第二章战略规划和营销过程ppt课件
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战略规划与营销管理过程.pptx
策略
四、设计成长战略（第二步）
1.设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机
会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的
新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强
吸引力的业务。
2.制定企业成长战略
表2-1：
密集性增长 一体化增长 市场渗透 后向一体化 市场开拓 前向一体化 产品开发 横向一体化
（2）一体化增长 （Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
（3）多角化经营 （Diversification Growth）
市
场
现有
新
同心多角化Concentric diversification
现有
技
水平多元化Horizontal 集团多角化Conglomerate
生产 战略
财务 战略
人力 资源 战略
研究 开发 战略
三、战略规划的一般过程
分析 问题
评估问题 的重要性
提出与问题 相关的战略
发现问题所在
发展战略计划 和形成行动方案
第二节 企业的战略规划
一、界定企业使命 二、建立战略业务单位 三、规划投资组合 四、设计新业务工作
一、界定企业使命
1.企业使命反映企业的目的、特征和性质。 2.界定企业使命的参考因素：
牙膏人人都用，但目的各不相 同：Crest强调防止蛀牙；
Close Up暗示能增强异性吸引 力； Gleem——更白；
Topol——去烟斑；Colgate Junior——取悦儿童（加氟保
四、设计成长战略（第二步）
1.设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机
会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的
新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强
吸引力的业务。
2.制定企业成长战略
表2-1：
密集性增长 一体化增长 市场渗透 后向一体化 市场开拓 前向一体化 产品开发 横向一体化
（2）一体化增长 （Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
（3）多角化经营 （Diversification Growth）
市
场
现有
新
同心多角化Concentric diversification
现有
技
水平多元化Horizontal 集团多角化Conglomerate
生产 战略
财务 战略
人力 资源 战略
研究 开发 战略
三、战略规划的一般过程
分析 问题
评估问题 的重要性
提出与问题 相关的战略
发现问题所在
发展战略计划 和形成行动方案
第二节 企业的战略规划
一、界定企业使命 二、建立战略业务单位 三、规划投资组合 四、设计新业务工作
一、界定企业使命
1.企业使命反映企业的目的、特征和性质。 2.界定企业使命的参考因素：
牙膏人人都用，但目的各不相 同：Crest强调防止蛀牙；
Close Up暗示能增强异性吸引 力； Gleem——更白；
Topol——去烟斑；Colgate Junior——取悦儿童（加氟保
战略规划与营销过程PPT课件( 40页)
1、市场渗透
通过各种营销措施，吸引顾客，增加现有产品 在现有市场的销量
措施：增加促销，增加销售网点，降价等
2、市场开发
努力使现有产品打入新市场 新的顾客 从地方市场到全国市场，从国内市场拓
展到国际市场
3、产品开发
对现有产品改型变异或增加系列新品种 提高质量 增加功能
项目调整
拓展策略 维持策略 收割战略 放弃战略
提高市场占有率 保持市场占有率 增加短期现金收入，而不管其长期效果 变卖和处理某些业务单位
公司常犯的错误
所有业务要求同样的增长和收益率 给金牛资金太少 给狗类资金太多，希望扭转局面，但常
失败
练习作业
作为一名管理咨询公司的成员，你已经 被一家生产办公设备的生产商聘用。该 公司有五项业务单位。请你用波士顿咨 询公司的战略业务单位投资分析技术， 分析该公司运行是否正常，为高层管理 者今后的战略提出建议。
第二章
战略规划与营销过程
公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的 市场和环境中建立和维持有活力的业务
50年代，是提高劳动生产率 60年代和70年代，公司热衷企业收购和
业务多样化 80年代，坚持经营熟悉的业务
第一节 战略计划过程
概念
公司在对营销市场环境、竞争状况、企业自 身实力详尽调查的基础上，寻求企业与迅速变 化的环境之间保持最佳结合点的谋略、方向。
企业任务
提高农业生产力
企业目标
研究新的化肥 增加利润支持新化肥的研究
营销目标
扩大销售
降低成本
提高国内 进入新的 市场占有率 国外市场
营销策略 提高分销效率 削价并访问
加强促销工作 大农场
VCz第二章——规划企业战略与市场营销管理
战略 分析
战略 选择
22
市场营销学
一、市场营销管理的一般过程
市场营销管理必须根据经营战略的要求进行。一 般依据以下顺序：
明确 经营战略 与目标
战略营销 决策
战术营销 决策
发展 营销计划
实施与 控制
23
市场营销学
战略营销
探察 Probing
细分
优选
定位
Partition Preference Position
多想想顾客获得满足的便利性（Conveniences to Buy），而不只是你在什么“地点”(Place)销 售产品；
多想想如何与顾客沟通（Communication）， 而不只是你的“促销”(Promotion)。
28
市场营销学
市场营销组合的特点
1．可控性； 2．动态性； 3．复合性； 4．整体性。
A倾注全力 C不甚重要
低
B保持高绩效
D防止矫枉过正
高
现有能力的绩效
17
市场营销学
四、选择战略目标
制定和实施经营单位的战略计划，要以目标为依据。 大多数企业、经营单位或业务，可能同时追求几个目标。
若干目标和项目组成了一个目标体系，从不同角度多侧 面反映战略追求及业务活动所要达到的状况。 注意：①目标体系的层次化；②目标之间的一致性。
研究 开发 战略
5
5
市场营销学
三、战略管理的一般过程
6
6
市场营销学
2.2 规划总体战略
一、认识和界定企业使命
• 企业使命反映企业的目的、特征和性质。 • 界定企业使命的参考因素：
1．历史和文化。 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。
企业战略营销规划专题讲授PPT课件
窗外的雨渐渐的放慢了脚步，节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的，因 为我觉 得雨会 影响我 心情， 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。 窗外的雨渐渐的放慢了脚步，节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的，因 为我觉 得雨会 影响我 心情， 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。
窗外的雨渐渐的放慢了脚步，节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的，因 为我觉 得雨会 影响我 心情， 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。 窗外的雨渐渐的放慢了脚步，节奏越 来越缓 慢。我 其实是 不太喜 欢下雨 的，因 为我觉 得雨会 影响我 心情， 而阳光 会让我 的心感 到明朗 。
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第二章战略规划与市场营销管理过程-PPT课件
13
三、企业战略的层次结构
• 公司层战略：确定企业的经营范围。 • 经营单位战略：在选定的业务领域中如
何进行竞争，以获取超过竞争对手的竞 争优势。 • 职能层战略：公司层战略和经营单位战 略在各部门的落实。
14
企业战略的层次结构:
总体战略
经营战略A
经营战略B 经营战略…
市场 生产 财务 人力 研究
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
33
一、寻找和分析市场机会
1. 收集市场信息：报纸、展销会、竞争者 的产品、献计献策会、消费者的需要等。
2. 分析市场机会：市场机会与企业的使 命目标是否一致；企业有无利用市场机 会的资源条件；是否有利于发挥企业的 差别优势。
9
（三）资源
1、企业资源可以分为三类：有形资产、无形
资产和组织能力。
2、资源是企业战略的关键要素，决定企业能
做什么，并将企业与其他企业区别开来。
3、无形资源是企业长期竞争优势的主要源泉。
10
（四）业务
1、业务是指企业参与竞争的产业领 域，它是实现企业战略目标的重要途径。
2、决定企业是否进入某个产业领域 的一个重要法则是，企业是否拥有能够 在该产业领域中产生竞争优势的资源。
29
二、战略制定
（一）战略制定阶段应尽可能开发出达成战略目 标的多种方案
（二）战略制定是理性思维和非理性思维并举的 过程
（三）鉴别和评价战略方案 稳定发展战略 紧缩战略 BCG矩阵……
30
三、战略实施与控制
（一）战略实施
三、企业战略的层次结构
• 公司层战略：确定企业的经营范围。 • 经营单位战略：在选定的业务领域中如
何进行竞争，以获取超过竞争对手的竞 争优势。 • 职能层战略：公司层战略和经营单位战 略在各部门的落实。
14
企业战略的层次结构:
总体战略
经营战略A
经营战略B 经营战略…
市场 生产 财务 人力 研究
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
33
一、寻找和分析市场机会
1. 收集市场信息：报纸、展销会、竞争者 的产品、献计献策会、消费者的需要等。
2. 分析市场机会：市场机会与企业的使 命目标是否一致；企业有无利用市场机 会的资源条件；是否有利于发挥企业的 差别优势。
9
（三）资源
1、企业资源可以分为三类：有形资产、无形
资产和组织能力。
2、资源是企业战略的关键要素，决定企业能
做什么，并将企业与其他企业区别开来。
3、无形资源是企业长期竞争优势的主要源泉。
10
（四）业务
1、业务是指企业参与竞争的产业领 域，它是实现企业战略目标的重要途径。
2、决定企业是否进入某个产业领域 的一个重要法则是，企业是否拥有能够 在该产业领域中产生竞争优势的资源。
29
二、战略制定
（一）战略制定阶段应尽可能开发出达成战略目 标的多种方案
（二）战略制定是理性思维和非理性思维并举的 过程
（三）鉴别和评价战略方案 稳定发展战略 紧缩战略 BCG矩阵……
30
三、战略实施与控制
（一）战略实施
市场营销学第二章企业战略和营销管理过程
产品开发〕〔2〕一体化增长〔有后向一体化、 前向一体化、水平一体化〕〔3〕多角化增长 〔有同心多角化、水平多角化、复合多角化〕
〔三〕紧缩战略方案；〔转移、放弃、清算〕 〔四〕抽资战略方案； 〔五〕产品投资组合战略方案。
〔一〕稳定开展战略方案
这种战略主要有三个特征：
1、企业满足于过去和现在的目标；
1、开展策略：目的是提高产品的市场占有 率，适用于有前途的A类〔问题类单位〕。
2、维持策略：目的是保持产品地位，维持 现有的市场占有率，适用于C类〔金牛类单 位〕。
3、收缩策略：目的是追求短期收入，不考 虑长远影响，适用于前景暗淡的C类及前期 投资的问题类而缺乏前途的A类产品单位。
4、放弃策略：目的是只售出产品不再生产， 把资源用于其他产品，适用于没有开展前途 的D类〔狗类〕和A类产品单位。
〔1〕同心多角化，即企业利用原有的技术、特长、 专业经历等开发与本企业产品相关联的新产品。〔能 发挥原有优势，风险小易于成功〕
〔2〕水平多角化，即企业仍面向过去的市场，通过 采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。 〔企业实力较强，最适于品牌延伸〕
〔3〕复合多角化，即企业通过购置、兼并、合资或 内部投资等方式，扩大经营领域，增加与企业现有的 产品或效劳大不一样的产品或效劳。〔风险很大〕 〔见P45页旁资料〕
〔2〕企业目标提供行动指南。
〔3〕企业目标能建立企业风格，改进 企业的公共关系。
〔4〕企业目标可以用作衡量企业效益。
例P42页表2-1
问题：企业目标应符合哪些要求？
4、制定企业目标应符合的要求： 〔1〕要着眼于“企业目标体系〞的制定； 〔2〕目标层次要清楚； 〔3〕目标尽可能数量化，使目标清晰、明确、
便于衡量；
〔三〕紧缩战略方案；〔转移、放弃、清算〕 〔四〕抽资战略方案； 〔五〕产品投资组合战略方案。
〔一〕稳定开展战略方案
这种战略主要有三个特征：
1、企业满足于过去和现在的目标；
1、开展策略：目的是提高产品的市场占有 率，适用于有前途的A类〔问题类单位〕。
2、维持策略：目的是保持产品地位，维持 现有的市场占有率，适用于C类〔金牛类单 位〕。
3、收缩策略：目的是追求短期收入，不考 虑长远影响，适用于前景暗淡的C类及前期 投资的问题类而缺乏前途的A类产品单位。
4、放弃策略：目的是只售出产品不再生产， 把资源用于其他产品，适用于没有开展前途 的D类〔狗类〕和A类产品单位。
〔1〕同心多角化，即企业利用原有的技术、特长、 专业经历等开发与本企业产品相关联的新产品。〔能 发挥原有优势，风险小易于成功〕
〔2〕水平多角化，即企业仍面向过去的市场，通过 采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。 〔企业实力较强，最适于品牌延伸〕
〔3〕复合多角化，即企业通过购置、兼并、合资或 内部投资等方式，扩大经营领域，增加与企业现有的 产品或效劳大不一样的产品或效劳。〔风险很大〕 〔见P45页旁资料〕
〔2〕企业目标提供行动指南。
〔3〕企业目标能建立企业风格，改进 企业的公共关系。
〔4〕企业目标可以用作衡量企业效益。
例P42页表2-1
问题：企业目标应符合哪些要求？
4、制定企业目标应符合的要求： 〔1〕要着眼于“企业目标体系〞的制定； 〔2〕目标层次要清楚； 〔3〕目标尽可能数量化，使目标清晰、明确、
便于衡量；
战略规划和市场营销管理过程详述(ppt 104页)
聚焦战略）
17.12.2019
12
战略计划
市场导向的战略计划是在组织 目标、技能、资源和它的各种变化 市场机会之间建立与保持一种可行 的适应性管理过程。战略计划的目 标就是塑造和不断调整公司业务与 产品，以期获得目标利润和发展。
17.12.2019
13
战略计划
• 战略计划包含了3个关键内容：
– 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项 业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新 分配到更有潜力的业务中去。
17.12.2019
25
CASE
IBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑公 司合办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了， 坦利奇负责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作 系统。坦利奇公司的首任执行官乔·吉利米，他是在 IBM工作了30年的老资格官员，他对这种冲突解释道： “IBM是层次层化非常严格的公司。计划向上报，合 并起来，再向下作为全世界的战略。苹果公司是一群 独立的个人，他们有杰出的技能并在作伟大的事情。 决策在所有的时间内都是由最低层人士作出的。”
• 麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围
内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执
行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们 的市场占有率和盈利率。
17.12.2019
34
强生公司
公司存在的目的是“解除病痛”。我们把义务和责任分成等级：顾客第 一，雇员第二，整个社会第三，股东第四。视贡献不同，个人机遇和所 得报酬也不同。
• 战略规划的任务： 1、认识和界定企业使命
17.12.2019
11
2、区分战略经营单位 （企业为其专门制定一种经营战略的最小经营单位） 3、规划投资组合 （波士顿矩阵法、通用电器公司法） 4、规划成长战略 （密集式成长战略。一体化成长战略。多角化成长战略） 5、竞争战略选择 （成本领先战略，差异化战略或别具一格，重点集中或
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战略计划
市场导向的战略计划是在组织 目标、技能、资源和它的各种变化 市场机会之间建立与保持一种可行 的适应性管理过程。战略计划的目 标就是塑造和不断调整公司业务与 产品，以期获得目标利润和发展。
17.12.2019
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战略计划
• 战略计划包含了3个关键内容：
– 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项 业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新 分配到更有潜力的业务中去。
17.12.2019
25
CASE
IBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑公 司合办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了， 坦利奇负责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作 系统。坦利奇公司的首任执行官乔·吉利米，他是在 IBM工作了30年的老资格官员，他对这种冲突解释道： “IBM是层次层化非常严格的公司。计划向上报，合 并起来，再向下作为全世界的战略。苹果公司是一群 独立的个人，他们有杰出的技能并在作伟大的事情。 决策在所有的时间内都是由最低层人士作出的。”
• 麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围
内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执
行我们“服务便利·增加价值·履行承诺”的战略，提高我们 的市场占有率和盈利率。
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强生公司
公司存在的目的是“解除病痛”。我们把义务和责任分成等级：顾客第 一，雇员第二，整个社会第三，股东第四。视贡献不同，个人机遇和所 得报酬也不同。
• 战略规划的任务： 1、认识和界定企业使命
17.12.2019
11
2、区分战略经营单位 （企业为其专门制定一种经营战略的最小经营单位） 3、规划投资组合 （波士顿矩阵法、通用电器公司法） 4、规划成长战略 （密集式成长战略。一体化成长战略。多角化成长战略） 5、竞争战略选择 （成本领先战略，差异化战略或别具一格，重点集中或
最新02第二章企业的战略规划和营销过程课件ppt
14
2、企业任务书的要求
明确公司的竞争范围 以市场为导向 具有激励性
强调公司的传统和价值观
产品范围 顾客范围 地理范围
苹果计算机公司： 让每一个人都能掌 握计算机的威力 生产化肥企业：提 高农业生产力以解 决全球饥饿问题
15
奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任 何一家同类公司都要高的可信度，为任 何一家客户提供一种将人和物上下左右 做短距离移动的搬运工具。
10
国内企业流星现象的原因：
缺少长远性、全局性的企业战略； 经营观念陈旧； 经营决策缺乏理性； 炒作市场而不是培育市场； 激励和约束忽视人性； 创新意识和能力不足； 经营者理论素质差； 过分集权与家族化管理； 异地分支机构管理失控。
11
第二节 企业战略规划的内容和步骤
一、战略规划的含义
明星类——市场成长率高，相对市场份额高。 需要大量资金支持。 金牛类——市场成长率低，相对市场份额高。 公司现金流的主要来源。 瘦狗类——市场成长率低，相对市场份额低。 基本上应考虑收缩或淘汰。
23
拓展——适合“问题类” 和“明星类”业务
维持——适合强大的“金牛类”业务 收获——适合处境不佳“金牛类”业务
——彼得·德鲁克
19
Hale Waihona Puke （三）安排业务组合业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产 品为单位的各部门的比例。
1、分析现有业务组合 BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵） 2、制定企业增长战略
20
BCG法（波士顿矩阵法）的 使用步骤：
第一，建立矩阵： 横坐标为相对市场占有率 相对市场占有率=本企业在该业务的销售额/该行业 除本公司外最大的销售额
国别 瑞士 美国 美国 瑞士 美国 德国 美国 美国
2、企业任务书的要求
明确公司的竞争范围 以市场为导向 具有激励性
强调公司的传统和价值观
产品范围 顾客范围 地理范围
苹果计算机公司： 让每一个人都能掌 握计算机的威力 生产化肥企业：提 高农业生产力以解 决全球饥饿问题
15
奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任 何一家同类公司都要高的可信度，为任 何一家客户提供一种将人和物上下左右 做短距离移动的搬运工具。
10
国内企业流星现象的原因：
缺少长远性、全局性的企业战略； 经营观念陈旧； 经营决策缺乏理性； 炒作市场而不是培育市场； 激励和约束忽视人性； 创新意识和能力不足； 经营者理论素质差； 过分集权与家族化管理； 异地分支机构管理失控。
11
第二节 企业战略规划的内容和步骤
一、战略规划的含义
明星类——市场成长率高，相对市场份额高。 需要大量资金支持。 金牛类——市场成长率低，相对市场份额高。 公司现金流的主要来源。 瘦狗类——市场成长率低，相对市场份额低。 基本上应考虑收缩或淘汰。
23
拓展——适合“问题类” 和“明星类”业务
维持——适合强大的“金牛类”业务 收获——适合处境不佳“金牛类”业务
——彼得·德鲁克
19
Hale Waihona Puke （三）安排业务组合业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产 品为单位的各部门的比例。
1、分析现有业务组合 BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵） 2、制定企业增长战略
20
BCG法（波士顿矩阵法）的 使用步骤：
第一，建立矩阵： 横坐标为相对市场占有率 相对市场占有率=本企业在该业务的销售额/该行业 除本公司外最大的销售额
国别 瑞士 美国 美国 瑞士 美国 德国 美国 美国
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精品课件
二、规定企业目标----任务具体化
任务具体化为一系列经营指标：利润总 额、投资收益率、销售增长率、市场占 有率
市场占有率：在一定时期内，某企业某 产品的销售额占同期同行业销售额的百 分比。
销售增长率指某产品的年销售增长率
精品课件
一般而言，高的市场占有率伴随着高的赢 利率。享有规模经济与高的品牌认知度。 市场上所谓的“花车效应” （ bandwagon effect)消费者会一窝蜂 的选择大多数人选择的品牌。
精品课件
（二）一体化增长策略
实施这一策略的条件：
企业所属行业的吸引力和增长力大，或实行一体化后 可提高效率和赢利能力
三种形式：后向一体化
前向一体化
横向一体化
精品课件
1、后向一体化
生产企业向后控制供应商，供产结合 目的：
保证货源 保证质量 降低购进成本
精品课件
2、前向一体化
企业向前控制分销系统，产销一体化 目的： 降低分销成本（铺货成本、交易成本） 增强销售能力和影响力
目标
塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目 标利润和发展
精品课件
公司战略计划过程
确定公司任务 确定公司目标 安排公司的业务组合 新业务计划
精品课件
一、确立公司任务
本企业是干什么的？ 顾客是哪些人？ 顾客最需要的是什么？ 将来应向哪个方向发展？
精品课件
确定任务时考虑那些因素？
精品课件
SBU 销售额
百万美元
A
0.5
B 1.6
竞争者
三个最大公司
数目 的销售额（百万美元）
8
0.7 , 0.7, 0.5
22
1.6, 1.6, 1.0
销售增长 率 15
18
C
1.8
14 1.8, 1.2, 1.0
7
5
D
3.2
3.2,
0.8,
4
1.7
E
0.5
10
2.5,
1.8,
4
1.7
精品课件
四、新业务计划
本公司的 strengths优势和weaknesses 劣势
市场环境的发展变化形成了哪些 opportunities机会和 threats威胁
SWOT分析 企业的传统特征
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如何撰写任务书？
关于业务范围的表述：
以满足需求为导向
任务范围不宜过宽过窄
任务书要有激励性
任务书要强调企业的优良传统和价值观
1、市场渗透
通过各种营销措施，吸引顾客，增加现有产品 在现有市场的销量
措施：增加促销，增加销售网点，降价等
精新的顾客 从地方市场到全国市场，从国内市场拓
展到国际市场
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3、产品开发
对现有产品改型变异或增加系列新品种 提高质量 增加功能
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二、水平多元化
新业务与传统业务在技术上不相关，但 面对的市场是相关的，针对现有顾客
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3、综合多元化
发展与企业现有产品在技术、技术和市 场无关的新产品，吸引新顾客
风险较大
美国柯达主营感光材料和照相器材，同时涉足 食品、石油、化工保险等行业
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讨论：多元化经营的利弊
获得经济效益和竞争优势 分散风险 但实施这一策略是有条件的：企业实力、
第二章
战略规划与营销过程
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公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的 市场和环境中建立和维持有活力的业务
50年代，是提高劳动生产率 60年代和70年代，公司热衷企业收购和
业务多样化 80年代，坚持经营熟悉的业务
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第一节 战略计划过程
概念
公司在对营销市场环境、竞争状况、企业 自身实力详尽调查的基础上，寻求企业与迅速 变化的环境之间保持最佳结合点的谋略、方向。
划分为若干个战略业务单位（SBU) strategic business units 每个SBU应具备的条件： 有单独的市场和竞争者 占用着一定的资源 可单独计算盈亏 对企业有着不同的贡献率 有单独的业务经理
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项目评价
0 20
市 场 增 长 率
10
%
明星
3 4
问题
2 1
金牛
5
果
放弃战略
提高市场占有率 保持市场占有率 增加短期现金收入，而不管其长期效
变卖和处理某些业务单位
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公司常犯的错误
所有业务要求同样的增长和收益率 给金牛资金太少 给狗类资金太多，希望扭转局面，但常
失败
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练习作业
作为一名管理咨询公司的成员，你已经 被一家生产办公设备的生产商聘用。该 公司有五项业务单位。请你用波士顿咨 询公司的战略业务单位投资分析技术， 分析该公司运行是否正常，为高层管理 者今后的战略提出建议。
管理水平和机遇
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陷阱
跨行业市场开发风险 技术开发风险 资金分散风险 融资风险 经营管理风险 债务陷阱 规模陷阱
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市场竞争的实质是什么？
专业化竞争 主业明确，在一个领域里寻求发展，并
狗类
6
7
%
10x
1x
0.1x
市场相对份额
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明星类—高市场占有率/高市场增长率（现金 中性）
金牛类—高市场占有率/低市场增长率（产品 现金）
问题类—低市场占有率/高市场增长率（现金 消耗）
瘦狗类—低市场占有率/低市场增长率 （现金 中性）
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项目调整
拓展策略 维持策略 收割战略
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企业任务
力
企业目标
提高农业生产
研究新的化肥 增加利润支持新化肥的研究
扩大销售
降低
营销目标
提高国内 进入新的 市场占有率 国外市场
营销策略
提高分销效率 加强促销工作
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削价并访问 大农场
三、规划业务组合：波士顿咨询集团
成长—份额矩阵分析法
项目划分 项目评价 项目调整
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项目划分
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3、水平一体化
兼并或控制竞争者 目的： 扩大市场份额 规模经济 优胜劣汰
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（三）多样化增长战略
实施条件：
当企业所属行业缺乏有利的营销机会
本行业外有了好的机会
公司具备利用机会的资源和能力
三种形式： 同心多样化
水平多样化
综合多样化
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1、同心多元化
新业务与传统业务在技术上是相关的 有利于发挥企业原有技术、人才优势 风险相对较少
密集性增长战略：在公司现有业务领域 里寻找发展机会
一体化增长策略：建立或收买与目前公 司业务有关的业务
多角化增长策略：增加与公司目前业务 无关的富有吸引力的业务
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（一）密集性增长战略
实行这一战略的条件：
企业现有产品和现有市场如果还有赢利潜力
三种形式：市场渗透
市场开发
产品开发
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