化管理与人性化管理相结合的双重效益。
由于华为公司的严格纪律和刻苦的工作风格，如果单单从收入水平和生活质量来衡量的话，我可以肯定地说，华为员工的幸福指数是并不算太高的；但是因为华为同时具有人性化对待员工方式的这个法宝，使得员工在心理上的满足感和幸福感同样增强了华为团队的凝聚力和向心力。
下面我就将对华为项目团队管理的体会进行归纳和总结一下：（一）完善的项目团队管理项目团队管理纪律严格，奖罚分明众所周知，华为是一家半军事化管理、纪律严明甚至有些苛刻的公司，这也反映在华为为运营商提供现场服务的大型软件集成项目团队中。
以笔者所经历的XXX合作项目组为例，项目组的现场管理制度包括严格明确的现场纪律要求，如严格规定作息时间、整洁干净的办公桌面、关闭电脑和显示器、关闭空调、，下班后房间上锁，离开办公桌超过10分钟的内部电子邮件通知，工作时间内不要去与工作无关的网站等。
上述条款对违规行为有不同的扣分次数，每人每月扣分总数为100分。
扣分低于80分的，处以50元或100元的罚款。
扣分在60分以下的，可给予项目组减薪或开除处分。
罚款项目一般作为项目组零食或奖励的专项资金；连续3个月以上得100分的，项目组给予100元奖励。
项目经理将从普通团队成员中任命一名专业主管和一名专业记录和考勤员，他们平时工作认真负责，得到所有成员的高度认可。
纪律监督员负责不定期检查员工的纪律，并接受纪律报告。
考勤员负责在月末登记考勤和纪律扣减，并汇总每个人的总分。
这种惩罚和奖励不仅是记录，而且是在每个月底举行的民主生活会议上当场进行的。
华为软件项目管理十大模块
华为软件项目管理十大模块【原创版】目录1.引言2.华为软件项目管理的十大模块1) 需求分析2) 项目计划3) 项目执行4) 项目监控5) 项目收尾6) 配置管理7) 质量管理8) 人力资源管理9) 沟通管理10) 风险管理3.每个模块的详细解释1) 需求分析2) 项目计划3) 项目执行4) 项目监控5) 项目收尾6) 配置管理7) 质量管理8) 人力资源管理9) 沟通管理10) 风险管理4.结论正文华为软件项目管理十大模块华为作为一家全球领先的电信设备和解决方案供应商，其软件项目管理能力在业内备受认可。
华为软件项目管理的成功离不开其完善的十大模块，这些模块为项目的顺利完成提供了强有力的保障。
下面我们将详细解释这十大模块。
1.需求分析需求分析是软件项目管理的第一步，也是关键的一步。
华为通过深入了解客户的需求，明确项目目标和范围，为后续的项目计划和执行提供方向。
2.项目计划项目计划是对项目整体进度、资源和成本的安排。
华为采用科学的方法制定项目计划，以确保项目在预定时间内完成。
3.项目执行项目执行阶段，华为依据项目计划分配资源、安排工作，并按照预定的流程推进项目。
4.项目监控项目监控是对项目进度、质量和成本等方面的实时监控。
华为通过项目监控，确保项目按计划进行，并对出现的问题及时进行调整。
5.项目收尾项目收尾阶段主要是对项目成果进行验收、评估和总结。
华为在项目收尾阶段，对项目的成果进行严格的验收，确保项目达到预期目标。
6.配置管理配置管理是对项目过程中的各种配置项进行管理和控制。
华为通过配置管理，确保项目的稳定性和可维护性。
7.质量管理质量管理是确保项目成果满足客户需求的关键环节。
华为通过严格的质量管理，提高项目成果的质量。
8.人力资源管理人力资源管理是保证项目团队稳定、高效工作的关键。
华为通过有效的人力资源管理，提高团队的工作效率。
9.沟通管理沟通管理是确保项目各方信息畅通的重要环节。
华为通过良好的沟通管理，保证项目各方的协同工作。
华为项目管理技能大练兵题库
华为项目管理技能大练兵题库1、(题型：多选)项目组内的沟通需求有：()。
A.职责B.授权C.协调D.状态2、(题型：多选)质量手册中对管理者职责的要求：()A.管理职责B.度量、分析和改进C.资源管理D.价值创造过程3、(题型：单选)项目经理为了确保了解客户需求，并且制定出令人满意的项目计划，在开始项目执行之前，应该()。
A.组建专门团队来独立地编制项目计划B.邀请相关技术专家参与项目计划的编制C.邀请客户和其他干系人审查项目计划和确认项目基准D.邀请客户与项目团队成员开见面会，审查客户的专业背景和技术优势4、(题型：判断)干系人管理贯穿项目管理生命周期始终。
()A.TrueB.False5、(题型：多选)影响主计划工作的主要因素有哪些?：()。
A.项目预算与财务配合B.供货C.人力资源D.分包资源E.客户配合6、(题型：单选)项目验收的总负责人是()。
A.TDB.验收经理C.区域经理D.项目经理7、(题型：判断)项目经理不用参与物料供应方案制定和评审。
()A.TrueB.False8、(题型：多选)项目经理职责有：()。
A.不断了解客户需求B.与项目的干系人沟通汇报C.监控项目进程D.独立完成项目计划9、(题型：多选)项目管理阶段分为()。
A.启动B.计划C.实施D.监控E.收尾10、(题型：多选)项目的特性有：()。
A.独一无二的产品B.独一无二的服务C.独一无二的成果D.固定11、(题型：多选)为加强站点管理，PM在工程准备期需要做到：()。
A.输出SE人力资源计划B.站点工程师岗位描述书确定(素质模型、职责、配比原则)C.站点工程师培训手册(含站点建设工序，安装培训材料，责任矩阵、Checklist,验收标准，考核机制，沟通管理)定制输出D.站点工程的招聘入职安排E.HR用工法律制度的了解及人力资源预算批准获取12、(题型：单选)下面哪个选项不是项目计划与控制的基本原则()A.每天收集站点实施进度B.每天更新项目支撑计划C.每周检查项目支撑计划D.每月检查项目主计划13、(题型：单选)通常需要在()阶段与客户确定验收规范。
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制作日期
当前项目状况
按计划进行
比计划提前
落后计划
汇报周期
二、当前任务状态（简要描述任务进展情况）
关键任务
状态指示
状态描述
邀请客户
落实资源
预定后期资源
实施考察接待
三、本周期内的主要活动（对本周期内的主要交付物进行总结）
四、下一个汇报周期内的活动计划（描述活动需要与项目计划和WBS相对应）
五、财务状况
六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、项目组成员等干系人）
姓名
类别
部门
职务
WBS表
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、工作分解结构（Rs-负责；As-辅助；I-通知；Ap-审批）
分解代码
任务名称
工作估算
人力资源
其他资源
费用估算
背景：A国是公司的战略市场，其第二大运营商为TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中标一个100万线固网项目（N项目），该项目在2005年6月份开始实施，在实施过程中，出现了以下三个方面的问题：
1.延迟交货；
2.发错货问题严重；
3.初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力。
三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）
四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）
CTO在考察人员之列，考察活动如期成行（7月底之前）
考察期间不出现任何内容失误（如没有高层领导接待，样本点无法参观等），后勤食物不超过1次（如因车辆、签证等问题导致的考察不能完全按照时间进行）；
客户考察之后消除了疑虑，认可我司供货、研发和工程管理能力（客户有明确的正面意见反馈），支持我司后续项目按照双方共同达成的时间表实施；
1、时间总结
开始时间
计划完成时间
实际完成时间
时间（差异）分析
2、成本总结
计划费用
实际费用
成本（差异）分析
3、交付结果总结
计划交付结果
实际交付结果
未交付结果
交付结果（差异）分析
三、项目经验、教训、总结
签字
日期
项目赞助人
项目经理
工期
张三
李四
周五
黄六
王琦
刘八
邓九
项目进度计划表
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目进度表
周
责任人
关键里程碑
开始
项目风险管理表
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目风险管理
风险发生概率的判断准则
高风险：＞60%发生风险的可能性
中风险：＞30-60%发生风险的可能性
二、会议目标（简要说明会议的目标，包括期望达到的结果）
三、参加人员（列出参加会议的人员，他在项目中的头衔或角色）
四、发放材料（列出会议讨论的所有项目资料）
五、发言记录（记录发言人的观点、意见和建议）
六、会议决议（说明会议结论）
七、会议纪要发放范围
项目状态报告表
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
四、影响分析
受影响的基准计划
1、进度计划
2、费用计划
3、资源计划
是否需要成本/进度影响分析
是
否
对成本的影响
对进度的影响
对资源的影响
变更程度分类
高
中
低
若不进行变更有何影响
申请人签字
申请日期
五、审批结果
审批意见
审批人签字
日期
项目总结表
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目完成情况总结
这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。
目的：改善客户关系，重建客户对与我司合作的信心。
2.项目目标（包括质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征的主要描述）
在2005年7月31号前邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察，打消客户关于我司供货能力的怀疑，增强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心，项目预算20万。
项目组成员表
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目组成员
成员姓名
项目角色
所在部门
职责
项目起止日
投日期
项目赞助人
项目经理
项目策划/任务书
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目描述
1.项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题）
考察费用不超过预算（20万元）
则项目成功。
五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件）
假定：1、假定客户能行2、假定我司内部接待资源都能落实；3、假定我司以外的接待资源都能获得（如签证、国际机票等）
约束：1、客户考察必须在7月底之前完成；2、必须安排客户住在离公司车程半个小时以内的五星级酒店；3、必须安排公司至少以为对等级级别的高层接待。
六、上期遗留问题的处理（说明上一个汇报周期内问题的处理意见和处理结果）
七、本期问题与求助（说明本次汇报周期内需要解决的问题和寻求的帮助）
项目变更管理表
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、历史变更记录
序号
变更时间
涉及项目任务
变更要点
变更理由
申请人
审批人
三、请求变更信息（建议的变更描述以及参考资料）
低风险：＜30%发生风险的可能性
序号
风险描述
发生概率
影响程度
风险等级
风险响应计划
责任人
开放/关闭
项目沟通计划表
一、项目基本情况
项目名称
项目编号
制作人
审核人
项目经理
制作日期
二、项目沟通计划
利益干系人
所需信息
频率
方法
责任人
项目会议纪要
一、基本信息
会议名称
召集人
会议日期
开始时间
会议地点
持续时间
记录人
审核人