供应链的模型PPT课件
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(2024年)供应链管理(共39张PPT)
根据供应链存在的稳定性划分，可以 将供应链分为稳定的和动态的供应链 。
根据功能性不同划分，可以将供应链 分为反应性供应链（Responsive） 和有效性供应链（Efficient）。
2024/3/26
根据容量和需求不同划分，可以将供 应链分为平衡的供应链和倾斜的供应 链。
特点：复杂性、动态性、面向用户需 求、交叉性。
13
库存分类管理及安全库存设置
库存分类管理
库存周转率监控
根据物品的重要性和采购难易程度， 将库存物品进行分类管理，如ABC分 类法，以便合理分配管理资源。
定期监控库存周转率，及时发现并解 决库存积压或呆滞问题，提高库存使 用效率。
安全库存设置
通过设置安全库存水平，确保在需求 波动或供应不稳定的情况下，仍能满 足生产或销售需求，避免缺货或积压 现象。
环保责任
企业应积极履行环保义务，遵 守环保法规和标准，降低自身
运营对环境的影响。
社会责任
企业应关注社会福祉和公益事 业，通过绿色供应链实践推动 社会可持续发展。
2024/3/26
资源节约责任
企业应注重资源节约和高效利 用，推广可再生资源和清洁能 源的使用。
道德责任
企业应坚守商业道德和诚信原 则，在绿色供应链中维护公平
设计原则
遵循战略性、经济性、适 应性、协调性等原则，确 保供应链网络设计符合企 业战略需求。
2024/3/26
设计方法
运用数学建模、仿真模拟 、专家评审等方法，对供 应链网络进行优化设计。
关键要素
关注设施选址、库存策略 、运输方式选择等关键要 素，确保供应链网络高效 运作。
10
供应链合作伙伴选择标准
贸易保护主义与地缘政治风险
根据功能性不同划分，可以将供应链 分为反应性供应链（Responsive） 和有效性供应链（Efficient）。
2024/3/26
根据容量和需求不同划分，可以将供 应链分为平衡的供应链和倾斜的供应 链。
特点：复杂性、动态性、面向用户需 求、交叉性。
13
库存分类管理及安全库存设置
库存分类管理
库存周转率监控
根据物品的重要性和采购难易程度， 将库存物品进行分类管理，如ABC分 类法，以便合理分配管理资源。
定期监控库存周转率，及时发现并解 决库存积压或呆滞问题，提高库存使 用效率。
安全库存设置
通过设置安全库存水平，确保在需求 波动或供应不稳定的情况下，仍能满 足生产或销售需求，避免缺货或积压 现象。
环保责任
企业应积极履行环保义务，遵 守环保法规和标准，降低自身
运营对环境的影响。
社会责任
企业应关注社会福祉和公益事 业，通过绿色供应链实践推动 社会可持续发展。
2024/3/26
资源节约责任
企业应注重资源节约和高效利 用，推广可再生资源和清洁能 源的使用。
道德责任
企业应坚守商业道德和诚信原 则，在绿色供应链中维护公平
设计原则
遵循战略性、经济性、适 应性、协调性等原则，确 保供应链网络设计符合企 业战略需求。
2024/3/26
设计方法
运用数学建模、仿真模拟 、专家评审等方法，对供 应链网络进行优化设计。
关键要素
关注设施选址、库存策略 、运输方式选择等关键要 素，确保供应链网络高效 运作。
10
供应链合作伙伴选择标准
贸易保护主义与地缘政治风险
供应链模型的建立与优化PPT课件
一般来说，服务根本没有保存期限，它们不能被提前制造出保存起来 在以后的日子里消费，例如医疗服务，只有在一个人生病的时候才需要。相 反地，一辆未售出的汽车在经销商的停车场可以在很长一段时间内保留价值。 成品或服务的保存期限是决定供应链正确技术方案的一个重要因素。作为 公司的输入，货物或服务的保存期限在决定它是否损耗或损坏、有多少库 存成本等时担任重要的角色。
由谁定义企业的价值，我们可以以生产机器为例。用各种原材料加工 成一台机器，机器的价值比原材料高，这是从制造商的角度来理解价值， 但是，必须在机器出售以后，才能给企业带来价值。表面上看，客户在购 买机器，实质上客户要购买的是机器买到手以后可以带来效益的价值。他 要用机器来加工他的产品，通过产品出售创造价值，也就是产品交付以后 产生的价值。客户不愿意购买耗能大的、返修率高的机器，也不愿意花费 在制造机器的过程中摊在废品上的费用。
二、供应链建模原则
1.结构简单
供应链是由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。供应链是 由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。
2.包含不确定性
在供应链中传播的不确定性有3种：供应者、生产者和客户。①供应 者的表现好坏直接影响到供应链的性能。②生产过程总发生的不确定性和 异常情况。③公众爱好的易变性，会引起不规则的购买倾向，从而产生不 确定性。
➢现代的供应链概念注重与其他 企业的联系和供应链的外部环境， 倾向于将供应链定义为一个通过 链中不同企业的制造、组装、分 销、零售等过程，将原材料转换 成产品销售给最终客户，形成了 一个范围更大、更系统的概念。
➢供应链的概念更加注重围绕核 心企业的网络关系。
➢供应链不仅是一条联接供应商 到客户的物料链，而且也是一条 增值链，物料在供应链上因加工、 运输等过程而增加其价值。
由谁定义企业的价值，我们可以以生产机器为例。用各种原材料加工 成一台机器，机器的价值比原材料高，这是从制造商的角度来理解价值， 但是，必须在机器出售以后，才能给企业带来价值。表面上看，客户在购 买机器，实质上客户要购买的是机器买到手以后可以带来效益的价值。他 要用机器来加工他的产品，通过产品出售创造价值，也就是产品交付以后 产生的价值。客户不愿意购买耗能大的、返修率高的机器，也不愿意花费 在制造机器的过程中摊在废品上的费用。
二、供应链建模原则
1.结构简单
供应链是由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。供应链是 由供应、运输和需求三要素组成的物料处理网络。
2.包含不确定性
在供应链中传播的不确定性有3种：供应者、生产者和客户。①供应 者的表现好坏直接影响到供应链的性能。②生产过程总发生的不确定性和 异常情况。③公众爱好的易变性，会引起不规则的购买倾向，从而产生不 确定性。
➢现代的供应链概念注重与其他 企业的联系和供应链的外部环境， 倾向于将供应链定义为一个通过 链中不同企业的制造、组装、分 销、零售等过程，将原材料转换 成产品销售给最终客户，形成了 一个范围更大、更系统的概念。
➢供应链的概念更加注重围绕核 心企业的网络关系。
➢供应链不仅是一条联接供应商 到客户的物料链，而且也是一条 增值链，物料在供应链上因加工、 运输等过程而增加其价值。
供应链管理课件PPT
06
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
2024版《供应链管理》ppt课件完整版
采购策略制定及执行
采购需求分析
明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择
根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式， 如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行
签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、 按量交付。
供应商选择与评价方法
供应商初选
通过市场调查和资料收集，初步筛选出符合采购需求 的供应商名单。
采用清洁生产技术和工艺，减少生产过程中的能源消耗和废弃物 排放，提高资源利用效率。
优化运输和配送路线，减少运输过程中的能源消耗和排放，提高 物流效率。
建立废旧产品和废弃物的回收体系，实现资源的循环利用，减少 对环境的影响。
企业社会责任在绿色供应链中体现
推广环保理念
企业应积极推广环保理念，提高员工和公 众的环保意识，形成全员参与环保的良好
供应商评价
建立供应商评价指标体系，对供应商的质量、价格、 交货期、服务等方面进行综合评估。
供应商选择
根据评价结果，选择最优的供应商，建立长期稳定的 合作关系。
供应商关系维护与发展
供应商沟通
建立有效的沟通机制，及时了解供应商的生产经 营情况，确保采购物品的质量和交货期。
供应商激励
通过合理的激励机制，鼓励供应商提高产品质量 和服务水平，降低采购成本。
库存分类
按经济用途可分为商品库存和制造业库存；按生产过程可分为 原材料库存、在制品库存和成品库存；按库存物品的性质可分 为物料库存、在制品库存、成品库存、备件库存、在途库存等。
库存控制策略与技术应用
库存控制策略
包括定量订货法、定期订货法以及 ABC分类法等，旨在通过合理的订货 点和订货量的设定，实现库存水平的 优化。
供应链的SCOR模型(共44张PPT)
12
日期
第12页，共44页。
SCOR的四层结构：各层的定义
层次
1
描述
最高层 (流程类型)
示意图
外购
计划 制造
交货
2
配置层 (流程目录)
流程要素层
3
(流程分解)
供应链参考模型
项目范围
不在
4
项目
范围
日期
实施层 (流程要素 分解)
含义
第一层定义SCOR的范围和内 容。此处设立了竞争目标的基 础
一个企业可以从26种流程类型 中选择构造自己的供应链，据 此实施运作战略
仓库管理 分检，打包，产品配制，生成标签，整合定单，发货
运输管理 管理交通，管理车辆，装车，运输，进出口
规划产品安装，安装，核实安装结果
传递设施管理
管理渠道管理制度，定单制度，管理传输库存，管理传输质量
20
日期
第20页，共44页。
供应链的流程要素——退货
企业除了考虑如何有效地将产品或服务送至 客户手中外，也应建立一套能完善地从客户 手中回收残次品、以及从下游厂商手中回收 过剩产品的机制。
类型
生产执行
物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品
管理生产设施 工程变化，设施和设备, 生产状态，生产质量，车间排序，短期生产能 力
19
日期
第19页，共44页。
供应链的流程要素——发运（配送）
定义 外向物流有关的业务。
类型
定单管理
下单和管理定单，产品报价，产品配制，管理顾客数据库，管理产品分配，管理产品和价格数据库， 管理应收款项、信用、收款和发票
SCOR对制造商的作用
容易地构造内部和外部的供应链; 显示现有供应链的配置，找出理想的供应链 管理流程。
《供应链构建》PPT课件
R4
4
6 4
5 8 3 2 4 6
S1
5
S2
3
2
S3
50000
M
最优解：
S2向制造商供货：40000件 S3向制造商供货：10000件
R1向S2供货：13000件 R2向S2供货：12000件 R4向S2供货：15000件 R3向S3供货：10000件
本段子供应链总成本：358000.00元
案例四：惠普台式打印机供应链的构建
8=10.18
C
1% 100.00 600.00 0.06 10.50+0.0 3
6=10.56
综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短 的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素： 交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺 陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。
3供应链设计的原则
• 3.1自上而下和自下而上相结合的设计原则
• 自上而下：从全局走向局部，是系统分解的过程 • 自下而上：从局部走向全局的方法，是功能集成的
过程
• 3.2简洁性原则
• 为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供 应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实 现业务流程的快速组合。
4312.00
单位零件成本 (元/件)
0.43
7558.00
0.76
757.00
0.08
根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：
供应商 A B C
价格(元/件) 9.50 10.00 10.50
质量成本 (元/件) 0.72
0.18
0.06
交货期成本 (元/件)
0.43
总成本 (元/件)
4
6 4
5 8 3 2 4 6
S1
5
S2
3
2
S3
50000
M
最优解：
S2向制造商供货：40000件 S3向制造商供货：10000件
R1向S2供货：13000件 R2向S2供货：12000件 R4向S2供货：15000件 R3向S3供货：10000件
本段子供应链总成本：358000.00元
案例四：惠普台式打印机供应链的构建
8=10.18
C
1% 100.00 600.00 0.06 10.50+0.0 3
6=10.56
综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短 的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素： 交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺 陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。
3供应链设计的原则
• 3.1自上而下和自下而上相结合的设计原则
• 自上而下：从全局走向局部，是系统分解的过程 • 自下而上：从局部走向全局的方法，是功能集成的
过程
• 3.2简洁性原则
• 为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供 应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实 现业务流程的快速组合。
4312.00
单位零件成本 (元/件)
0.43
7558.00
0.76
757.00
0.08
根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：
供应商 A B C
价格(元/件) 9.50 10.00 10.50
质量成本 (元/件) 0.72
0.18
0.06
交货期成本 (元/件)
0.43
总成本 (元/件)
供应链管理PPT课件课件
• 日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田 公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件,即 每年在供应商处的购买额达60亿美元,也就是说,公司 13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%,他们认为:供 应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供应商 最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供 应商建立长期合作伙伴关系。
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
制造业
31% 11%
58%
材料 工资 其他
资料来源：美国商业部普查署， 2005年制造业厂商普查：零售贸
易概况（哥伦比亚特区华盛顿： 政府印刷所，2006年）
批发业
8% 9%
83%
零售业
13% 16% 71%
成本 工资 其他
成本 工资 其他
《供应链管理》PPT课件
采购活动
• 获得商品或服务 • 重要性（例：P183）
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来， 以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。 一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排 直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售 的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保 证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务， 增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需 求放大。
《供应链管理》PPT课件
供应链管理的本质
• 企业间的集成管理
供应商
分销体系
客户
生产车间
零售商
《供应链管理》PPT课件
案例：揭开戴尔供应链的秘密（续）
交易引擎
• “直销模式”——戴尔可以按照顾客实际需求的 变动不断地调整自己的物料需求，并通过信息系 统和供应商共享这些信息；
• 戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三 方物流公司伯灵顿公司管理，伯灵顿公司按照戴 尔传来的清单每一个半小时给戴尔送一次货；
全球供应链PPT模板(2024)
对采购结果进行评估，包括交 货期、质量、价格等方面的评 估，以便改进后续采购策略。
18
供应商选择、评估与激励机制
供应商选择
建立供应商选择标准，综合考 虑价格、质量、交货期、服务 等因素，选择合适的供应商。
2024/1/26
供应商评估
定期对供应商进行评估，包括 质量、交货期、服务等方面的 评估，确保供应商能够持续满 足采购需求。
源整合，提高整体效率。
应用智能技术
运用人工智能、大数据等先进 技术，对跨境物流进行智能化
改造，提高自动化水平。
完善政策支持
政府应加大对跨境物流的政策 支持力度，推动相关基础设施
建设和标准制定。
2024/1/26
16
04 采购与供应商管理策略部 署
2024/1/26
17
采购策略制定及执行过程
市场调研
库存控制方法及其优缺点比较
定量订货法
通过设定固定的订货点和订货量 来控制库存，优点在于简单易行 ，缺点在于无法考虑需求波动和
库存成本变化。
定期订货法
按照固定的时间间隔检查库存并 订货，优点在于可以减少订货次 数和成本，缺点在于可能出现库
存积压或缺货现象。
ABC分类法
根据库存物品的价值和重要性进 行分类管理，优点在于能够突出 重点，提高管理效率，缺点在于 分类标准可能存在主观性和片面
持续改进计划
针对采购过程中出现的问题和不足，制定持续改进计划，包括优化采购流程、提高采购效率、降低采购成本等方 面的改进措施。同时，建立反馈机制，及时收集和处理相关方的意见和建议，不断完善和改进采购策略和供应商 管理策略。
2024/1/26
20
05 库存管理与需求预测技术 应用
18
供应商选择、评估与激励机制
供应商选择
建立供应商选择标准，综合考 虑价格、质量、交货期、服务 等因素，选择合适的供应商。
2024/1/26
供应商评估
定期对供应商进行评估，包括 质量、交货期、服务等方面的 评估，确保供应商能够持续满 足采购需求。
源整合，提高整体效率。
应用智能技术
运用人工智能、大数据等先进 技术，对跨境物流进行智能化
改造，提高自动化水平。
完善政策支持
政府应加大对跨境物流的政策 支持力度，推动相关基础设施
建设和标准制定。
2024/1/26
16
04 采购与供应商管理策略部 署
2024/1/26
17
采购策略制定及执行过程
市场调研
库存控制方法及其优缺点比较
定量订货法
通过设定固定的订货点和订货量 来控制库存，优点在于简单易行 ，缺点在于无法考虑需求波动和
库存成本变化。
定期订货法
按照固定的时间间隔检查库存并 订货，优点在于可以减少订货次 数和成本，缺点在于可能出现库
存积压或缺货现象。
ABC分类法
根据库存物品的价值和重要性进 行分类管理，优点在于能够突出 重点，提高管理效率，缺点在于 分类标准可能存在主观性和片面
持续改进计划
针对采购过程中出现的问题和不足，制定持续改进计划，包括优化采购流程、提高采购效率、降低采购成本等方 面的改进措施。同时，建立反馈机制，及时收集和处理相关方的意见和建议，不断完善和改进采购策略和供应商 管理策略。
2024/1/26
20
05 库存管理与需求预测技术 应用
供应链管理完整ppt课件
行业前沿动态关注
供应链金融
跨境电商供应链
通过金融科技手段解决中小企业融资难问题， 促进供应链整体发展。
关注跨境电商平台的供应链管理创新，提高 跨境贸易效率。
区块链在供应链管理中的应用
人工智能驱动的供应链管理
研究区块链技术在提升供应链透明度和信任 机制方面的作用。
关注AI技术在需求预测、库存管理、物流优 化等方面的应用进展。
全球化带来的复杂性
全球供应链涉及多个国家和地区，政治、经 济、文化等因素增加了管理难度。
供应链风险增加
自然灾害、政治动荡、贸易战等不可预测事 件对供应链稳定性造成威胁。
供应链可视性不足
缺乏实时、准确的数据和信息，导致供应链 决策效率低下。
客户需求多样化
消费者对产品个性化、快速响应等需求不断 增加，对供应链灵活性提出更高要求。
02
03
运输方式选择
根据货物特性、运输距离、 时效要求等因素，合理选 择公路、铁路、水运、航 空等运输方式。
运输成本构成
分析运输过程中的固定成 本、变动成本，以及不同 运输方式的成本差异。
运输成本优化
通过提高装载率、减少中 转环节、合理安排运输计 划等措施，降低运输成本。
配送中心规划与设计
配送中心选址
安全库存调整
定期评估安全库存的实际效果，根 据需求变化、供应改善等因素及时 调整安全库存水平。
库存周转率提升方法
库存周转率定义
一定时期内企业销售成本与平均库存 余额的比率，反映库存周转速度和资 金利用效率。
01
02
优化采购策略
减少过量采购，提高采购频次和灵活 性，降低库存积压风险。
03
加强销售预测
综合考虑交通状况、地理 位置、租金成本等因素， 选择合适的配送中心地点。
供应链管理概述ppt(31张)
供应链管理概述(ppt31页)
供应链管理概述(ppt31页)
总成本最小化：采购成本，运输成本，库存成本，制造 成本，产品开发成本等供应链的所有成本的总和最小化 客户服务最优化：供应链管理的本质是为最终客户提供 高水平的服务。低成本和高客户服务水平之间的关系矛盾， 以最小化的总成本实现整个供应链客户服务的最优化 总库存最小化：实现整个供应链的库存水平与库存变化 的最优控制 总周期最短花：最大限度的缩短从客户发出订单到获取 满意交货的整个供应链的总周期时间，是决定企业成功的 关键因素之一 产品质量最优化：从原材料、零部件供应的零缺陷开始， 直至供应链管理全过程、全人员、全方位质量的最优化
产品供货期 越来越短
从M2C变 为C2M
产品和服务期 望越来越高
新的词汇与概念铺面而来~~~
物联网 “Internet of things（IoT）
互联网+
中国制造 2025
大数据 云计算
CPS （Cyber
Physical System）
工业 4.0
人工智 能
近50年来，信息空间成长壮大的历程
（1）信息来源于P 人类社会：书籍自、然交科学流、媒体、计算H机 （2）信息开物始理互空联间：互联网、移动通信和搜索 人类社会 （3）信息绕过人类：直接来自工于程物技术理世界中传感器和物联网
（4）产生大数据：信息快速膨胀，人类已经无法单独处理
（5）从大数据必然会自主走装向备大知识，并推人动机人交互类认识与控制能力的大变化
供应链管理概述(ppt31页)
SCM（供应链管理）
企业之间的物流外部集成
先进的信息技术和大数据分析来实现信息的共同分享
Logistics(后勤学)
企业内部物流功能集成
供应链系统的设计【共44张PPT】
1、组织结构调整中心 2、信息交换中心 3、物流集散的调度中心 4、多级响应的控制中心 5、文化中心
（二）主体企业对供应链运作的影响
1、提升实力
2、商业信誉 提前期短
提前期长
创新性产品的边际贡献率高，缺货的边际利润损失大，目标在于快速响应市场需求变化，采取反应性供应链。
3、根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。
供应链运作结构模型
流程运作能力
A5 供
供
应 商
应伙
商伴
关
系
物料需求
A6 集成绩效评价
A3 需求驱动的生产计划
ERP
MPS 销售预测
采购
A2 有效物流 生产 包装
订单处理
库存管理 A4 精细生产
分销管理
A1 顾
客 化
顾
延客
迟
技术能力：B1集成化信息系统 B2 先进技术 组织能力：C1集成供应链管理 C2 团队工作
– 仓储
▪ 低库存 ▪ 减少运输成本 ▪ 快速补货的能力
– 用户 ▪ 非常短的订货周期 ▪ 有很多库存
▪ 有很多品种 ▪ 低价格
五、供应链管理设计的三个层次
供应链管理的战略计划
合作伙伴的选择 供应链/物流网络的设计
每一个节点企业的工作设计
供应链管理的战术计划
库存策略
配送渠道
运输和转运方案的选择
的思维逻辑的。
➢ 先进制造模式的资源配置沿着“劳动密集-设备密集- 1、自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则
如果没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现，集成化供应链的管理思想是很难得以实现的。 确定各种设施的数量、规模和位置
信息密集-知识密集”的方向发展，才使得企业的组 以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。
（二）主体企业对供应链运作的影响
1、提升实力
2、商业信誉 提前期短
提前期长
创新性产品的边际贡献率高，缺货的边际利润损失大，目标在于快速响应市场需求变化，采取反应性供应链。
3、根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。
供应链运作结构模型
流程运作能力
A5 供
供
应 商
应伙
商伴
关
系
物料需求
A6 集成绩效评价
A3 需求驱动的生产计划
ERP
MPS 销售预测
采购
A2 有效物流 生产 包装
订单处理
库存管理 A4 精细生产
分销管理
A1 顾
客 化
顾
延客
迟
技术能力：B1集成化信息系统 B2 先进技术 组织能力：C1集成供应链管理 C2 团队工作
– 仓储
▪ 低库存 ▪ 减少运输成本 ▪ 快速补货的能力
– 用户 ▪ 非常短的订货周期 ▪ 有很多库存
▪ 有很多品种 ▪ 低价格
五、供应链管理设计的三个层次
供应链管理的战略计划
合作伙伴的选择 供应链/物流网络的设计
每一个节点企业的工作设计
供应链管理的战术计划
库存策略
配送渠道
运输和转运方案的选择
的思维逻辑的。
➢ 先进制造模式的资源配置沿着“劳动密集-设备密集- 1、自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则
如果没有全球制造、虚拟制造这些先进的制造模式的出现，集成化供应链的管理思想是很难得以实现的。 确定各种设施的数量、规模和位置
信息密集-知识密集”的方向发展，才使得企业的组 以上例子说明，供应链系统的设计是非常重要的，应该借助先进的技术与方法解决供应链设计中的问题。
供应链的模型PPT课件
目标市场选择
11
价格
促销
构造供应链目标和战略
供
渠道
确定供应链结构方案与评价
评价标准
应
选择供应链结构
链
体
构造物流战略方案
规划其它部分
系
产生供应链成员方案
结
供应链合作伙伴选择
选择标准
构
绩效的测量与评价
绩效报告
设 计
满足？
的
总
绩效可 改进？
体
模
改变供应
型
链结构？
供应链能 改变？
三、产品类型和供应链设计策略 （一）产品类型
• 用户
1. 非常短的订货周期 2. 有很多库存 3. 有很多品种 4. 低价格
（四）客户响应时间与物流网络中设施决策
• 快速响应客户需求是竞争因素之一 • 快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关 • 在设施数量和成本中求得最佳
设施 数量
期望的 响应时间
图4-9 客户响应时间与设施布置的关系
图4-3 供应链核心企业示意图
P&G 制造商
示例：洗涤剂的供应链
Wal-Mart 或
Wal-Mart或
客
第三方配送中心
其它零售店
户
塑料制品 制造商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
包装材料 制造商
造纸、纸品 厂商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
木材 工业
图4-4 洗涤剂的供应链
（四）供应链下的企业物流网络问题
（二）基于产品的供应链设计策略 四、基于成本核算的供应链设计策略 五、在产品开发的初期设计供应链
六、基于多代理的集成供应链设计思想与方法 （一）基于多代理的集成供应链模式
人民大2023马士华 供应链管理(第4版)PPT04
Management） • 延迟技术（Postponement Technology）
三、 供应链的建模技术
▪ 供应链的理论研究文献中分为：
• 信息系统模型 • 经济运行模型 • 功能结构模型
▪ 供应链模型的发展来看有：
• 从简单模型到复杂模型 • 从单阶段模型到多阶段模型 • 从单产品模型到多产品模型 • 从国家模型到国际模型 • 从确定型模型到随机型模型
划、跟踪和控制 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装、配
送等）管理 企业间资金流管理（融资、汇率、资金使用成本等问题） ❖ 供应链企业间的信息交互管理
供应链管理中的业务流程及其构成情况
信息流
第二层 供应商
第一层 供应商
供 应 链 业 务 流 程
制造商
采购 生产
R&D 产品流
物流
客户关系管理
(3)供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法,而不是单 个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。
(4)供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关 系，实现风险共担、收益共享的高水平的客户服务，而不是仅 仅通过传统的订货合同实现企业之间的往来
六、供应链管理的基本思想
(1)强调供应链上的每一个企业都着力提升自己的核心竞争力, 这也是当今人们谈论的共同话题。。 (2)对于非核心业务则应采取外包的方式分散给业务伙伴,并 与业务伙伴结成战略联盟关系，这就是横向一体化的管理思 想。 (3)供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 (4)以顾客满意度作为目标的服务化管理。 (5)供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流 的集成。 (6)采用信息技术实现目标管理,这是供应链管理的基础条件。 (7)更加关注物流企业的参与。
三、 供应链的建模技术
▪ 供应链的理论研究文献中分为：
• 信息系统模型 • 经济运行模型 • 功能结构模型
▪ 供应链模型的发展来看有：
• 从简单模型到复杂模型 • 从单阶段模型到多阶段模型 • 从单产品模型到多产品模型 • 从国家模型到国际模型 • 从确定型模型到随机型模型
划、跟踪和控制 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装、配
送等）管理 企业间资金流管理（融资、汇率、资金使用成本等问题） ❖ 供应链企业间的信息交互管理
供应链管理中的业务流程及其构成情况
信息流
第二层 供应商
第一层 供应商
供 应 链 业 务 流 程
制造商
采购 生产
R&D 产品流
物流
客户关系管理
(3)供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法,而不是单 个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。
(4)供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关 系，实现风险共担、收益共享的高水平的客户服务，而不是仅 仅通过传统的订货合同实现企业之间的往来
六、供应链管理的基本思想
(1)强调供应链上的每一个企业都着力提升自己的核心竞争力, 这也是当今人们谈论的共同话题。。 (2)对于非核心业务则应采取外包的方式分散给业务伙伴,并 与业务伙伴结成战略联盟关系，这就是横向一体化的管理思 想。 (3)供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 (4)以顾客满意度作为目标的服务化管理。 (5)供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流 的集成。 (6)采用信息技术实现目标管理,这是供应链管理的基础条件。 (7)更加关注物流企业的参与。
供应链ppt课件汇总(完整版)
风险识别与评估方法
风险识别
通过供应链流程图、历史数据分析、专家评估等 方式，识别潜在风险源。
风险评估
采用定性和定量评估方法，对风险发生的概率和 影响程度进行评估。
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行分类，形成 风险矩阵，为后续应对措施制定提供依据。
风险应对措施制定
预防性措施
针对潜在风险，制定预防性措施，如优化供应链结构、加强供应 商管理等。
THANKS
感谢观看
创新驱动与绿色供应链管理
创新是推动绿色供应链管理的重要动力。企业应积极探索新技术、新方法在绿色供应链管 理中的应用，如物联网、大数据、人工智能等，提高绿色供应链管理的智能化和精细化水 平。
合作共赢与绿色供应链协同
企业应加强与供应商、销售商等合作伙伴的沟通与协作，共同推动绿色供应链的实施。通 过建立绿色供应链合作机制、分享环保技术和经验等措施，实现供应链的协同发展和共赢 。
速度快、安全性高的特点。
库存控制策略及实践
ABC分类法
根据库存物品的价值和重要性进行分 类，对不同类别的物品采取不同的管 理策略。
பைடு நூலகம்定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存量时 ，按规定数量进行订货补充的一种库 存控制方法。
定期订货法
按预先确定的订货间隔期间进行订货 补充库存的一种方式。
JIT零库存管理法
绿色供应链的意义
随着全球环境问题的日益严重，绿色供应链已成为企业可持 续发展的重要组成部分。实施绿色供应链有助于企业降低运 营成本、提高品牌形象、增强竞争优势，同时也有助于推动 整个供应链的绿色转型和可持续发展。
绿色采购和生产实践
绿色采购策略
企业在采购过程中应优先选择环保、节能、低碳的产品和服务，与供应商共同 推动绿色采购的实施。具体措施包括制定绿色采购标准、评估供应商环保绩效 、建立绿色采购数据库等。
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信息流 最
物流
1
2
3
终 N用
二级供应商 一级供应商 制造商 分销商
户
生产周期
物流周期
（多级）响应周期
图4-7 多阶响应周期示意图
消除或者减少不增加价值的活动
用户交货
产成品储存 地区仓储
价
原材料储存
运输
值
增
生产
加
时
间
增加成本的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本）
图4-8 减少不增加价值的活动
图3-9 供应链运作结构模型框架
供应链管理设计的三个层次
• 供应链管理的战略计划
1. 合作伙伴的选择 2. 供应链/物流网络的设计 3. 每一个节点企业的工作设计
• 供应链管理的战术计划
1. 库存策略 2. 配送渠道 3. 运输和转运方案的选择
• 供应链管理运作优化
1. 订单及作业计划 2. 同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time) 3. 车辆送货路线
（七）企业经营战略与设施布局决策
客户均匀分布在0—1的直线上，两个企业之间的竞争与客户所 在距离的远近有关，客户总是去离他最近的企业。
a
1-b
0
1
如果总的需求是1，企业1和企业2的需求，d1和d2, 分别是：
d1
1
b 2
a
d2
1
b 2
a
显然，若两个企业都想使市场份额最大，有a=b=1/2。即两个企业都布置 在1/2处。但是，客户的平均行走距离是1/4。
第四节 供应链体系的设计原则和策略
一、供应链的设计问题的简要说明 • 供应链设计与物流系统设计 • 供应链设计与环境因素的考虑 • 供应链设计与企业再造工程 • 供应链设计与先进制造模式的关系
供应商
（一）供应链体系构建中的基本问题
制造商
仓储和配送中心 客户
原材料 运输 制造 运输 成本 成本 成本 成本
错认为便宜就能卖出 追求硬件
引进供应链管理机制时以顾客需求为基础的全面最佳
B1
B2 · · ·
Bn
C1 D1
C2 D2
C3 · · ·
Ck
· · ·
DA m
图 3-3 模 型 III： 网 状 模 型
B
D
E
F
C
G
H
图 3-4 入点和出点
入点和出点
A1 A2
O
O
O
O
O
B E
O
D
图3-5 包含出点和入点的厂家
B1
O
O
O
A
B2
C
O
图3-6 包含供应商和分销商的厂家
子网 虚拟企业
（二）核心竞争力与非核心竞争力 企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的 决定性的力量。 企业核心竞争力的表现形式多种多样
第二节 几种常见的供应链体系结构模型
（一）供应链的模型1：链状模型
AB
C
DE
自供 然应 界商
制
分用
造
销户
商
商
图 3-1 链状模型 I
A
B
C
D
E
图3-2 链状模型II
（二）供应链的模型2：网状模型
如果考虑价格竞争、运输成本等影响，两个企业离得越远越好。一个企业 在0处，另一企业在1处最好。
二、供应链设计的原则 • 自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 • 简洁性原则 • 集优原则（互补性原则） • 协调性原则 • 动态性（不确定性）原则 • 创新性原则 • 战略性原则
（一）供应链管理面临的主要困难
• 供应链企业间的合作与信任程度较低 • 缺乏对用户服务的明确定义 • 信息系统效率低 • 库存控制策略过于简单 • 配套企业订单完成缺乏协调 • 运输渠道分析不够 • 库存成本评价不正确 • 组织间的障碍 • 产品/流程设计不完整 • 没有度量供应链的绩效的标准 • 供应链不完整
了解供应链以前存在的问题及改进方向
第三章 供应链的构建与优化
第一节 核心竞争力与关键资源分析
一、现代企业竞争特征的分析 • 竞争对象是不断开创与抵消的过程 • 竞争的焦点不断转移与改变 • 竞争主体多元化
二、企业核心竞争力理论的起源 • 18世纪中后期到19世纪末期 • 20世纪初至20世纪40年代 • 20世纪40年代末至20世纪60年代末 • 20世纪60年代末至20世纪70年代
三、企业核心竞争力的概念 （一）竞争力与能力
所谓企业竞争力，就是企业和企业家设计、生 产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价 格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的 市场吸引力。
• 竞争力因素大体上包括以下5个方面： 1. 采用新技术的速度和技术改造的进度； 2. 新产品、新技术研究、开发的状况； 3. 劳动生产率的提高； 4. 产品的质量优势； 5. 综合成本的降低和各种开支的节约。
库存 成本
图4-1 供应链网状结构示意图
运输 成本
（二）供应链体系的空间决策问题
仓储
制造
仓储 其它供应商
仓储
仓储
拉丁美洲 供应商
欧洲供应商
图4-2 空间决策示意图
（三）供应链网链结构决策问题——核心企业
源
汇
零件供应商
制造商
分销 零售
供应商的供应商
供应商
分销商
用户
核心企业
物流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商，等等
企业供应链与物流系统
供应链关系管理 ERP及电子商务平台
供应网络
制造网络
分销网络
供 应
采购 分销
最 终
商
用
户
制造
供应物流 图例：
生产物流
物流;
信息流
图4-5 物流系统
分销物流
（五）供应链的物理模型——物流网络结构问题
图4-6 物流网络结构问题
（六）供应链系统设计的整体目标
简化后的 供应链模型
物流提供商 物流提供商 物流提供商 2
C
F
1 CC
34
B
E
C
图 3-7 子 网 模 型
A
E
H
C
I
DF
B
G
图 3-8 虚拟企业的网状模型
第三节 供应链运作的框架
A6
客 户
A1
销售预测 主生产A计3 划 ERP 物料需求
供
应
订单处理 分装 A2 生产
采购
A5 商
分销管理 信息技术 组织
A4
库存管理
B1 B2 B3 C1 C2 C3
图4-3 供应链核心企业示意图
P&G 制造商
示例：洗涤剂的供应链
Wal-Mart 或
Wal-Mart或
客
第三方配送中心
其它零售店
户
塑料制品 制造商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
包装材料 制造商
造纸、纸品 厂商
化工材料 制造商 (e.g. 石化企业)
木材 工业
图4-4 洗涤剂的供应链
（四）供应链下的企业物流网络问题
（没有引进供应链管理机制）不能掌握顾客真正的需求
供应商 厂家
批发及物流
零售商
承包单位
厂家过紧的交货期 所有商品库存过量
苦于压价 与承包者的关系
自认为了解顾客 错认为生产出来就能卖出
技术先行型产品开发 降低成本的限度
复杂的流通渠道 剩余商品的库存保管
业内地位较低 受零售业限制
压低商品价格
将厂家看做下一级