集团战略定位分析报告.ppt
合集下载
上市公司SWOT分析发展战略公司SWOT竞争分析报告PPT模板课件
3
请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表
达图表的含义.表达图表的含义.
4
请在此处输入详细的文字介绍信息和简介，表
达图表的含义.表达图表的含义.
战略定位
STRATEGIC POSITIONING
战略渠道
点击输入您的内容，或者通过复制 您的文本后，再此框中选择粘贴。 请言简意赅，简单说明即可，不必 繁琐。
目标客户
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中 选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击 输入您的内容，或者通过复制您的文本后
点击输入您的内容，或者通过复制您的文本后，再此框中 选择粘贴。请言简意赅，简单说明即可，不必繁琐。点击 输入您的内容，或者通过复制您的文本后
产品定位
介绍和详细信息，在此输入详细文字介绍和详细信息。
劣势分析-内部资源分析
添加标题
在这里输入您的文字内 容，或者将您的文字内 容复制在这里。在这里 输入您的文字内容
添加标题
添加标题
添加标题
在这里输入您的文字内容，或者 将您的文字内容复制在这里。在 这里输入您的文字内容，或者将 您的文字复制在这里
在这里输入您的文字内容，或者 将您的文字内容复制在这里。在 这里输入您的文字内容，或者将 您的文字复制在这里
S W O T
机会分析-微观环境分析
点此编辑标题
在此输入详细文字介绍和详细信息，在 此输入详细文字介绍和详细信息。
点此编辑标题
在此输入详细文字介绍和详细信息，在 此输入详细文字介绍和详细信息。
点此编辑标题
在此输入详细文字介绍和详细信息，在 此输入详细文字介绍和详细信息。
点此编辑标题
在此输入详细文字介绍和详细信息，在 此输入详细文字介绍和详细信息。
上海宝钢(集团)公司PPT课件
组员： 李国义、程鹏、周大强、郎俊、陈翌、袁刚 2006年4月
提纲
背景状况 环境与行业分析 竞争与竞争对手 企业发展战略 结论与建议
背景
宝钢公司概况 宝钢集团概况 上宝集团概况 竞争对手状况
背景：宝钢公司概况（建设与生产）
1978年动工 1985年一期 1991年
二期
预计2000年三期完工
500 0
97年销售额 97年利润 98年销售额 98年利润 单位：10亿日元
300
337
25.7
11.9
宝钢
1224
1403
92
141
浦钢
3061
3077
3.5
6.0
新日铁
战略
战略定位变迁 发展战略分析
战略：战略定位变迁
合并前战略：
➢ 1995年，宝钢集团提出1995-2010年发展 战略：“再用十五年时间，把宝钢建设成为 一个跨国、跨行业、一业为主、多业并举的 融实业、金融、贸易三位一体型的企业集团。 进入世界500强。”
投资、财务、人事、合同等方面制定制度并 严格报告，同时加强审计，把子公司控制在 核心企业周围
背景：上宝集团概况
组成：
➢ 宝钢集团 ➢ 上海冶金控股集团 ➢ 上海梅山集团
规模：
➢ 固定资产占全国钢铁企业固 定资产的近20％，是中国 最大的钢铁企业集团，注册 资本458亿。
背景：竞争对手状况（1）
背景：宝钢集团概况（组织管理体制2）
宝钢集团组织结构框架图 总务部
战略发展部
董
总
事
经
长
理
计划财务部 人事部 企业管理部
法律事务部
审计处
其他……
炼铁厂炼 钢厂 初轧厂 热轧厂 自备厂 钢管公司 运输公司 技术部 其他……
提纲
背景状况 环境与行业分析 竞争与竞争对手 企业发展战略 结论与建议
背景
宝钢公司概况 宝钢集团概况 上宝集团概况 竞争对手状况
背景：宝钢公司概况（建设与生产）
1978年动工 1985年一期 1991年
二期
预计2000年三期完工
500 0
97年销售额 97年利润 98年销售额 98年利润 单位：10亿日元
300
337
25.7
11.9
宝钢
1224
1403
92
141
浦钢
3061
3077
3.5
6.0
新日铁
战略
战略定位变迁 发展战略分析
战略：战略定位变迁
合并前战略：
➢ 1995年，宝钢集团提出1995-2010年发展 战略：“再用十五年时间，把宝钢建设成为 一个跨国、跨行业、一业为主、多业并举的 融实业、金融、贸易三位一体型的企业集团。 进入世界500强。”
投资、财务、人事、合同等方面制定制度并 严格报告，同时加强审计，把子公司控制在 核心企业周围
背景：上宝集团概况
组成：
➢ 宝钢集团 ➢ 上海冶金控股集团 ➢ 上海梅山集团
规模：
➢ 固定资产占全国钢铁企业固 定资产的近20％，是中国 最大的钢铁企业集团，注册 资本458亿。
背景：竞争对手状况（1）
背景：宝钢集团概况（组织管理体制2）
宝钢集团组织结构框架图 总务部
战略发展部
董
总
事
经
长
理
计划财务部 人事部 企业管理部
法律事务部
审计处
其他……
炼铁厂炼 钢厂 初轧厂 热轧厂 自备厂 钢管公司 运输公司 技术部 其他……
苏宁集团战略案例分析报告
2019/11/1
经营范围
• 音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食 品销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内 版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业 务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服 务）； 一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、 通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销 售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽 车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商 品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培 训，商务代
• 2.潜在竞争者：就目前来看，在国美苏宁两大家 电巨头连锁两分天下的情况下，潜在的进入者主 要是外资的进入。外资正看中了中国家电市场这 一大块肥肉，正试图挤进中国市场，以求分一杯 羹。
• 例如：百思买，万得城(MediaMarkt) ，山田电机 • BEST电器
2019/11/1
3.替代产品或者服务：
2019/11/1
• 苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划， 主要原则是因地制宜，根据当地市场环境 和价值制定进入方式，直营店、合资店、 特许店多种形式推进。例如在北京、上海、 广东以直营为主，而在２０００多个县， 则根据市场成熟度和市场价值重新整合、 组装成上千家特许店覆盖市场。因此，从 连锁店数量上看，大部分是通过输出品牌、 管理、服务以及文化的传播去“整编”， 构建一个一体化的“大苏宁”。
有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的 国际竞争。⑤ 苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，
对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天， 可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应保障。
① 随着中国经济的快速发展，外资巨头随时有可能 进入。② 随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁 电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。③ 伴随着中国经济的 快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升。④ 家电
经营范围
• 音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食 品销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内 版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业 务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服 务）； 一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、 通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销 售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽 车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商 品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培 训，商务代
• 2.潜在竞争者：就目前来看，在国美苏宁两大家 电巨头连锁两分天下的情况下，潜在的进入者主 要是外资的进入。外资正看中了中国家电市场这 一大块肥肉，正试图挤进中国市场，以求分一杯 羹。
• 例如：百思买，万得城(MediaMarkt) ，山田电机 • BEST电器
2019/11/1
3.替代产品或者服务：
2019/11/1
• 苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划， 主要原则是因地制宜，根据当地市场环境 和价值制定进入方式，直营店、合资店、 特许店多种形式推进。例如在北京、上海、 广东以直营为主，而在２０００多个县， 则根据市场成熟度和市场价值重新整合、 组装成上千家特许店覆盖市场。因此，从 连锁店数量上看，大部分是通过输出品牌、 管理、服务以及文化的传播去“整编”， 构建一个一体化的“大苏宁”。
有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的 国际竞争。⑤ 苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，
对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天， 可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应保障。
① 随着中国经济的快速发展，外资巨头随时有可能 进入。② 随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁 电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。③ 伴随着中国经济的 快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升。④ 家电
集团公司发展定位与组织结构内外分析报告
05
组织结构优化建议
部门整合与拆分
总结词
针对集团公司部门设置冗余、职能重叠的问题，提出部门整 合与拆分的建议。
详细描述
首先对集团公司各部门职能进行梳理，识别出冗余和重叠的 职能，将这些职能进行整合或拆分，以提高组织效率和响应 速度。
层级优化与授权管理
总结词
针对集团公司层级过多、决策缓慢的问题，提出层级优化与授权管理的建议。
核心业务与拓展方向
总结词
明确公司的核心业务和未来的拓 展方向
详细描述
核心业务是公司的基础和优势所 在，拓展方向则是公司未来的增 长点和发展潜力。
03
组织结构内部分析
现有组织结构特点
01 层级分明
集团公司组织结构呈现明显的层级特点，从上至 下分为高层管理、中层管理和基层执行三个层级 。
02 部门设置齐全
人力资源部
负责招聘、培训、绩效管 理、薪酬福利等人力资源 管理工作。
市场营销部
负责市场调研、品牌推广 、销售渠道建设等市场营 销工作。
产品研发部
负责产品研发、技术创新 、知识产权保护等工作。
人员配置与素质
01 高素质人才
集团公司拥有一支高素质的员工队伍，员工普遍 具备较高的学历和专业技能。
02 经验丰富
转型升级
顺应行业发展趋势和 国家政策导向，加大 转型升级力度，推动 公司向更高层次、更 宽领域发展。
社会责任感
集团公司将积极履行 社会责任，关注环境 保护公益事业等方 面，实现企业与社会 、环境的和谐发展。
THANKS
感谢观看
集团公司各部门设置齐全，涵盖了战略规划、财 务管理、人力资源、市场营销、产品研发等多个 职能领域。
03 决策权集中
《发展战略报告》幻灯片
• 与xx领导进行深入沟 通
• 修改各职能中心部门 职能说明书初稿及中 期报告讨论稿（含集 团内部审视、总部定 位和管控模式方案、 各职能中心功能说明 ）
• 项目组与xx领导层进 行中期报告讨论稿的 研讨
• 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改
• 研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但 在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要 根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式
《发展战略报告》幻灯片
本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！
综述
▪ 集团的开展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力 ，弥补集团开展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的 要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面 优先选取局部关键环节来解决：
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
• 修改各职能中心部门 职能说明书初稿及中 期报告讨论稿（含集 团内部审视、总部定 位和管控模式方案、 各职能中心功能说明 ）
• 项目组与xx领导层进 行中期报告讨论稿的 研讨
• 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改
• 研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计
围绕战略目标的要求 ，提供与之相适应的 考评、激励、薪酬等 人力资源规划
人力资源
组织
在战略目标明确的前提 下，根据既定的管理模 式为战略的展开提供组 织保障
战略
管控模式
运营系统
在战略目标要求下，明 确各阶段运营体系的指 向，以及支持近期战略 行动的运营体系设计
xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但 在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要 根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式
《发展战略报告》幻灯片
本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！
综述
▪ 集团的开展战略对xx现有的资源能力提出了很高要求，xx必须集聚资源，提升能力 ，弥补集团开展战略要求与现有能力的差距，这对xx的战略支撑体系提出了很高的 要求，根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面 优先选取局部关键环节来解决：
集团总裁
财务中心 主任、副 主任
人力资源 主任
总裁办主 任助理
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
总经理
各职能部 门负责人
集团战略报告
与其他成功的企业集团相比,华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力
示意：华侨城资产组合五年目标
高
K3
E
K2
市F
场
P
吸
引
力
T3
T2
战略优势
T1 K1
对比
战略劣势
低
低
华侨城竞争力
高
K1 - 彩电； K2 - 手机； K3 -网络产品；
T1 - 主题公园；
T2 - 酒店； T3 - 旅游商品；
P - 房地产； F - 金融； E - 电子商务
表示所持有资产相对多少；两家公司间无可比性
案例：和记黄埔资产组合
高
T1
战略优势
E
市
场
P
C
吸
R
引
M
H
力
B
T2
战略劣势
T3
低
低
和记黄埔竞争力
高
C - 集装箱码头； R - 零售；
P -地产；
T1- 移动电话服务；
T2 - 通信设备； T3 -
M - 制造业；
E - 电厂；
B- 建
H-高速公路
A.T. Kearney 47/O
充分利用周围可获得资源,包括与政府的 关系、中央和地方政策在行业中的地位 等
A.T. Kearney 47/O
但是,华侨城集团作为一家投资控股公司,其发展战略尚未系统化地建立
集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化 高级管理层的战略思想未统一,并需要进一步明确 集团的发展战略尚未文本化
• 《宪章》中的战略内容需要进一步改进和修饰 — 《宪章》不是一个典型的战略文件 — 文字需要修饰 — 一些内容需要修改以保持前后一致
四川某公司战略规划报告(ppt 149页)
数据来源：中国统计年鉴（2002）
随着全国人民生活水平的提高，生活用电增幅较快，居民用电市场被激活。
18.12.2019
ALLPKU 北大纵横
10
四川电力设计咨询有限责任公司
项目第三阶段汇报
电力行业政策仍将主导行业发展方向
改革开放以来的中国电力行业取得了巨大的成就，也发生了重大的改变。中国电力行业由一个静态的、 中央集权的、由政府管理的并且不能对电力需求做出有效回应的政府附属组织演变成为高度动态性、多 样化的并且能够对国家电力需求变化做出及时反应的复杂系统。
改革开放以来，我国各行业均得到了不同程度的发展，第二、第三产业更是长期以来保持着较高的增 长速度。从全国范围来看, 第二产业用电需求的高速增长态势得以持续,使得全社会用电需求持续攀升, 第三产业和城乡居民生活用电的增长速度也居高不下。总体上全社会的用电需求态势较旺, 在给电力 生产和供应形成较大的压力的同时，也成为电力工业发展的契机。
亿元
1992 1994 1996 1998 2000 2002
40000 35000
单位（亿千瓦/亿千瓦时）
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
1998 1999 2000 2001 2005
1996-2003GDP、发电量、用电量增长速度比较
12.00% 10.00%
8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%
• 运营模式 • 发展动力
– 在市场大环境下，电力企业最根本的变化就是，原来是让上级满意， 现在是让用户满意，所以是原来的生产主导变成了用户主导，这也是 以后管理模式调整的方向
– 改革前电力企业是根据计划被动发展，没有内在发展动力，改革后会 更多表现为主动竞争和积极发展
随着全国人民生活水平的提高，生活用电增幅较快，居民用电市场被激活。
18.12.2019
ALLPKU 北大纵横
10
四川电力设计咨询有限责任公司
项目第三阶段汇报
电力行业政策仍将主导行业发展方向
改革开放以来的中国电力行业取得了巨大的成就，也发生了重大的改变。中国电力行业由一个静态的、 中央集权的、由政府管理的并且不能对电力需求做出有效回应的政府附属组织演变成为高度动态性、多 样化的并且能够对国家电力需求变化做出及时反应的复杂系统。
改革开放以来，我国各行业均得到了不同程度的发展，第二、第三产业更是长期以来保持着较高的增 长速度。从全国范围来看, 第二产业用电需求的高速增长态势得以持续,使得全社会用电需求持续攀升, 第三产业和城乡居民生活用电的增长速度也居高不下。总体上全社会的用电需求态势较旺, 在给电力 生产和供应形成较大的压力的同时，也成为电力工业发展的契机。
亿元
1992 1994 1996 1998 2000 2002
40000 35000
单位（亿千瓦/亿千瓦时）
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
1998 1999 2000 2001 2005
1996-2003GDP、发电量、用电量增长速度比较
12.00% 10.00%
8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%
• 运营模式 • 发展动力
– 在市场大环境下，电力企业最根本的变化就是，原来是让上级满意， 现在是让用户满意，所以是原来的生产主导变成了用户主导，这也是 以后管理模式调整的方向
– 改革前电力企业是根据计划被动发展，没有内在发展动力，改革后会 更多表现为主动竞争和积极发展
集团战略分析报告
“腾飞”阶段 充分发挥现有资源、业务
优势和竞争实力，利用网 络经济带来的新的发展机 会，再创辉煌
1985
1994
1999
A.T. Kearney 47/OCT/rz 10
华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩
消费类电子产品
(亿元)
销售收入
125
101 86
63
(亿元)
旅游业1
销售收入
4
2.8
1.6
• 集团内部，子公司的战略目标有时不相关联 — 各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定 -例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划
A.T. Kearney 47/OCT/rz 13
根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想
影响市场吸引力的因素
集团
1994年被评为深圳市综合 实力最强的企业集团之一 ，位居第五位
200
1994年止，引进项目76个
160
，总投资20亿港元，拥有 企业101家
120
80
40
“起飞”阶段 逐步调整华侨城企业结构
，形成了以电子、旅游和 房地产为核心的三项主要 业务 销售收入1994年至1999年 年均增长率约30%
充分利用周围可获得资源，包括与政府 的关系、中央和地方政策在行业中的地 位等
A.T. Kearney 47/OCT/rz 12
但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立
集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化 高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确 集团的发展战略尚未文本化
• 目前康佳占80%的销售收入和70%的总利润。 如果按此趋势发展，华侨城集团实际上将成 为一家电子产品企业。是否应该规划其他业 务应达到的目标以平衡在电子行业的比重
ZTE中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告-第七组)[优质ppt]
![ZTE中兴通讯股份有限公司企业战略管理分析报告-第七组)[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/7f21bb46fc4ffe473368aba6.png)
“M-ICT”战略即聚焦“运营商，政企，消费者”三大主流 市场，并围绕新兴产业布局。
中兴战略变化
中兴战略分析
PEST模型分析
中兴战略分析
波特五力模型分析
3. 中 兴 战 略 评 价
回顾中兴2004年以来的发展战略，基本可以划分为2个阶段 第一阶段（2004-2012年），实行的战略可以概括为：在业务 的核心领域坚持技术导向型的重研发战略；在产品市场领域，坚 持的是国际化战略和低成本战略；在公司层级上，随着企业发展 壮大实行的是多元化的战略。 第二阶段（2013-至今）2013年以后，中兴战略上进行转型， 企业定位由电信设备供应商，转变为通信综合解决方案提供商。 2014年中兴发布“M-ICT”战略，未来将围绕这一战略发展， 并“将做M-ICT时代的领导者”作为新一阶段企业的愿景。
中兴从过去的发展中认识到，企业生存制胜的关键，在于深 刻认识并适应环境的变化。近些年，移动互联，万物互联，大数 据的技术浪潮席卷全球，冲击社会各行各业，这是目前所处巨变 的客观环境。在这个环境中，IT,CT,Internet不在是割裂的关系，而 是融为一体，企业与企业，企业于个人的关系更加平等互联，人 与人的连接正向人与物，物与物的连接扩展。中兴通讯认为，必 须 抓 住 时 代 发 展 的 脚 步 ， 把 CT 视 野 扩 展 到 M-ICT 视 野 。 从 一 个 3500亿美元的市场扩展到35000亿美元的市场，“M-ICT”战略正 基于此诞生。
其业务主要可以分为三大板块，分别为 运营商网络，消费者业务，政企业务。中兴 2004，2017年产品收入分布见下表，结合 中兴2004-2017年收入分布变化图，可得出 中兴在这些年的产品发展战略上，实行的是 以运营商网络服务为主，以新兴的手机业务 和政企业务为辅的战略。
中兴战略变化
中兴战略分析
PEST模型分析
中兴战略分析
波特五力模型分析
3. 中 兴 战 略 评 价
回顾中兴2004年以来的发展战略，基本可以划分为2个阶段 第一阶段（2004-2012年），实行的战略可以概括为：在业务 的核心领域坚持技术导向型的重研发战略；在产品市场领域，坚 持的是国际化战略和低成本战略；在公司层级上，随着企业发展 壮大实行的是多元化的战略。 第二阶段（2013-至今）2013年以后，中兴战略上进行转型， 企业定位由电信设备供应商，转变为通信综合解决方案提供商。 2014年中兴发布“M-ICT”战略，未来将围绕这一战略发展， 并“将做M-ICT时代的领导者”作为新一阶段企业的愿景。
中兴从过去的发展中认识到，企业生存制胜的关键，在于深 刻认识并适应环境的变化。近些年，移动互联，万物互联，大数 据的技术浪潮席卷全球，冲击社会各行各业，这是目前所处巨变 的客观环境。在这个环境中，IT,CT,Internet不在是割裂的关系，而 是融为一体，企业与企业，企业于个人的关系更加平等互联，人 与人的连接正向人与物，物与物的连接扩展。中兴通讯认为，必 须 抓 住 时 代 发 展 的 脚 步 ， 把 CT 视 野 扩 展 到 M-ICT 视 野 。 从 一 个 3500亿美元的市场扩展到35000亿美元的市场，“M-ICT”战略正 基于此诞生。
其业务主要可以分为三大板块，分别为 运营商网络，消费者业务，政企业务。中兴 2004，2017年产品收入分布见下表，结合 中兴2004-2017年收入分布变化图，可得出 中兴在这些年的产品发展战略上，实行的是 以运营商网络服务为主，以新兴的手机业务 和政企业务为辅的战略。
某机电集团战略目标和成功途径讲义(PPT 61页)
¶ 项目背景与目的 ¶ 项目关键议题和工作程序 ¶ 项目联合小组的合作原则与工作方法 ¶ 麦肯锡解决问题的七步法
EFJ/990108/SH-KO(97GB)
第一阶段的调查重点
找出能改善和发展 太平洋核心纺机业 务的各类机会
找出太平洋能进入 的非纺机类的新业 务机会
包括龙头企业二纺
机在内的集团效益 急剧滑坡，97年亏 损达一亿元人民币
销售收入(亿元)
非纺机
8
1
纺机
7
15
11
6
3
8
9
1999 2000 2001
净利润(亿元)
非纺机
纺机
0.2
1999
1.1 2000
1.5 2001
CAGR =35%
CAGR = 173%
3
然而，要实现销售和利润目标，太平洋面临着巨
太平洋应设 定什么样的 非纺机业务 目标？
什么是太平洋机 电能进入的产品 /市场？
这些产品/市场 对太平洋是否有 吸引力？
太平洋在这些市 场上等竞争能力 如何？
• 太平洋机电可以利用现有设备加工什么
其他产品？
• 是否能找到合作伙伴以提供最终产品？ • 潜在顾客是否愿意将机加工“外包”给
太平洋？
• 这些市场的需求和将来增长如何？ • 竞争状况如何？ • 有什么市场进入障碍？(如技术，资本等) • 什么是市场中的关键因素？
潜力的市场
¶ 内部改善，提高企业生
产经营绩效
¶ 新技能培养，寻求新的
产品机会，通过与外资 合作加强技术开发，提 高生产和营销上的竞争 能力
4
因此，麦肯锡和太平洋合作寻求获利发展的机会 EFJ/990108/SH-KO(97GB)
PPT文档-碧桂园集团战略梳理报告(沟通版)
（ 出挑战
2.建立和完善以客户需求为导向的
T
） T3市场需求个性化和多元化，对碧 项目策划和规划设计机制
桂园的产品定位和规划设计等核心
能力打造提出更高的要求
W1管控模式和业务流程 W2产品线的进一步完善。 W3产品质量的进一步提高 W4房地产专业人才存在缺口 W5专业能力需进一步提升
1.适时组织架构和流程优化 2.强化产品线和产品质量管理 3.提升专业人才能力，扩大专业 人才队伍 4.完善激励机制
1.提升专业能力，强化企业核心 竞争力
报告目录
1. 报告逻辑框架 2. 战略背景 3. 战略体系 4. 战略举措及核心能力打造 5. 战略实施
3.1 战略理念体系：使命、愿景和价值观（1）
愿景
我们渴望成为 什么样的企业?
使命
我们存在的价值 是什么？
企业的核心价值观、 愿景和使命是回答 企业战略中最高层 本
习
L1.1人
与
才梯队
成
建设
长
I2.1资源 拓展与 维护
I2.1财务 分析与 监控
L2企业 文化
L2.1企 业文化 建设
I3.1战略 制定与 执行
I3.2风险 控制体 系
L3信息 系统
L3.1信 息化建 设
报告目录
1. 报告逻辑框架 2. 战略背景 3. 战略体系 4. 战略举措及核心能力打造 5. 战略实施
T1.政策调控对企业投资决策提 出考验
T2.行业集中度逐渐提高，竞争 更趋激烈，对碧桂园的发展速度 和发展规模提出挑战
T3.市场需求个性化和多元化， 对碧桂园的产品定位和规划设计 等核心能力打造提出更高的要求
2.2.1 区域经济梯次发展给碧桂园业务纵深拓展创造机遇—— O3
德力西战略诊断咨询报告课件
在这些领域中，德力西集团的产品包括开关柜、断路器、接触器、变频器、PLC等 电气产品，以及输配电设备、电线电缆等输配电产品。
此外，德力西集团还涉足了汽配摩托、综合金融等非电力领域，进一步丰富了公司 的业务范围。
02
战略诊断方法论
战略诊断定义及重要性
战略诊断是一种对企业战略制定和实施过程进行全面评估的 方法，它帮助企业识别战略问题、制定改进措施，从而提升 企业的战略执行力。
术更新迅速等挑战。
通过本次战略诊断，我们发现德 力西公司在品牌建设、产品研发 、市场营销等方面存在较大的提
升空间。
在未来发展中，德力西公司应明 确自身定位，加强技术创新和产 品升级，提升品牌影响力和市场
竞争力。
对德力西公司的建议
01
02
03
04
加强技术创新和产品研发，不 断推出符合市场需求的高品质
战略监控机制建立
01
定期评估
每季度或每年对战略执行情况进行评估，收集和分析数据，对战略效果
进行全面评价。
02
关键绩效指标（KPI）监控
设定关键绩效指标，实时监控和评估战略执行过程中的关键环节和效果
。
03
风险预警与应对
建立风险预警机制，及时发现和处理战略执行过程中的风险和问题。
战略调整与优化建议
针对评估结果进行战略调整
德力西集团下辖高低压电气、输配电、仪器仪表、通信、电线电缆、汽配摩托、综合金融等 80多家企业，连续21年上榜中国企业500强，位居中国民营企业500强前列。
德力西集团以“德报人类，力创未来”为使命，以“客户至上，诚信为本”为经营理念，以 “创新、和谐、谦学、务实”为企业精神。
组织架构
德力西集团的组织架构包括董事会、总经理办公室、职能部门、业务部门和生产 工厂等几个层次。
此外，德力西集团还涉足了汽配摩托、综合金融等非电力领域，进一步丰富了公司 的业务范围。
02
战略诊断方法论
战略诊断定义及重要性
战略诊断是一种对企业战略制定和实施过程进行全面评估的 方法，它帮助企业识别战略问题、制定改进措施，从而提升 企业的战略执行力。
术更新迅速等挑战。
通过本次战略诊断，我们发现德 力西公司在品牌建设、产品研发 、市场营销等方面存在较大的提
升空间。
在未来发展中，德力西公司应明 确自身定位，加强技术创新和产 品升级，提升品牌影响力和市场
竞争力。
对德力西公司的建议
01
02
03
04
加强技术创新和产品研发，不 断推出符合市场需求的高品质
战略监控机制建立
01
定期评估
每季度或每年对战略执行情况进行评估，收集和分析数据，对战略效果
进行全面评价。
02
关键绩效指标（KPI）监控
设定关键绩效指标，实时监控和评估战略执行过程中的关键环节和效果
。
03
风险预警与应对
建立风险预警机制，及时发现和处理战略执行过程中的风险和问题。
战略调整与优化建议
针对评估结果进行战略调整
德力西集团下辖高低压电气、输配电、仪器仪表、通信、电线电缆、汽配摩托、综合金融等 80多家企业，连续21年上榜中国企业500强，位居中国民营企业500强前列。
德力西集团以“德报人类，力创未来”为使命，以“客户至上，诚信为本”为经营理念，以 “创新、和谐、谦学、务实”为企业精神。
组织架构
德力西集团的组织架构包括董事会、总经理办公室、职能部门、业务部门和生产 工厂等几个层次。
集团本部的功能定位与下属公司管理模式课件
总结词
优化组织结构
详细描述
本案例还涉及到了如何优化本部的组织结构，以适应战略 定位的需要。通过调整部门设置、岗位职责和人员配置， 提高本部的组织效率和协同能力，确保本部功能的充分发 挥。
总结词
强化核心职能
详细描述
某集团本部案例强调了强化核心职能的重要性，即重点发 展本部在战略规划、资源配置、风险管理等方面的职能， 以提高集团的整体竞争力和盈利能力。
总结词
强化战略协同
详细描述
某集团下属公司管理模式案例强调了强化战略协同的重要 性，即加强下属公司之间的沟通与合作，实现资源共享、 优势互补，以提高整个集团的协同效应和竞争优势。
某集团本部与下属公司关系案例
总结词
明晰权责关系
详细描述
某集团本部与下属公司关系案例主要分析了如何明晰本部 与下属公司之间的权责关系。通过明确各自的权利、义务 和责任，建立规范的管理体系和沟通机制，确保整个集团 的稳定运营和有序发展。
以便集团本部及时了解下属公司的运营状况。
紧急情况报告
03
在遇到重大紧急情况时，下属公司应及时向集团本部报告，以
便集团本部迅速作出响应和决策。
04
集团本部与下属公司管理模式的优化 建议
优化战略决策流程
01
02
03
04
战略规划
制定清晰、全面的战略规划， 明确集团和下属公司的目标、
定位和业务发展方向。
THANKS
感谢观看
根据集团发展战略，制定各业务板块 的发展计划，明确业务目标、发展重 点和实施路径。
决策重大投资事项
对集团内部的重大投资事项进行决策 ，包括投资方向、投资规模、投资回 报等方面的评估和决策。
资源配置功能
优化组织结构
详细描述
本案例还涉及到了如何优化本部的组织结构，以适应战略 定位的需要。通过调整部门设置、岗位职责和人员配置， 提高本部的组织效率和协同能力，确保本部功能的充分发 挥。
总结词
强化核心职能
详细描述
某集团本部案例强调了强化核心职能的重要性，即重点发 展本部在战略规划、资源配置、风险管理等方面的职能， 以提高集团的整体竞争力和盈利能力。
总结词
强化战略协同
详细描述
某集团下属公司管理模式案例强调了强化战略协同的重要 性，即加强下属公司之间的沟通与合作，实现资源共享、 优势互补，以提高整个集团的协同效应和竞争优势。
某集团本部与下属公司关系案例
总结词
明晰权责关系
详细描述
某集团本部与下属公司关系案例主要分析了如何明晰本部 与下属公司之间的权责关系。通过明确各自的权利、义务 和责任，建立规范的管理体系和沟通机制，确保整个集团 的稳定运营和有序发展。
以便集团本部及时了解下属公司的运营状况。
紧急情况报告
03
在遇到重大紧急情况时，下属公司应及时向集团本部报告，以
便集团本部迅速作出响应和决策。
04
集团本部与下属公司管理模式的优化 建议
优化战略决策流程
01
02
03
04
战略规划
制定清晰、全面的战略规划， 明确集团和下属公司的目标、
定位和业务发展方向。
THANKS
感谢观看
根据集团发展战略，制定各业务板块 的发展计划，明确业务目标、发展重 点和实施路径。
决策重大投资事项
对集团内部的重大投资事项进行决策 ，包括投资方向、投资规模、投资回 报等方面的评估和决策。
资源配置功能
关于阿里巴巴分析报告PPT
发展历程
01
02
03Байду номын сангаас
04
05
1999年，阿里巴巴集团 由马云带领的18人团队 创立，以B2B模式为起 点，逐渐发展成涵盖 B2C、C2C、支付、物 流等多个领域的综合性 电子商务集团。
2003年，阿里巴巴集团 推出淘宝网，进入C2C 领域，进一步扩大了市 场份额。
2005年，阿里巴巴集团 成立支付宝公司，开始 进入支付领域。
阿里巴巴重视市场反馈和用户需 求，通过不断优化产品和服务， 提高客户满意度。
阿里巴巴对市场风险和竞争对手 进行持续关注和分析，及时调整 战略以应对潜在的挑战。
05 阿里巴巴的挑战与机遇
面临的挑战
竞争压力
阿里巴巴在电商、云计算、数字媒体等多个领域面临激 烈竞争，竞争对手不断涌现，对公司的市场份额和盈利 能力构成威胁。
THANKS
感谢观看
京东：以自营模式为主，拥有强大的物流体 系和丰富的商品种类。
唯品会：专注于品牌特卖，以时尚、品质、 优惠为卖点。
市场定位
阿里巴巴定位为综合性电商平台， 以丰富的商品种类和价格优势吸引 消费者。
VS
通过持续投入和技术创新，提升用 户体验，加强供应链管理，提高物 流效率，不断扩大市场份额。
03 阿里巴巴财务分析
阿里巴巴分析报告
2023-10-27
contents
目录
• 阿里巴巴简介 • 阿里巴巴市场分析 • 阿里巴巴财务分析 • 阿里巴巴战略分析 • 阿里巴巴的挑战与机遇 • 结论与建议
01 阿里巴巴简介
公司背景
阿里巴巴集团由马云于1999年在中国杭州创立，是全球最大的综合性电子商务平 台之一。
集团旨在通过国际化的商业平台，让全球的买家和卖家能够更高效地进行交易、 拓展业务。
战略分析报告海信
战略分析报告：海信1. 引言本文将对中国电器制造巨头海信集团进行战略分析。
首先，我们将概述该公司的背景和发展历程。
接着，我们将分析海信的外部环境，包括行业竞争态势和宏观经济环境。
然后，我们将深入研究海信的内部环境，重点关注其核心能力和竞争优势。
最后，我们将总结海信的战略定位和未来发展展望。
2. 公司背景海信集团是中国领先的电器制造企业之一，成立于1969年。
公司总部位于中国山东省青岛市，拥有多个业务部门，涵盖电视、电冰箱、空调、手机等领域。
海信以其高质量和创新的产品在国内外市场上享有良好的声誉。
3. 外部环境分析3.1 行业竞争态势在电器制造行业，海信面临着激烈的竞争。
其主要竞争对手包括创维、TCL、康佳等国内企业，以及三星、LG等国际电器巨头。
这些竞争对手在技术创新、产品质量和品牌认知度方面都具有一定优势。
此外，电子商务的兴起也为竞争加剧提供了平台。
3.2 宏观经济环境中国经济的稳定增长为海信提供了良好的市场机会。
随着国内居民收入水平的提高，对电器产品的需求也在不断增长。
此外，国家政策的支持和对技术创新的投资也为海信提供了发展的机遇。
4. 内部环境分析4.1 核心能力和竞争优势海信在电器制造领域拥有多项核心能力和竞争优势。
首先，公司拥有完整的产业链布局，在研发、制造、销售和售后服务等环节都具备强大的能力。
其次，海信注重技术创新，持续提升产品质量和功能性，以满足消费者的需求。
此外，公司建立了广泛的销售网络，提升了产品的市场占有率。
4.2 营销策略和品牌建设海信通过有效的营销策略和品牌建设不断提升其市场竞争力。
公司注重市场细分和定位，针对不同消费群体提供定制化的产品和服务。
此外，海信积极参与体育赛事和文化活动的赞助，提升品牌知名度和形象。
5. 战略定位和未来发展展望海信的战略定位是成为全球领先的电器制造企业。
为实现这一目标，海信应继续注重技术创新和产品质量提升。
同时，公司还应加强国际市场的开拓，提升品牌在全球范围内的认知度。