招聘面试六问

第一讲招聘治理与招聘规划（上）

当前人才招聘面临的挑战

（一）合适人选难寻

对企业而言，没有什么比查找最合适某个职位的人才，并为这些人才不断补充新技能更重要的了。但由于种种缘故，如企业专门难保证招募人才的统一价值观体系、没有一个科学有效的招聘面试流程、面试官的面试技能问题、缺乏对面试目标的全面认识等等，都会导致专门多企业即使投入了大量人力和物力也招不到合适的人才。

能否选择合适的人才，不仅关系到企业后备人才的储备，而且阻碍到企业的稳定运行。企业如何把好招聘这道关？

1.选才时需要注意的问题

Æ对应性

一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流等不同层次的人才。招聘时“定位”（企业在行业中的位置和人员岗位）要准，不能让人才要求定位脱离企业实际。实际上，这种定位一方面是企业现实的实力大小、治理水平的高低，另一方面是企业的进展潜力。

Æ同步性

人才的潜力、进展空间与人才的悟性、学习能力是紧密相关的。招聘人才时要考虑人才的潜力、个人进展空间是否能与企业进展的步伐同步。能够与企业进展同步增长的人才长期任职的可能性较大，个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会造成人才难以长期留用的隐患。

Æ准确留用率

企业应该具有人才“准确留用率”的观念，并重视与提高试用期的人才“准确留用率”。假如招聘的人才在试用期期间、试

用期满时全没能留用，或者留用的人才未达到预期服务期就提早离职，或者留用的不是最适合企业进展与岗位需求的人员，就表明此次的招聘工作“准确留用率”专门低，招聘是失败的。

Æ招聘工作应具有成本观念、效应观念

每次人才招聘工作，不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入，而且还有企业无形资产的投入。假如某一次招聘没有招到合适的人才，付出的投入仅是事务性的投入；假如招聘的人员没干几天就离开了企业，这时候付出的确实是双倍的损失了，还有可能导致企业机密外泄等更大程度的损失。

2.选择合适的人

我们在选才时专门容易倾向于去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。一个优秀的工程师，不一定是合格的治理者。因此，人尽其才是将人才放在最合适的位置上，如此对企业和个人都有益。

外资企业招聘面试的原则是选择相对公司和招聘职位最合适的人，而不是选择最优秀的人。正确的选才策略必须依据公司的远景、使命、企业文化、经营策略、组织架构、对招聘职位的要求、对候选人的要求和公司治理风格，选择的人才要符合“4 Rights”，即合适的人选、合适的职位、适当的时刻、做正确的事。

3.人才不必完美

世界上没有一个人完美无缺，这是事实。因此，企业招聘时不必期望候选者差不多上完人，也不必花费时刻去查找他们的不足之处。一个人有长处，也有短处，但短处运用得当也会成为长处，而长处用错地点也会成为短处，关键是扬长避短。另外，只要短处无碍大局，就不必计较。

由于各种缘故，企业对人才的需求有一种完美的错觉，把企业的进展寄予在个不的“完人”或“能人”身上，形成了一种对

人才的依靠心理。对企业而言，人才确实是具有能为企业所用的一技之长的人，他也许在某些方面能力突出，但在其他方面就有可能表现平常，他也会有他的弱点。而如此的人往往专门有才能，只要让他发挥自身的优势，弥补不足，选用他的危险就不大。

因此，全面的人才观能够克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源治理方面所面临的问题和机遇，从而有针对性地招揽切实需要的人才。

（二）招聘表现与工作实绩反差较大

在进行人才甄选时，大部分招聘主管心中存在着几把不同的尺子，缺乏系统性架构与一致性标准；即使就单一量尺的标准看，也往往不够精确、不够规范。在这种情况下，招聘主管往往凭自

己的感受、直觉与经验，进行人员筛选与录用。许多企业也因此常常出现在新人录用后，人职不匹配、适应不良、流淌性高等耗蚀资源与重复尝试错误的现象。

（三）对应聘人员的考察难

1.招聘主管的主观性

面试是一项高难度的工作。在短时刻内，招聘主管要接待专门多个应聘者，既要对每个人做出客观的推断，又要保持他们之间的相对公平特不不容易。而事实上，招聘主管的个人主观性及心理效应常常会让其在面试工作中不知不觉中犯错误。

2.信息不对称

一般来讲求职者掌握的企业信息相关于企业掌握的求职者信息要少得多。求职者为了猎取职位，可能会采取许多手段，向

企业传递一些利己的虚假信息，例如，伪造文凭和推举信、制造虚假业绩和成果、掩藏不良动机、包装缺点和弱点等。企业识不真伪的能力是有限的，这就使得造假者有机可乘。

3.招聘主管的品质与动机

假如招聘者不是从利于企业的目的动身，而是从他们自身的利益或相关利益考虑，只选择那些和自己关系好的人，企业就危险了。这会阻碍到企业平等公正的形象，向外部优秀人才传递不良信号，导致他们不再来求职。甚至会让在职的优秀职员以为企业不再有公平和公正，导致他们流失。

4.测评工具的有效性

尽管许多人力资源专业机构和测评专家开发了许多测试评估工具，如性格测试、心理分析、面试评估等，但任何人都不能保证它们具有百分之百的有效性。假设测试工具的有效性为80%，

那么就会有20%的概率将那些不合格的求职者测试为合格，企业据此做出的雇用行为确实是不正确的，就会造成招聘损失。

（四）录用人员与用人单位职位的匹配度差

人职匹配，既是岗位工作业务胜任力的匹配，也是与同事特不是直接上级的匹配，更是与企业的实力、规模、特点的匹配。假如不匹配，即使招到人也留不住。

仅仅依照人与工作匹配的招聘模式不能满足组织的需求，除了强调个体的综合技能与工作匹配以外，职员的个性必须与企业文化、价值观等匹配也是必须考虑的。

因此，对企业的招聘工作来讲，招聘时需要被聘者考虑三重“适应性”问题。

1.企业文化适应性

专门多企业把认同组织价值观视为招聘职员与擢升干部的首要标准，假如不认同组织价值观，能力再强也不能重用。认同价值观事实上确实是企业文化的适应性问题，它是关系到大方向的问题，关系到企业能不能持续进展的问题。对职员个体来讲，在适合自己的文化环境中工作，就像顺风行走，心情舒服且步履轻快，反之确实是逆风而行。对组织来讲，招聘了不认同企业文化的职员，确实是埋下了隐患，迟早会带来更大的损失与消极阻碍。因此，考察应聘者的企业文化适应性成为招聘中的首要问题。

2.岗位工作适应性

岗位工作适应性要紧是考察应聘者是否具有胜任岗位工作