浅谈集团公司计划预算管理
浅谈如何加强财务预算管理
浅谈如何加强财务预算管理财务预算管理是企业管理中非常重要的一个方面。
通过建立准确的财务预算，企业可以制定合理的经营计划，降低风险，提高经营效率，促进企业的健康发展。
因此，在企业管理中，加强财务预算管理是非常必要和重要的。
本文将从以下几个方面进行浅谈如何加强财务预算管理。
一、制定准确的预算计划制定准确的预算计划是进行财务预算管理的前提。
只有准确预测企业未来的经营状况，才能制定合理的预算计划。
制定预算计划需要结合多方面的因素考虑，包括市场状况。
经济环境，竞争状况，企业内部管理等。
只有充分考虑这些因素，进行科学分析和预测，才能制定更为准确的预算计划。
二、合理规划财务预算财务预算要求合理规划预算规模、预算期限、预算金额等。
必须在制定预算计划的基础上，制定匹配的财务预算。
预算规模应根据企业的发展战略与经营目标而定，预算期限应与经营计划相一致，预算金额需要科学合理的分配和配置资源，从而使整个预算计划的制定更加具有可操作性、实效性和切实性。
三、紧密控制预算执行过程预算执行是财务预算管理的关键环节。
只有紧密控制预算执行过程，才能确保预算计划的顺利执行。
对于预算的执行，应该着重对预算落实情况进行监控和控制。
必须建立完善的监测反馈系统，对每个预算科目进行实时监控和分析，及时发现预算执行中的问题，加以纠正和完善，确保预算计划的顺利实现。
四、加强内部管理制度建设内部管理制度建设是企业财务预算管理中的基础环节。
企业应要摒弃陈旧散漫的管理方式，化整为零地规定制度和规程，以最小节约的资源和精力确保预算管理的准确和完美。
基于此，应制定具体的管理制度，加强管理流程的监控，确保企业每个岗位职责的明确，并制定具体的管理流程和操作规范，从而保证了企业预算管理的严谨和可操作性。
五、营造全员预算责任意识财务预算管理需要全员参与，才能确保预算计划的有效执行。
因此，应该加强员工的预算责任意识。
企业应当将财务预算管理纳入员工的目标考核体系，以此激发员工的预算责任心，营造全员预算责任意识。
浅谈集团企业的全面预算管理模式
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位 执 行 。 预 算 执 行 过 程 中 ， 为各 责 任 中心 的子 公 司 、 级 单 在 作 各
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三 、 团企 业 全 面 预 算 管 理 模 式 分 析 集
理 过 程 中起 主导 作 用 的集 合 体 ， 是模 式 运 行 的 主 体 。 在 集 团 也
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二 、 团企 业全 面 预 算 的 内容 集
责行 负 一 业 由 于集 团企 业 经 营 的 多样 性 ， 将 其 全 面预 算 分 为经 营预 可 组 且亍 都 毫 责 、 只杉 毫 执 殳 ｆ
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批在 查 面
全 面 预 算 管 理 的 最 后 一 步 是 对 预 算 管 理 的 执 行 效 果 进 行
参考文献 ：
【］ １娄明娟， 张靖云． 业集 团全 面预算管理 思考［． 企 Ｊ 财会 通讯（ ］ 理
财 版 ２ ０ ； ２ ． ０ ８ ０
［】 继 武 ． 企 业 集 团 推 行 全 面 预 算 管 理 的 若 干 思 考 ［．商 业 会 ２朱 对 Ｊ ］
企 业 里 ， 公 司设 立 预 算 管 理 委 员 会 ， 责 审 查 批 准 整 个 集 团 母 负 企 业 的 预算 方 案 ， 调 预 算 的 编制 、 整 、 行 、 析 和 考核 。 协 调 执 分 全 资 子 公 司 、 股 子 公 司 和参 股 公 司设 立 独 立 的 预 算 部 ， 收 各 控 吸
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（ 任编辑 ： 秀秀） 责 何
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【 关键词】 集团企 业 全面预算 管理
浅谈房地产集团企业预算管理的几点体会
财 务 部 门 仅 埘 数据 进行 汇 总 加 ＿ 如 果 财 务 人 员能 独 立 编 制 预 算 、 ｒ，
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业 绩 而优 先 销 售 优 质 房 源 的 短 期 行 为 ，因 此 可 能 造 成 存 房 源 积 压 的风 险 ，甚 至 可 能 由 于 分 摊 了较 高 成 本 的 车 位 滞 销 而 使 整 个 项 目适 用 更 高 的 土 地 增 值 税 税 率
４ 预 算 指 标 设 定 要 粗 细 结 合 。 由 于 外 部 因 观 政 策 影 响 较 大 ， 政 策 的变 化 又难 以预 测 ． 而 因
产 项 目开 发 周期 较长 ， 在 整 个 项 目预 算 的基 础 上再 分 年 度 编 制 ， 应 做 到 点 面结 合 。
参考文献 ：
【］企 业 内部 控 制 应 用 指 引 第 ｌ １《 ５号— — 全 面 预 算》 ．财 政 部
等．０ ０ ２ １ （ 责任 编 辑 ： 刘璐 ）
的。
其 实 就 包 含 了滚 动 预算 的 方法 ，滚 动 的 过程 也 是 对 预 算 指标 不 断 修正完善的过程。 而在 费 用 预算 方 面 ． ｒ阎 定 预 算 还 要 灵 活应 用 除 弹 性 预 算 ．比 如 租金 是 基 本 同 定 的 ，而 职 工薪 酬 会 随 开 发 量 而 变 动 ， 将 这 类 弹 性 指 标 和 业 务 量 挂 钩 。在 预 算 期 间 方 面 ，ｈ 应 ｒ 于房 地
’ 五 、 预算的考核
浅谈企业集团建设项目的全面预算管理
二 、全面项 目预算 管理模式 的构 建
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
建设项 目预算 管理的意义
全 面预算是 关于企业在一定的时期 内 各项业务活动、 财务表现等方面的总体预测 和计划安排 ， 它包括经营预算 （ 如销售预算 、 费用 预算 等 ） 财务 预算 （ 投 资预 算 、 和 如 资金 预 算等 ） 全面 预算 管 理 是 把组 织 的 所 有 关 。 键 问题 融合 于财务预算体 系的管理控制方 法 ，是 整个 组 织管 理控 制的 基石 。 （ 项 目预算是一种控制工具 ， 一） 有助于控制 建 设成 本 和风 险 就 建 没项 目而 言 ， 面预 算 是把 整 个项 全 目成本分配 到各个工作单 元的资源分配计 划， 形成 各 责任 中心 成本 控 制 的标准 和最 终 项 目绩效 评价 的依 据 。因而 ， 面 预算 是集 全 团公 司实 施绩 效 管理 的基 础 ， 进 行 员工绩 是 效 考核 的 主要 依据 ， 通过 预算 与 绩效 管理 相 结合 ， 使集团公司对其部门和员工的考核真 正 做 到 “ 章 可循 ，有 法 可 依 ” 有 。 （ 支持企业集团战略管理 ， 二） 保持项目与企 业集团战略目标的一致性
鉴 于 建 设 项 目投 资 的 长 期性 和 多 阶段 特征 ， 以及 目前 存在 的预 算僵 化和 松驰 现象 ， 建立和实施全过程和动态的全面预算管理模 式， 强化 预 算 约束 功 能是 十分 必要 的 。 （ 一）采用全过程和动态的预算管理模式 全 面 预 算 管理 是一 种 对 企 业 进 行 整 体 规划 和动 态控 制 的管 理 方法 。 建设 项 目管 就 理 而 言 ， 目全面 预算 管 理大 体上 应 当 包括 项 以下 几个 阶段 ： 据 公司 发展 战略 寻 找投 资 根 机会 ， 进行 项 目可 行 Ｉ评 价 ， 生 确定 最 优方 案 ， 编 制 项 目概 、预算 ， 行 资金 预算 方 案 以及 执 预 算 执行 后 评 价和 审 计等 。其 中 ， 别应 重 特 视预算执行后评价和审计程序。当前 ，项目 建 设后 评 价 阶段 的工作 ， 往往 不 受 重视 或 者 仅仅流于形式， 没有 发挥其应有的激励和约 束作用。 鉴于 建 设项 目投 资的 长期 性 ， 项 目建 在 设 期 内 ， 业人 力 资源要 素 、 价 、 率 、 企 物 利 汇 率水平等企业内外部环境都足在不停地变化 着的， 因此 ， 建设 项 目预 算必 须 是动 态 的 。 也 就 是说 ， 目预 算确 定 以后 ， 要对其 进 行 项 还需 周 期性 地调 整 ， 而提 高预 算的 准确性 ， 从 以不 断地 适 应企 业 内外 部环 境 的变 化 。 根据 动 态 控 制 的原 理 ， 先 把一 个 完整 的项 目财 务 资 首 金预算细化为若 干个短期资金预 算 ， 并以 的开 拓 和 维护 等 。 三）适度集权 ，保持投资预算平衡 “ 近细远粗” 的原则， 估算项 目各期财务预算 （ 企业 集 团公 司 所 属 子 公 司 、 分企 业 众 资 金额 ， 然后 当前一 个 预算 周期 行将 结 束 之 且具有独立 的经济利益 ，不可避免地存 时， 再根据企业内外部环境的变化以及资金 多 ， 预 算与 实 际的偏 差 等信 息 ，比对 初 始预 算 的 》 转 １２页 ５
浅谈企业经营计划和全面预算管理
浅谈企业经营计划和全面预算管理摘要：在当今竞争激烈的市场环境中，企业的经营计划与全面预算管理显得尤为重要。
它们是企业战略执行和财务健康的重要保障，有助于企业在复杂多变的商业环境中保持竞争力。
本文将对企业经营计划与全面预算管理的概念、重要性、实施步骤及相互关联进行深入解析。
关键词：企业经营计划；全面预算管理；策略1企业经营计划与全面预算管理的关系1.1经营计划与预算管理的相互支撑经营计划与预算管理在企业管理中相互支撑，共同构成了企业稳健发展的基石。
经营计划是企业战略目标的具体化和操作化，它明确了企业在一定时期内的经营目标、市场定位、产品策略、销售策略等关键要素。
预算管理则是对企业资源进行合理配置和有效控制的手段，它通过对企业各项经济活动的预算、核算和分析，确保企业资源的有效利用和经济效益的最大化。
经营计划与预算管理相互支撑，共同推动企业的稳健发展。
经营计划与预算管理的相互支撑还体现在对企业风险的有效控制上。
经营计划通过对市场、竞争对手、客户需求等因素的分析，帮助企业识别潜在的风险和机遇。
预算管理则通过对企业各项经济活动的预算和控制，确保企业在面对风险时能够及时调整资源配置和策略方向，从而有效应对风险挑战。
这种相互支撑的关系使得企业在复杂多变的市场环境中能够保持稳健的发展态势。
1.2经营计划与预算管理的协同作用经营计划与预算管理在企业管理中呈现出一种协同作用，这种协同作用体现在两者之间的相互依赖和相互促进。
经营计划是企业战略目标的具体化和操作化，它明确了企业在一定时期内的经营目标、市场定位、产品策略、销售策略等关键要素。
而预算管理则是确保经营计划得以顺利实施的重要手段，它通过资源的合理配置和风险的有效控制，为经营计划的执行提供坚实的保障。
经营计划与预算管理的协同作用还体现在它们对企业资源的优化配置上。
通过预算的分配和调度，企业可以确保资源向经营计划中的关键领域和环节倾斜，从而实现资源的最大化利用。
这种协同作用不仅提高了企业的运营效率，还增强了企业的市场竞争力。
浅谈公司预算管理和绩效考核的设想
浅谈公司预算管理和绩效考核的设想公司预算管理和绩效考核是企业管理中非常重要的两个方面。
预算管理能够确保公司的财务稳健，绩效考核则可以帮助企业更好地激励员工，提高企业整体绩效。
本文将从预算管理和绩效考核两个方面谈谈如何更好地进行设想。
一、预算管理预算管理是企业核心管理之一，它可以帮助企业规划财务预算、减少浪费、提高效率、实现财务目标。
一个好的预算管理可以使公司的财务状况得到有效控制，提高盈利能力，保证企业的长期发展。
1. 制定预算公司需要制定合理的预算。
预算应该是综合考虑市场需求、成本费用、人力资源等因素而制定的，要科学、合理，不能过于保守，也不能过于激进。
在预算制定过程中，需要全面了解公司的经营状况和未来发展规划，深入了解市场需求和竞争对手的情况，结合公司的实际情况，全面制定下一个财年的预算计划。
公司需要严格控制预算的执行。
预算执行过程中，需要不断对预算进行监控，及时发现问题并制定应对措施，防止出现预算超支现象。
还需要对预算执行情况进行定期审计和评估，及时发现问题并加以解决。
3. 强化成本控制公司需要加强成本控制。
成本是企业经营中的重要组成部分，对成本进行合理控制可以帮助企业提高盈利能力。
公司需要通过各种途径寻找降低成本的机会，比如采购优化、生产流程优化、管理人员成本控制等。
4. 强化预算教育公司需要强化员工的预算教育。
预算不只是财务部门的事情，每个员工都应该明白自己的工作对企业的财务状况有直接影响，所以预算教育对员工非常重要。
公司可以通过各种形式的培训和教育，增强员工对预算管理的认识和重视程度。
二、绩效考核绩效考核是企业激励员工、提高企业整体绩效的重要手段。
一个好的绩效考核可以帮助企业发现和激励优秀员工，提高员工的工作积极性和主动性，推动企业整体绩效的提升。
1. 设定绩效考核指标公司需要设定合理的绩效考核指标。
绩效考核指标应该与公司的战略目标、业务目标相一致，既要考核员工的个人工作绩效，也要考核员工对整个企业目标的贡献程度。
浅谈“计划-预算-考核-激励”在企业管理中的应用
浅谈“计划-预算-考核-激励”在企业管理中的应用在企业管理中，计划、预算、考核和激励是非常重要的管理工具，它们对于企业的发展和运营起着决定性的作用。
本文将从这四个方面来分析它们在企业管理中的应用。
首先是计划。
计划是企业管理的首要任务，它是指为了实现企业长期发展目标而确定的行动方案和时间表。
计划的制定需要考虑到企业所处的行业环境和市场竞争状况，同时也要考虑到企业自身的资源、技术和人员条件。
在制定计划的过程中，要注意合理确定目标，充分调查研究，确定行动方案，综合考虑企业外部环境和内部条件，落实分解到具体的部门和个人，建立绩效评估机制等。
其次是预算。
预算是计划的财务化表现，是通过对企业经营活动所需资金进行预先安排和控制。
预算越精细，企业的运营就越有针对性。
通过预算可以合理安排资金，设定目标，进行控制，追踪执行情况。
合理的预算可以提高企业的经营效率，降低成本，增加收入，提升企业整体的竞争力。
接下来是考核。
考核是对企业计划和预算的执行情况进行监督和评价的过程。
通过考核可以发现计划和预算执行的不足和问题，及时调整和改进，确保企业能够按照计划和预算的要求进行运营。
考核的方式有多种，可以根据企业的具体情况来选择，比如可以通过绩效考核系统、KPI等方式来进行考核。
最后是激励。
激励是通过一定的手段，来调动员工积极性、激发工作热情，增强员工的工作动力。
在企业管理中，激励可以通过物质激励和非物质激励两种方式来实施。
物质激励主要包括工资、奖金、福利等，而非物质激励则包括晋升、表彰、荣誉等。
激励不仅可以提高员工的工作积极性和创造力，还可以提高企业整体的绩效，促进企业的持续发展。
计划、预算、考核和激励是企业管理中不可或缺的重要环节。
它们相互联系、相互支持，共同构成了有效的企业管理体系。
企业要想取得长期稳定的发展，就需要不断完善和落实好这些管理工具，确保它们发挥应有的作用，从而推动企业不断前行。
企业管理者也要不断学习和积累经验，不断提升自身的管理水平和能力，才能更好地应用这些管理工具，推动企业的快速发展。
浅谈企业集团管理子公司财务预算目标的确定
53经济研究浅谈企业集团管理子公司财务预算目标的确定张媛（松原市长青生物质能源有限公司）摘要：全面预算作为集团公司发展战略的指引，是结合当前及未来的经营环境来确定企业中长期的经营管理目标，并将此目标层层分解至各部门及各分子公司，包括运营指标、成本费用、投融资管理、人财物安排、财务报表等一切财务管理预测。
但在实际应用中，集团公司对子公司预算管理目标的确定较难把控，若不能有效解决集团与子公司之间预算目标的统一，将会使子公司的经营管理与集团公司的经营目标偏离，严重影响集团的经营业绩与战略目标，所以如何保证子公司制定出全面规范、约束有力、可操作性的预算，并符合集团公司的发展战略，是财务预算管理工作的核心内容。
本文试图通过分析确定预算管理目标存在的实质问题，来找到解决问题的方法及思路。
关键词：企业集团；子公司；财务预算管理目标【作者简介】张媛（1986—），女，中级会计师，本科，松原市长青生物质能源有限公司。
一、企业集团管理子公司财务预算目标确定存在的矛盾企业集团财务预算管理中，最核心的工作就是对子公司财务预算管理目标的确定，该目标的确定往往不是过高就是过低，目标过高时，经营者怨声载道，怎么努力都实现不了，大大损伤了经营者的积极性；目标过低时，经营者会懈怠，不需努力即可实现目标，这又大大损伤了集团股东方的利益。
预算制定者往往希望预算目标高一些，经营者却希望预算目标低一些，这种矛盾较难协调。
最终是双方讨价还价，反复上会研讨，影响工作效率，这也是让集团公司财务预算管理者最头疼的事。
二、企业集团管理子公司财务预算目标确定中出现的问题分析一是双方谈判能力分析。
企业集团与子公司是上下级关系，类似于股东与经理人的关系，子公司经理人的预算行为动机为“宽打窄用”，体现为预算宽余，这种心态不但存在于股东与经理人的博弈中，也存在于任何上下管理层之间。
预算管理目标的确定事实上是一个反复研讨的过程，是涉及各方面权利和利益调整的政治过程。
浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策
浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始注重全面预算管理，以确保公司的财务稳健和业务持续发展。
随之而来的问题也随之而来。
本文将探讨浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策，以期帮助企业更好地解决这些难题，提升财务管理的水平。
全面预算管理存在的问题1. 单一视角导致偏差许多集团公司在制定预算时，往往只考虑到利润和市场增长，却忽视了其他方面的因素。
这导致预算制定时的偏差，最终影响到公司整体的财务状况。
2. 信息不透明部门之间的信息共享不畅通，导致预算执行时的信息不透明。
这样一来，管理者很难做出正确的决策，也无法及时调整预算计划。
3. 预算执行不到位预算执行不到位是全面预算管理中最常见的问题之一。
原定的预算计划经常无法按照计划执行，造成了资金浪费和效益降低。
对策1. 多角度制定预算集团公司在制定预算时，应该考虑到整体的市场情况、供应链情况、和内部运营情况等多方面因素，从而更为全面的制定预算计划。
2. 提高信息透明度集团公司应该建立起一个信息共享的平台，让不同部门之间的信息能够完整的共享，这样能够帮助管理者更好的了解整个集团公司的财务状况，以及对预算的执行情况。
3. 建立责任制度集团公司应该建立起相应的责任制度，让每个部门都对自己的预算计划负责，以及对预算执行的结果负责。
这样一来，在预算执行过程中就能更为严谨，不会出现大额超支的情况。
4. 定期审查和调整预算集团公司应该定期对预算进行审查，并根据实际情况进行调整。
这样能够更为及时的了解公司的财务情况，从而做出更为合理的预算安排。
5. 提高员工的预算意识集团公司需要提高员工的预算意识，让他们更加了解公司的财务状况，以及公司的预算计划。
这样一来，员工在日常工作中就能更为注重成本控制和效益提高。
结语全面预算管理在当前企业中扮演着越来越重要的角色。
不过，现实中也存在很多问题需要解决。
只有集团公司能夠从多个角度去制定预算，提高信息的透明度，建立责任制度，定期审查和调整预算，以及提高员工的预算意识，才能更好的解决这些问题，确保全面预算管理的顺利进行。
浅谈如何加强企业集团预算管理
的 内容、 组织体系、 编制依据 、 控制模式 、 预算考核 结果运用等方面的问题。
关键 词 ： 企 业集 团 ； 算 管理 预 中 圈分 类 号 ： Ｉ ７ ＇ ５ ２ 文 献 标 识码 ： Ａ 文 章 编 号 ： １７ 一 ３５ ２ １ ）２— ２ ０ ６ ｌ ４ ８ （００ ０ ０ ３— ３
核 算 的 分公 司 ， 团管 理 的 核心 问题 是 将 各 个层 级 的 成 员 单位 和 各 位 员工 整 合 起 来 ， 绕 着 企 业 集 团的 总体 目标 集 围
而运行， 充分发挥整体规模 优势， 实现企业价值的最大化。预算管理是现代企业管理的重要 内容 ， 财务 管理 的核 是
心 ， 实现 大 型企 业 集 团加 强集 权 管 理 及 充 分 配置 各 种 资 源 的 重 要 手 段 。从 企 业 集 团的 角度 ， 步探 讨 预 算 管理 是 初
Ａｂ ｔ ａ ｔ： Ｄｅ ｅ ｄ ｎ ｎ ａｔｆｃａ ｅ ｓ ｎ ｎ ｎ ｎ ｉｌ ｂ ｄ ｅ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｒ ｕ Ｃｏ ａ ｙ ｕ ｕ ｌｙ ｈ ｓ ｓｒ ｃ ｐ ｎ ｉ ｇ ｏ ｒｉ ｉｌｐ ｒｏ ｓ ａ ｄ ｆ ａ ｃａ ｕ ｇ ｔｍａ ａ ｅ ｎ ，ｇｏ ｐ ｉ ｉ ｍｐ ｎ ｓ ａｌ ａ ｓ ｍｅ ｈ ｌｉ ｇ ａ ｄ ａ ｃ ｕｎ ｉｇ—ｄ ｐ ｎ ｅ ｔｓ ｂ—ｃ ｍｐ ｎ ｅ ．Ｔ ｒ ｅ ｆｇ ｏ ｐ ｍａ ａ ｅ ｎ ｓ ｔ ｎ ｅ ｒｔ ｈ ｎ ｉｉ — ｏ ｏｄ ｎ ｎ ｃ ｏ ｔ ｎ ｅ ｅ ｄ ｎ ｕ ｏ ａ ｉｓ ａ ｇ ｔｏ ｕ ｎ ｇ ｍｅ ｔｉ ｏ ｉ ｔｇ ａｅ ｔ ｅ ｉ ｄ ｖｄ ｒ ｕ ｌｓａｆｉ ｔ ｈ ｍｂ ｒ ｕ ｉｓ ａ ｉｆｒ ｎ ｅ ｅｓ，ｔ ｘｍｉｅ ｔｅ ｇ ｏ ｐ ｂ ｎ ｆｔ ｏ ｆ ｌ ｘ ｒ ｈ ｄｖ ｎａ ｅ ｏ ａ ｔｆ ｎ ｏ ｔ ｅ ｍｅ ｅ ｎ ｔ ｔｄ ｆｅｅ ｔｌｖ ｌ ｏ ｍａ ｉ ｚ ｈ ｒ ｕ ｅ ｅ ，ｔ ｕ ｌ ｅ ｅ ｔｔ ｅ ａ ａ ｔ ｇ ｆ ｉ ｙ
浅谈“计划-预算-考核-激励”在企业管理中的应用
浅谈“计划-预算-考核-激励”在企业管理中的应用
在企业管理中，计划-预算-考核-激励是一种有效的管理方法，可以提高企业的绩效和效益。
它是一个全过程的管理体系，可以帮助企业制定合理的计划和预算，通过考核和激励来推动员工的工作。
计划是企业管理的起点。
计划是企业实现目标的蓝图，是企业管理的基础。
通过制定计划，企业能够明确目标、确定任务和步骤，为企业的发展提供清晰的方向。
计划的制定需要考虑各种内外因素，比如市场需求、竞争状况等，以便制定出合理和可行的目标。
预算是计划的具体化和量化。
预算是将计划转化为数字化的形式，用于控制和管理企业的资源。
通过预算，企业能够合理分配资源，明确各部门的责任和任务，促使各部门的工作协调一致。
预算会具体规定各项支出和收入的限额，以此限制和控制企业的支出，从而达到节约资源的目的。
然后，考核是对计划和预算的检验和评估。
通过对计划和预算的考核，企业可以发现问题并及时采取措施加以解决。
考核一般分为定期考核和非定期考核。
定期考核是按照一定的时间周期进行的，比如季度考核、年度考核等；非定期考核是对突发事件或特殊情况进行的考核。
考核的目的是为了发现问题，找出原因，并通过改进措施来提高企业的绩效。
激励是对考核结果的回馈和奖励。
激励是通过奖励和回报的方式，激发员工的积极性和创造力，推动他们更好地履行职责。
激励可以是物质方面的奖励，比如晋升、加薪、奖金等；也可以是非物质方面的奖励，比如荣誉、表彰等。
激励能够使员工感到被重视和认可，激发他们的工作激情和热情，提高工作效率和质量。
浅谈集团企业全面预算管理
全 面 预 算 管 理 是一 种 现 代 化 企业 管 理 的 模 式 。它 通 过 业 务 、 资 金 、人 才 的整 合 ， 明确 上 下 级 各 部 门权 责 ，制 定合 理 考 核 办法 等 ， 来实 现 “ 资 源 合 理配 置 ，作 业 高度 协 同 ，战 略有 效 贯 彻 ， 经 营 持 续 改善 ，价 值 稳 步增 加 的 目标 ” 。全 面 预 算 管理 是 企 业 各 项 管 理 重 中之 重 ，结 合 对企 业 多 年 来 实施 全 面 预 算 管理 经 验 ，谈 谈 对集 团企业 预算 管 理 的几 点看法 ： 全面 预算 管理 的 重要 性 内蒙 古广 播 电视 网络集 团公 司几 年来 通过 全面 预算 管理 ，对 合 理 调度 资金 ，提 高 资金使 用 效率 ，增 收节 支等 方面 收到 了明显 的效 果 。 内 蒙 古 广 播 电视 网 络 集 团 公 司 系 国 有 独 资 大 型 文 化 企 业 ， 主 要 从 事全 区广 播 电视节 目传送 业务 。本 公 司除集 团 公司本 部 外 ，拥 有 十 三家 盟 市级 一级分 公 司和 八十 二家 旗县 级 二级分 公 司 ，同时 下设 三 家子 公 司 。公司从 ２ ０ ０ １ 年 成立 后开 始 实行全 面预 算管 理 ，通过 十 几年 的不 断积 累 ，全面 预算 管理 己成 为 公司 企业 管理 不可 或缺 的重 要管 理手 段 ，并且 取得 了较 好收 益 。举例 来说 ，２ ０ １ ２ 年 集 团公 司根 据 实 际情 况 ，按照 预算 编制 原则 、程 序 、要 求编 制 了经 营收入 、成 本费 用 、利润 、可 支配 资金 、工 程建 设 、设 备购置 预 算 。按照 确定 的各 项预 算为 基数 ，集 团 公司 与各级 分 公司 签订 了经 营指 标 目标 责 任状 ， 明确 了各级 分 公司２ Ｏｌ ２ 年 经 营 目标 。同时集 团公 司制订 了一 整套 目标 责任 的考 核 办法 ， 明确 了奖罚 对象 以及 内容 。各 级分 公 司 根据 集 团公 司下达 的 目标 ，进 行 了层 层 分解 ，落 实到 每个 部 门 ，甚 至到 每个 员 工 ，并按 照集 团公 司奖 罚办 法进 行奖 励 。结果 ２ ０ １ ２ 年集 团 公 司 经 营 收 入 年 初 制 定 的 目标 总 收 入 为 ７ ． ６ 亿 元 ，实际 完成９ ． ２ 亿 元 ，超额 完 成２ １ ． ０ ５ ％ 。 成 本 费 用 目标 值 为 ６ 亿 元 ，实 际支 出为 ５ ． ７ 亿 元 ，节 约 支 出为０ ． ３ 亿元 ，下 降４ ． ９ ％ 。 付 费 节 目、 高 清 节 目收 入 关 系 到 集 团 公 司 今 后 发 展 的 命 运 ， 集 团 公 司 采 取 鼓 励 各 分 公 司 大 力 发 展付 费 、高 清节 目，为使 在三 网 融合 的竞 争 中 占领 市场 先机 ，集 团 公 司 出台 了一系 列鼓 励政 策 ，付 费、 高清节 目收入 实际 完成 额较 目 标 值 超 出 了 一 倍 ， 同 时 费 用 支 出较 少 ， 取 得 了较 好 的 经 营 效 果 。 工 程 建 设 资 金 虽 然 超 出 年 初 制 定 的 预 算 ， 通 过 分 析 ，超 出 部 分 是 属 于 集 团公 司鼓励 发 展项 目，新安 装用户 工 程 的增加 ，符 合集 团公司 发 展 战 略 目‘ 标 。实 行 全面 预 算 管 理 对 于 资金 的集 中 管理 ，提 高 资 金 的使 用 效率 有 着 积 极 的作 用 。例 如集 团公 司 ２ ０ １ ２ 年 银 行贷 款 己到 期 ，集 团 公 司本 部 资 金 不足 以归 还 贷款 ， 集 团 公 司 将 按 预 算 拨 到 各 级 分 公 司 的各 项 未 使 用 的结 余 资 金 ， 统一 划 到 集 团 公 司集 中还 贷 。 各 分 公 司 急 需 要 使 用 资 金 的 ， 可 向 集 团 公 司 申请 ， 集 团 公 司 根 据 实际 情况 给 分公 司拨 款 。 总 之 ， 集 团 公 司 实 施 全 面 预 算 管 理 后 ， 在 企 业 管 理 中 起 到 了 积极 的作 用 。全 面 预 算 管 理对 于 一 个 集 团 公 司而 言 ， 具有 十 分 重 要 的意义 。 （ 一 ）提升 了企业 的战 略管 理 能力 战 略 目标 通 过 全 面 预 算 加 以 固 化 与 量 化 ， 预 算 的 执 行 与 企 业 战 略 目标 的实 现成 为 同一 过 程 ；对 预 算 的 有 效监 控 ，将确 保 最 大 程 度 地 实 现 企 业 战 略 目标 。 （ 二 ）能够 有 效 的进行 监控 与 考核 预 算 的编 制过 程 向集 团 企业 和 子 公 司双 方提 供 了设 定 合理 业 绩指 标 的全面 信 息 ， 同时预算 执 行结 果是 业绩 考 核 的重要 依据 。 （ 三 ） 能 使 收 入 提 升 和 成 本 节 约 预 算 执 行 的监 控 过 程 关 注 收入 和 成 本 这 两个 关 键 指 标 的实 现 和变 化 趋 势 ，这 迫使 预 算 执 行 主体 对 市 场 变 化和 成 本 节 约造 成 的 影 响 做 出迅速 有 效 的反应 ，提升 企业 的应 变 能力 。 （ 四 ）能够 高 效 的使用 企 业资源 通 过 全 面 预算 的编 制 和 平衡 ，企 业 可 以对有 限 的资 源 进行 最 佳 的安排 使用 ，避免 资源 浪 费和 低效 使用 。
浅谈集团公司全面预算的编制
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT68浅谈集团公司全面预算的编制文/齐辉辉摘要：全面预算管理是现代企业管理的重要手段之一，在企业战略管控能力提升、监督与考核、经营风险管理等方面发挥着重要作用。
集团化公司涉及业务面广，业务布局分散，预算编制费时费力，本文就如何组织集团化公司进行全面预算的编制进行简要探讨，以期达到合理、高效、有序的完成全面预算编制的目的。
关键词：集团；全面预算；编制一、全面预算编制的指导思想全面预算的编制应以保障集团整体战略顺利实施为目的，立足于推动集团持续经营、稳健发展，通过全面预算工作有序组织生产销售、不断降低运营成本，合理安排资金使用，不断提高经济效益，使集团按照既定目标健康发展。
二、全面预算的编制实施(一)编制范围及内容全面预算的编制应涵盖集团内所有的分子公司，以年度财务决算中纳入集团合并报表范围的所有公司为基础，使合并预算能够反映集团的整体经营预期。
企业预算的内容应至少包括以销售预算、生产预算、费用预算和资本支出预算等为主的反映某方面经营活动的业务预算和以资产负债表预算、利润表预算和资金预算为主的财务预算。
(二)全面预算编制前的准备1.业务板块分类。
由于集团化公司所涉及的业务类型较多，在编制预算时首先应按照不同的业务板块对集团内公司进行分类，在预算编制中区别对待，针对各业务板块的业务性质和工作重点不同分别部署，使预算与企业实际相结合。
以生产销售为主的，重点关注经营指标的预算；以建设销售为主的，同时关注建设进度及经营指标的预算；以建设为主的，关注建设任务的推进的预算情况。
通过板块分类区别对待，体现出预算的针对性。
2.制定预算表格。
根据管理要求分板块制定预算表格，以备预算的具体编制。
预算表格应涵盖公司的主要业务活动领域，包括销售预算、生产预算、成本费用预算等业务预算、财务预算、重点任务和项目推进进度等内容，表格制定应结合管理目标及行业特征，反映出公司的主要活动领域。
浅谈国有企业集团全面预算管理创新
浅谈国有企业集团全面预算管理创新随着我国国有企业改革的不断深化，国有企业集团全面预算管理创新也成为了改革的重点之一。
全面预算管理是指企业在预算编制、执行和控制等方面进行全面的管理，涵盖了各个方面的财务管理和绩效管理。
国有企业集团全面预算管理创新的重要性不言而喻，它不仅可以提高企业的管理效率和经济效益，还可以推动企业的转型升级和持续发展，以下将浅谈国有企业集团全面预算管理创新的相关内容。
国有企业集团全面预算管理创新的必要性主要体现在以下几个方面：1. 促进企业转型升级。
传统的预算管理往往局限于财务预算，无法充分考虑业务运营、市场营销、人力资源等方面的管理需求。
而全面预算管理则可以将财务预算、业务预算和绩效预算有机结合，在更大程度上促进企业的战略转型和全面升级。
2. 提高企业经营效益。
全面预算管理可以使企业各个部门和岗位都拥有预算绩效考核的约束，从而促进部门之间的协作与协调，避免产生资源浪费和重复投入，提高企业的经营效益。
3. 加强企业内部管理与控制。
全面预算管理需要对企业的预算编制、执行和控制等方面进行全面的管理，要求企业各级管理人员必须全面掌握企业财务状况和绩效状况，这有助于企业建立科学的管理制度和内部控制体系，提升企业内部管理水平。
4. 适应市场经济的需要。
随着我国市场经济体制的不断完善，国有企业集团需要更加灵活、高效地运作，而全面预算管理正是适应市场经济需要的管理理念和方法。
只有将预算管理创新融入到企业的经营管理中，才能更好地适应市场经济的发展要求。
在国有企业集团全面预算管理当中，需要根据企业的实际情况，创新出适合自身发展的管理模式。
国有企业集团全面预算管理的创新模式主要包括以下几个方面：1. 统一的预算管理平台。
国有企业集团可以建立统一的预算管理平台，将各个企业的财务预算、业务预算和绩效预算统一管理起来。
通过该平台，可以实现数据的共享和资源的整合，有效提高资源利用效率。
2. 部门间的协同预算管理。
浅谈企业集团全面预算管理如何构建
财会研究企业集团是一个或多个的具有资金和资源、拥有大型企业做为核心,从而具有巨大的优势,通过其他产品或技术要素相互的关联而把多个中小型企业联系在一起,这就形成了以大型企业为母公司的企业集团。
在企业集团的各种企业结构中,企业集团的全面预算能够执行顺利,并发挥其应有的效益,对企业集团的经济效益也有着显著的影响,进而影响到企业集团的总体战略目标是否得以实施。
因此,如何建立一个综合性企业集团,加强预算管理系统是具有十分重要意义的。
1、全面预算管理的作用1.1预算执行责任制的全面预算管理的形成,可以促进实现健全的业务目标,从而降低经营风险与财务风险。
1.2加强预算管理成本控制计划,可以确保预算经营目标的实现。
1.3预算已经确定了企业的奖惩标准,其数据已经成为个人的预算目标,进而修订了企业激励制度的本质。
使公司能够不断提高管理水平和优化的目标,这种形式是良好的企业绩效管理模式的重要体现。
正是因为预算管理具有上述优点,便可以广泛应用于企业,尤其是在企业集团当中,并且取得了良好的效果。
2、企业集团构建全面预算体系过程中存在的不足2.1全面预算管理中缺乏合理的奖惩制度有很多企业在绩效考核的过程中会出现各式各样的问题,而且往往一概而论,主观的认为发生此问题的是客观原因和外部因素的影响,逃避去客观的看待这一现象的形成是体系内部管理的漏洞所导致的,因此给企业在经营管理和绩效的产生上带来了很多的不良影响。
在绩效考核过程中,往往会有很多的个人情感混合其中,从而使评估体系缺乏其公正性。
有些企业绩效考核只是注重表面形式,而不是做出真正的评估来奖惩员工,这种做法使员工投入到工作的积极性受到严重的打击。
2.2全面预算的管理缺乏严格管理,缺乏有效的预算指标全面预算管理的漏洞主要体现是在预算指标上的故意压低,或通过预算指标编制具有足够的灵活性,以避免不确定的经营预算无法完成所带来的风险,或者是通过增加资源的消耗预算目标来争夺稀缺的有限资源,以减少该部门的预算目标、降低难度。
浅谈全面预算管理在集团公司的推行应用
２周平林．浅述财务管理精细化［ ．铜业工程 ．２ ０ （ Ｊ ］ ０７ １ ） 同时还 要考虑到所捆绑的资费套餐等其他因素； 而且在激烈的 ［］
３ 】 Ｊ 】 ０１１ ） 市场竞争中， 电信企业不断推 出新业务或是花样繁多 的各种优 ［ 史济蓉．企业精细化财 务管理探讨【．中国管理信息化．２１ （ ４ 】 Ｊ 】 ００３） 惠活动及资 费套餐 来吸引用户 ， 这使得计 费管理、 收款 管理 【 曹雯雯 ．浅议精细化财 务管理【 ，现代商业 ．２ １（５ 应 ［ 陈令辉 ．财务预算精细化探讨【 ．当代经济 ．２ １（２ ５ 】 Ｊ ］ ００２ ） ［ 邰晓红．浅谈企业的精细化财务管理［ ．会 计之友 ．２０ （３ ６ 】 Ｊ 】 ０６３）
时准确 的财 务分 析结果 ， 无疑都将受益 匪浅， 电信 企业当然也 时 ， 它超越 了单个企业 的界限， 从产 业价 值链的角度关注 整个 不例外。电信行业环境正在急速地变化着 ， 各种令人眼花缭乱 产业价值链和战略联盟 的整体利益 。因此这种财 务管理方法值
的拆分 、 上市、 Ｏ 电信业 开放 ， ＷＴ 、 使得长期 处于 垄断环境下的 得借鉴和推广 。
企业全面预 算是在企业战略 目标的指引及对未 来环境预 得了初步的成效， 具体体现在以下几个方面 ：１ 建立预算 管理 （） 测 的基础上 ， 以货 币或其他计量形式反映企业预算期 内生产经 的组织机构， 范预算工作的编制流程和方法 。一是建立预算 规 营 、 资决策、 投 资产运作等活动的具体计划安排 。 全面预算管理 管理的组织机构 。 本集 团的预算管理机构为总会计师领导下的 其 研究拟 定 是一种企业实施战略 目标 管理 、 加强内部控 制、 优化资源 配置、 财务 中心， 主要职责是按照集 团制 定的预算 目标 ，
浅谈企业全面预算目标的制定与分解
浅谈企业全面预算目标的制定与分解随着市场竞争的日益激烈和经济环境的不确定性，企业预算目标的制定与分解变得愈发重要。
一个明确的预算目标能够为企业提供明确的方向和目标，有助于企业更好地规划、执行和监控业务活动。
本文将从企业全面预算目标的制定与分解的角度进行探讨，旨在帮助企业更好地理解和应用预算目标。
一、企业全面预算目标的制定1. 确定企业整体目标：企业整体目标是预算目标的基础和出发点。
企业在制定全面预算目标时，首先需要明确企业的整体发展目标，包括市场份额、销售额、利润等方面的目标。
只有在明确整体目标的基础上，企业才能制定出符合实际情况和可行性的全面预算目标。
2. 制定各部门目标：企业的各个部门都有自己的发展目标和职责，因此在制定全面预算目标时，需要将整体目标分解到各个部门，确定各部门的发展目标和预算目标。
各部门的目标需要与整体目标保持一致，同时考虑到各部门的实际情况和资源分配。
3. 考虑市场环境和竞争对手：制定全面预算目标时，企业还需要考虑市场环境和竞争对手的情况。
市场环境的变化和竞争对手的动态都将对企业的预算目标产生一定影响，因此需要对市场环境和竞争对手进行充分的分析和评估，确定适合企业的全面预算目标。
4. 制定预算策略：根据企业的整体目标和各部门目标，企业需要制定相应的预算策略，包括资金使用、成本控制、收入增长等方面的策略。
预算策略的制定需要综合考虑企业的资源情况、市场环境和竞争对手的情况，确保预算目标的实现性和可行性。
1. 拆分成各项预算：企业的全面预算目标通常包括资金预算、成本预算、营收预算、利润预算等多个方面的预算目标。
在将整体目标分解到各个部门后，企业需要进一步将各项预算目标细化，确定具体的资金使用计划、成本控制目标、营收增长计划等。
2. 确定责任人和分工：对于每项预算目标，企业需要明确对应的责任人和分工，确定谁负责实现这一目标，以及需要哪些部门和人员的配合。
责任人和分工的明确有助于提高目标的执行力和监控力，确保预算目标的实现。
浅谈我国企业集团全面预算管理
果来看 ．企业的运行质量明显提高 ，创造 出了较好 的经济效益 。 小组 ． 负责本单位预算的编制、控制 、 执行 、 考核 、分析和报告 存在的问题
、
首 先 预 算 管 理 体 系 不 够健 全 。具 体 表 现 在 以下 几 个 方 面 ： １组 织 体 系 不完 备 ， 产 、 售 人 员很 少参 与预 算 编 制过 程 ． 生 销
经 营 管 理
浅谈我国企业集团全面预算管理
疆 徐
［ 摘
坤
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天 津工 业大 学工 商学 院
要］在市场经济 条件下．大／ 厶 ＼司、大集团的作 用 日益重要 ，我 国很 多企业集 团已经认识到 全面预算管理 的重要性，
并 积 极探 索适 合 我 国的预 算 管理 模 式 ， 但 大 多数 企 业 实施 预 算 管理 的 效 果 并 不理 想 。在 借 鉴、 吸 收 中外 成功 实践 经 验 与 先
进理论成果的同时 ，针对我国企业 集团的具体情况和特点 ，对 全面预算管理进 行较 的研 究．希 望能对将要 或者正在实施全
面预 算 管理 的 企业 集 团有 所 帮 助 。
［ 关键 词］集 团企 业 全 面预 算 管理 模 式
近年来 ，我 国许多企业集 团开始借鉴西 方企业的作法 ．实行 管理委 员会报告工作 属于预算管理的运营部 门。具体负责预算
（） ４ 不合理的预算管理模式造成了严重的预算管理博弈行为。 １ 建立预算调节机制。预算不是一成不变的 ， 因环境 、 ０ 会 时 间等 因素的变化而发生 变化 的。 因此必 须对预算进行及 时的调 二 ，集团企业全面预算管理对策建议 １根 据企 业 战 略 设 置 明确 的预 算 目标 。集 团必 须 制 定 明 确可 整 。但 这种 调 整 不 是 随 意 的 ，要 建 立一 种 规 范 的调 节 机 制 。包 括 行的具体预算 目标。这些 目标 包括 ：销售收入 、利润、资金 占用 预算追加追减的原则、程序 、方法等 。 额等 。目标要先进、科学、符合集团发展战略和各预算单位的实 际 ，要让各预算单位经过 自己的不懈努力能完成 。 ２建立预算管理和运营组织。建立预算管理和运营的三级组织 ． 总之 ． 企业集团的全 面预算管理通过全 员参与 全过程监 控、 全方位评价 ．而成 为一种全新的管理控制系统。它具体细化和落
浅谈预算管理在企业管理中所发挥的作用
浅谈预算管理在企业管理中所发挥的作用摘要：预算管理是企业管理中的一项重要工作，能够帮助企业进行全面、系统的财务规划与决策。
本文从预算管理在企业管理中所发挥的作用入手，重点探讨了预算管理的意义、预算管理的内容、预算的编制流程及实施过程中需要注意的问题。
通过对现有研究文献的归纳整理与综合分析，本文得出了预算管理能够帮助企业实现降低成本、提高效益、提高市场竞争力等目标，并且能够提高企业的决策质量和管理水平。
因此，预算管理在企业管理中具有重要的应用价值。
关键词：预算管理；企业管理；财务规划；决策正文：一、引言随着市场竞争的加剧，企业需要更加科学、高效的管理方式来提高市场竞争力。
而预算管理作为企业管理的一个重要组成部分，其管理模式也在不断地完善与提高。
本文将从预算管理在企业管理中所发挥的作用入手，探讨其意义、内容、编制流程及实施过程中需要注意的问题。
二、预算管理的意义预算管理是企业进行全面、系统的财务规划与决策的重要手段之一。
实施预算管理可以帮助企业实现降低成本、提高效益、缩短产品生命周期等目标。
其主要意义如下：1、帮助企业在竞争激烈的市场中适应环境变化。
预算管理能够根据市场环境的变化进行预测和调整，帮助企业有效应对市场变化。
2、提高企业的决策质量。
预算管理能够规范企业的决策流程，使决策更加精确、科学。
同时，预算管理能够促使企业的各项经济活动协调统一，提高企业决策的综合水平。
3、降低企业的风险。
预算管理能够帮助企业预测未来市场走势，制定合理的经营计划，并进行相应的调整和措施的执行。
三、预算管理的内容预算管理的内容主要包括以下方面：1、资金预算。
资金预算是企业在一定时期内的资金收支计划，可以帮助企业规划用于新项目的资金、为企业提供资金来源以及保持企业的流动性。
2、支出预算。
支出预算是企业在一定时期内的支出计划，可以帮助企业决定哪些支出是必要的、哪些支出可以削减。
3、收入预算。
收入预算是企业在一定时期内预计收入的计划，可以帮助企业制定相应的经营计划，开展更为有针对性的市场营销活动。
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浅谈集团公司计划预算管理
摘要：计划预算管理工作可充分发挥对集团公司及下属下属公司生产经营的指导作用，对预算年度工作进行科学性和实效性地指导，使经营管理工作更加目标清晰、任务明确、重点突出、推进有序，更加适应宏观经济形势的变化和集团公司科学发展的要求。
以集团公司战略规划为目标，使计划预算工作成为指引集团和下属公司年度经营工作的指挥棒。
关键词：集团公司；计划预算管理；指挥棒
一、计划预算管理工作的总体要求
计划预算工作要在客观分析经济发展方向、政策趋势、市场走势、竞争压力等内外部环境因素的基础上，以行业先进水平为标杆制订预算目标、拟订经营举措，使计划预算工作成为指引集团和下属公司年度经营工作的指挥棒。
（一）要从长远发展角度，充分认识年度计划预算工作的重大意义
计划预算作为集团公司战略管控工具，是集团下属公司各项生产经营管理工作的指挥棒，是战略的分解和落实，又是战略的保障和引领。
年度计划预算体现和落实了集团公司的战略思想和发展规划，对战略发展目标进行了年度分解，提供了实现方案，引导和保障了年度经营目标制订和实现。
下属公司要从战略发展的高度重视年度计划预算工作，从公司长远发展的高度统筹安排和部署年度计划预算工作。
（二）按照国家五年战略思路统领计划预算工作，年度计划预算目标要确保发展规划目标的实现
集团公司计划预算工作要紧扣国家五年战略发展规划，下属公司计划预算的工作思路和组织安排，要用新的发展战略思路指导年度计划预算。
年度计划预算作为发展规划目标的具体实施，要以战略发展统筹安排年度计划预算目标，将战略规划目标落到实处，年度计划预算目标的制定不能偏离和背离战略发展目标。
下属公司年度经营目标、经营举措、管理手段要体现新的发展目标要求，将战略规划目标落实到年度和具体的经营管理工作中。
（三）要以行业先进水平为标杆，全面提升价值创造力和竞争力
下属公司要以集团公司新战略为统领，以价值创造和竞争力提升为导向，以行业先进水平为标杆，科学谋划各项经营举措，统筹协调各项资源，推进计划预算水平迈上新台阶，为集团公司实现战略目标奠定基础。
集团及下属公司的计划预算工作应充分研究对照近年来行业先进水平，引进国内外先进的业绩评价指标，运用科学超前的管理理论来评价和指导经营管理工作。
为战略规定和年度预算的实施提供具有引导性的、前瞻性的先进管理思想和手段保障。
（四）要做好计划预算组织和领导工作，高度重视宏观形势和市场环境的分析，提升计划预算工作的科学性、实效性和指导性在做好新战略宣传和部署的同时，要深刻认识年度计划预算与发展战略相互依存、相互推进和相互保障的关系。
要从理论高度总
结以往计划预算工作的经验，把思想重视落实到行动中。
同时随着下属公司组织结构的调整和发展变化，要进一步完善计划预算的组织保障体系，对现有计划预算的组织结构，编制流程和实施体系进行梳理，要成立专门的机构为计划预算的编制提供组织保障，下属公司”一把手”应牵头负责和组织计划预算工作，真正实现计划预算工作的全员性和全面性。
（五）要以确保公司项目目标实现为基础，落实各项生产经营计划
下属公司要对现有资源进行全面的分析、研究和总结的基础上，结合已确定的目标，严格按照目标落实年度经营计划，保证经营目标的实现。
公司要以项目为主线，在已签订的目标责任书的基础上，开展资源分析和经营计划的安排。
一方面要根据已签目标责任书实现情况，总结实施过程中存在的问题，及时调整和修正经营计划，落实项目的经营计划和经营目标；另一方面要在确保既定目标顺利实现的基础上，通过年度计划预算的编制，对项目计划和目标进行一次全面的分析和梳理，确保项目整体目标的实现。
二、计划预算管理工作具体要求
第一，高度重视计划预算工作，坚持全员参与的原则，成立计划预算领导小组，动员和组织公司各个职能部门共同参与、密切配合，公司经营、销售、生产等各业务部门都要根据各自职责和公司发展要求分别编制业务基础表格，形成摸底基础资料。
第二，资源盘查要求做到全面、真实，要客观、准确地进行预
测，对于资源情况要求不少报、不漏报、严禁故意隐报、少报资源；要合理、谨慎地规划的生产建设进度、资源新增和销售进度，做到不冒进、不保守。
第三，公司要特别重视市场的分析、判断工作。
要结合实际情况，对目前的发展形势做出深入的研究。
应根据集团发展战略和自身发展目标，分析公司实际情况和市场形势，对资源获取、开发建设、生产经营做出初步规划。
三、计划预算管理工作具体步骤
第一步：集团布置计划预算工作
集团公司召开计划预算工作动员布置会，布置计划预算工作的总体安排及具体要求，并下发计划预算工作资源摸底阶段和预案编制阶段表格及编制要求。
第二步：下属公司根据集团总体部署，确定具体工作计划安排下属公司要根据集团公司的统一部署，做好计划预算工作的各项组织工作。
按照集团公司计划预算工作的相关要求，结合各自实际情况，进一步健全、完善计划预算组织管理体系，制订实施方案，落实责任，对计划预算工作做出详细安排和部署。
下属公司要对计划预算领导机构进行完善，要求成立专门的领导机构负责的计划预算工作。
计划预算领导机构要求由下属公司总经理负责，主管计划及预算管理工作的副总经理具体牵头，成员由各个业务职能部门负责人及相关具体工作人员组成。
第三步：计划预算摸底、分析
下属公司要在当年各项经营指标实际完成的情况下，盘点、清查公司现有资源状况。
认真分析建设进度、销售进度、生产经营等，对各项资源的数量、质量进行盘查、分析，抓紧时间切实解决资源中产权不清、管理不顺的问题，夯实家底，为规划的工作打下坚实的基础。
第四步：市场分析及研判
下属公司在摸清资源的同时，要开展宏观经济形势分析。
下属公司要由主要负责人牵头，会同公司各相关业务部门，共同研究经济形势，分析市场特点，要全面分析研究国内经济发展趋势、政策导向，特别是要深入调研行业动态和市场走势，充分掌握市场竞争、产品销售、投资建设等方面的数据资料，并通过数据分析，初步判断掌握未来市场变化形势。
第五步：计划预算初步预测
要根据市场情况，组织经营、销售、生产建设等部门对公司整体资源的类型、数量和价值做出判断，对各类资源特点进行分析，以客观、真实地反映资源存量、资源分布、资源质量和资源潜力，明确资源在市场中的优劣势等，为制订经营规划做好决策分析工作。
第六步：计划预算资料上报
下属公司填报报表，对资源情况、生产建设情况、资金情况、土地储备情况以及主要经营目标情况进行反映。
第七步：摸底情况的综合分析
集团公司依据实地调研情况，结合下属公司上报的摸底资料，对下属公司资源情况汇总分析，对集团总量资源作出初步的判断。
并就资源在数量及质量方面存在的问题和下属公司进行交流和沟通。
第八步：集团公司总体经营思路和经营目标
集团公司对下属公司上报的计划预算进行集中会审，分析和研究各项计划安排情况以及经营指标测算情况，平衡集团公司整体计划预算指标。
集团公司根据整体经营计划和总体目标对下属公司上报的计划预算采取自上而下的方式进行分析、调整和落实。
下属公司按照与集团公司共同商议的任务目标对计划预算预案进行调整平衡和修改。
集团公司在分析、落实下属公司计划预算基础上，结合集团公司发展目标、战略定位、资源状况和内外部形势，确定集团公司总体经营思路和经营目标，制订集团公司计划预算编制及下属公司经营计划目标。
作者简介：王菲（1978-），女，山东牟平人，毕业于西安建筑科技大学管理学院项目管理工程硕士研究生，工作单位西安建工（集团）有限责任公司。