万达商业地产案例分析
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什么叫联合发展？
万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合 发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和 义务。 万达选择合作战略伙伴的三个标准
1
具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业
2
3
社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业
国内相关行业的前三名
1.1 订单模式
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定 无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
现代都市
大规模
3.3 项目定位
客户定位
间接持有者
居住投资 客户 商务投资 客户
直接持有者
居住终端 客户 商务终端 客户
3.3 项目定位
业态定位
住宅、休闲、娱乐、百 货、酒店、公寓6大城 市机能 万达百货、大歌星KTV 量贩店、万达影院、大 玩家游乐场、海底捞火 锅、韦德伍斯健身会所、 乐赳赳儿童乐园、室内 步行街等多种业态
1.1% 25.8%
4.3% 59.0% 6.5% 3.3%
商业 公寓
酒店 住宅
写字楼 其他
3.3 项目定位
规划布局
良好的可达性 主力店与精品店形成互动
业态配置合理
3.3 项目定位
规划布局
3.3 项目定位
规划布局
3.4 运营模式
采用租售结合的方式，自持物业与出租物业 结合
完成不同业态的主力店组合 避免主力店出现同业态的竞争对手
降低风险
开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成 后的91天起开始计租
无论是否入驻，购物中心开业后三个月就能收到租金
1.2 发展历程
2002年
1代万达
2004年
2006年
2008年
2代万达
3代万达
F４ F３ F2 F1
一铺富三代
每个商铺每平方米至少可以
6.5年就可以收回投资，年 商业利润可达64800元
8%、9%和10%
出租Байду номын сангаас00元
与世界500强为邻
3 沈阳铁西 万达商业广场
3.1 3.2 3.3 3.4 项目概况 市场分析 项目定位 运营模式
3.1 项目概况
区域特征
沈阳铁西万达广场位于铁西核心区，地处城市副中 心，距离市中心核心商业区太原街商圈及中山路商 圈5公里左右 第三代产品 集购物、娱乐、休闲、居住、商务办公等多种功能 为一体的大型城市综合体项目HOPSCA
商业地产案例分析
——万达广场
目录
1 万达商业模式介绍
2 沈阳太原街万达商业广场
——第一、二代商业广场的失败案例
3 沈阳铁西万达广场
——第三代商业广场的成功案例
1 万达商业模式介绍
1.1 订单模式 1.2 发展历程
1.1 订单模式
联合发展 技术对接
订单商业 地产
先租后建 平均租金
1.1 订单模式
物业购买的主力客群是投资客，过分追求商铺销售利润最大 化，而忽视商铺投资经营利益的最大化
2.3 失败原因
经营模式方面
推广及招商模式
在营销上过分挖掘项目价值，项目营销宣传过分夸大
以租金养商户 一个面积为27.2平方米， 售价为149.6万元的店铺， 和巨人一起飞 带租约发售 前三年回报率为
零风险
商业涵盖大型集中商业（购物中心)
及底商 ( 步行街）等类型，购物中 心以持有为主，只租不售 商业业态增加了文化休闲、餐饮娱 乐的比重，打造“24小时不夜城” 引进国际投资基金，推动快速扩张
2 沈阳太原街 万达商业广场
2.1 项目概况 2.2 运营状态 2.3 失败原因
2.1 项目概况
兴建时间：2002年
开业时间：2003年
投资：20亿元人民币 占地面积：6万平方米 规划建筑面积：23万平方米 建成面积：18万平方米
地下停车位：1000个
2.2 运营情况
万达商业广场精品街缺乏人气，商家生意惨淡，70% 以上的精品店没有开张
仅在开业 6 天之后，商家宣布集体停业，紧接着有上 百个业主要求退铺或赔偿损失，酿成了第一次停业退 铺风波 受停业风波影响，项目保持在低水平运营状态
以购物中心的租金收入及酒店、百货的经营收入 为自持物业母体，提供了相对稳定的租金收入现 金流 写字楼、可售商铺、配套住宅物业以出售为主， 实现资金回笼
3.3 项目定位
整体定位
市场机会 西部区域商圈 发散，无核心 业态属性 综合体价值平 台，聚合力强 项目自身情况 位于铁西三大 商圈内 定位要素
西部核心
房地产市场增 多业态规划， 势强劲，供销 分担城市压力， 满足整合区域 两旺；城市配 补充城市配套 要求，辐射范 套不足 围广 整个区域内上 市项目少，整 体规模性差 城市综合体受 制于城市中心 地段，普遍规 模较小 总建筑面积 90.6万平方米
2.3 失败原因
规划方面
开发重心
沈阳万达商业广场是万达集团在长春、济南、南京等开发单 体式商业广场后，首次尝试多店组合形式的商业广场，也是 当时万达投资最大的商业广场项目 主要重心放在拿地、融资、引进主力店和销售上，忽略了整 体规划
2.3 失败原因
规划方面
建筑形式
建筑形式单一，主力店之间、 主力店与独立街铺之间没有 形成良好互动
2001-2003
纯商业 核心商圈黄金地段 5万㎡左右 商业
超市+家电+影院
单体盒式建筑 长沙、南昌、青岛
超市+建材+家电+影院 百货+超市+家电+美食+影院
组合式 盒式或 盒子 + 高 综合体，盒子+街区+高层 层 沈阳、天津 宁波、上海、北京、成都
1.2 发展历程
目标城市以直辖市、省会城市及经 济中心城市为主 选址以城市副中心或新区为主 建筑更加现代，更具地标性 产品有商业、住宅、酒店式公寓、 办公、酒店，合理搭配，投资收益 最大化
什么叫平均租金？
将全国城市分三等，确定每一等城市的平均租金
一等：北京、上海、广州 二等：省会城市 三等：其他城市
好处
节约谈判时间，把工作重点放在商场规划和业态组合上 保证快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益
1.1 订单模式
什么叫先租后建？
招商在前，建设在后 好处
解决主力店问题
2.3 失败原因
定位方面
客户群定位
没有使主力店客层定位与整个项目的客层定位统一 没有解决好目的性消费（超市、家居等）与非目的性消费 （精品店）的人群组合
业态定位
业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲娱乐
主力店比例超过70% 主力店与精品店之间出现断层，主力店并未真正对周边商铺 起到价值提升的作用
1.1 订单模式
什么叫技术对接？
完成选址后，战略合作伙伴提出面积，高度，出入口、 交通体系等需求 万达做出方案，并充分征求合作伙伴意见进行修改 设计图纸确定后，双方正式签订具有法律效力的确认 书，由合作伙伴向万达提供保证金 好处
有效防控跑单风险；
保证需求，避免改建，减少空间浪费
1.1 订单模式
功能定位
3.1 项目概况
项目总平面图
3.1 项目概况
项目总平面图
酒 店
3.1 项目概况
技术指标
项目 开业时间 占地面积 （平方米） 绿化率 容积率 规模 2010年8月
201,700 35% 3.78 906,000 234,000 商业 39,000 酒店 59,200 写字楼 29,600 公寓/SOHO 534,200 住宅 10,000 其他
2.3 失败原因
经营模式方面
产权模式
初期建成的18 万平方米中，约有3.5万平方米开发为销售的产 权式商铺——经营权、管理权、产权分离 采取“买一送一” 的销售方式，但在实际经营中，赠送的上 层商铺因为闲置直接影响到租金收益
把主力店低廉租金上的损失转嫁给购买商铺的小商户，致使 商铺售价过高，商铺客户风险加大
黄金店铺无法出租，租金回报率仅为4%
其中一座一二层每层的空置面积为6000 平方米；三四层长期 空置，租金价格每平方米不到1 元
2.2 运营情况
2004 年54 名业主集体状告万达商业欺诈事件，在全 国对万达品牌造成负面冲击
前后近 3 年的时间里，沈阳万达商业广场先后开业5次， 更换19任职业经理人，改变经营模式和经营方向，但 都没有引来人气，经营陷入停顿 2006 年9 月25 日，沈阳市房管局下达拆迁公告，一 座使用寿命不到三年的沈阳万达商业广场被拆除重建， 创中国商业地产短命之最
4
1
2
1
3
2
1.2 发展历程
第一代
发展时期 产品种类 选址特点 规模体量 业态功能 主力商家 建筑形态 代表项目
第二代
2004-2005
纯商业 核心商圈黄金地段 10万㎡左右 商业或商业+居住/酒店
第三代
2006年之后
商业、酒店、写字楼、住宅 城市副中心、城市的新开发区 及CBD 50-100万㎡左右 住宅+商业+办公+酒店
铺位设置
各店铺的选址上有失误，单 边临街会造成背街、内铺的 滞销和招租不畅
2.3 失败原因
定位方面
总体定位：“高不成，低 不就”
宣称“七大主力店三面合围”， 实际仅入驻沃尔玛和灿坤，台 湾大洋百货被马拉西亚百盛购 物中心取代 一般商铺总体档次较低，没有 与主力店引导的整体业态水平 进行良好匹配
总建筑面积 （平方米）
3.2 市场分析
城市宏观市场 沈阳市经济高速增长 综合体市场 区域市场
沈阳市多个综合体 西部区域商圈发散， 项目出现 无核心
项目形成多年老项 房地产市场增势强劲， 区域内上市项目少， 目和蓄势待发项目 供销两旺 整体规模性差 的两极分化 第三产业发展，办公 产生大量需求 综合体聚合效应， 商务优势明显 西部区域无综合体 项目
万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合 发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和 义务。 万达选择合作战略伙伴的三个标准
1
具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业
2
3
社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业
国内相关行业的前三名
1.1 订单模式
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定 无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
现代都市
大规模
3.3 项目定位
客户定位
间接持有者
居住投资 客户 商务投资 客户
直接持有者
居住终端 客户 商务终端 客户
3.3 项目定位
业态定位
住宅、休闲、娱乐、百 货、酒店、公寓6大城 市机能 万达百货、大歌星KTV 量贩店、万达影院、大 玩家游乐场、海底捞火 锅、韦德伍斯健身会所、 乐赳赳儿童乐园、室内 步行街等多种业态
1.1% 25.8%
4.3% 59.0% 6.5% 3.3%
商业 公寓
酒店 住宅
写字楼 其他
3.3 项目定位
规划布局
良好的可达性 主力店与精品店形成互动
业态配置合理
3.3 项目定位
规划布局
3.3 项目定位
规划布局
3.4 运营模式
采用租售结合的方式，自持物业与出租物业 结合
完成不同业态的主力店组合 避免主力店出现同业态的竞争对手
降低风险
开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成 后的91天起开始计租
无论是否入驻，购物中心开业后三个月就能收到租金
1.2 发展历程
2002年
1代万达
2004年
2006年
2008年
2代万达
3代万达
F４ F３ F2 F1
一铺富三代
每个商铺每平方米至少可以
6.5年就可以收回投资，年 商业利润可达64800元
8%、9%和10%
出租Байду номын сангаас00元
与世界500强为邻
3 沈阳铁西 万达商业广场
3.1 3.2 3.3 3.4 项目概况 市场分析 项目定位 运营模式
3.1 项目概况
区域特征
沈阳铁西万达广场位于铁西核心区，地处城市副中 心，距离市中心核心商业区太原街商圈及中山路商 圈5公里左右 第三代产品 集购物、娱乐、休闲、居住、商务办公等多种功能 为一体的大型城市综合体项目HOPSCA
商业地产案例分析
——万达广场
目录
1 万达商业模式介绍
2 沈阳太原街万达商业广场
——第一、二代商业广场的失败案例
3 沈阳铁西万达广场
——第三代商业广场的成功案例
1 万达商业模式介绍
1.1 订单模式 1.2 发展历程
1.1 订单模式
联合发展 技术对接
订单商业 地产
先租后建 平均租金
1.1 订单模式
物业购买的主力客群是投资客，过分追求商铺销售利润最大 化，而忽视商铺投资经营利益的最大化
2.3 失败原因
经营模式方面
推广及招商模式
在营销上过分挖掘项目价值，项目营销宣传过分夸大
以租金养商户 一个面积为27.2平方米， 售价为149.6万元的店铺， 和巨人一起飞 带租约发售 前三年回报率为
零风险
商业涵盖大型集中商业（购物中心)
及底商 ( 步行街）等类型，购物中 心以持有为主，只租不售 商业业态增加了文化休闲、餐饮娱 乐的比重，打造“24小时不夜城” 引进国际投资基金，推动快速扩张
2 沈阳太原街 万达商业广场
2.1 项目概况 2.2 运营状态 2.3 失败原因
2.1 项目概况
兴建时间：2002年
开业时间：2003年
投资：20亿元人民币 占地面积：6万平方米 规划建筑面积：23万平方米 建成面积：18万平方米
地下停车位：1000个
2.2 运营情况
万达商业广场精品街缺乏人气，商家生意惨淡，70% 以上的精品店没有开张
仅在开业 6 天之后，商家宣布集体停业，紧接着有上 百个业主要求退铺或赔偿损失，酿成了第一次停业退 铺风波 受停业风波影响，项目保持在低水平运营状态
以购物中心的租金收入及酒店、百货的经营收入 为自持物业母体，提供了相对稳定的租金收入现 金流 写字楼、可售商铺、配套住宅物业以出售为主， 实现资金回笼
3.3 项目定位
整体定位
市场机会 西部区域商圈 发散，无核心 业态属性 综合体价值平 台，聚合力强 项目自身情况 位于铁西三大 商圈内 定位要素
西部核心
房地产市场增 多业态规划， 势强劲，供销 分担城市压力， 满足整合区域 两旺；城市配 补充城市配套 要求，辐射范 套不足 围广 整个区域内上 市项目少，整 体规模性差 城市综合体受 制于城市中心 地段，普遍规 模较小 总建筑面积 90.6万平方米
2.3 失败原因
规划方面
开发重心
沈阳万达商业广场是万达集团在长春、济南、南京等开发单 体式商业广场后，首次尝试多店组合形式的商业广场，也是 当时万达投资最大的商业广场项目 主要重心放在拿地、融资、引进主力店和销售上，忽略了整 体规划
2.3 失败原因
规划方面
建筑形式
建筑形式单一，主力店之间、 主力店与独立街铺之间没有 形成良好互动
2001-2003
纯商业 核心商圈黄金地段 5万㎡左右 商业
超市+家电+影院
单体盒式建筑 长沙、南昌、青岛
超市+建材+家电+影院 百货+超市+家电+美食+影院
组合式 盒式或 盒子 + 高 综合体，盒子+街区+高层 层 沈阳、天津 宁波、上海、北京、成都
1.2 发展历程
目标城市以直辖市、省会城市及经 济中心城市为主 选址以城市副中心或新区为主 建筑更加现代，更具地标性 产品有商业、住宅、酒店式公寓、 办公、酒店，合理搭配，投资收益 最大化
什么叫平均租金？
将全国城市分三等，确定每一等城市的平均租金
一等：北京、上海、广州 二等：省会城市 三等：其他城市
好处
节约谈判时间，把工作重点放在商场规划和业态组合上 保证快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益
1.1 订单模式
什么叫先租后建？
招商在前，建设在后 好处
解决主力店问题
2.3 失败原因
定位方面
客户群定位
没有使主力店客层定位与整个项目的客层定位统一 没有解决好目的性消费（超市、家居等）与非目的性消费 （精品店）的人群组合
业态定位
业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲娱乐
主力店比例超过70% 主力店与精品店之间出现断层，主力店并未真正对周边商铺 起到价值提升的作用
1.1 订单模式
什么叫技术对接？
完成选址后，战略合作伙伴提出面积，高度，出入口、 交通体系等需求 万达做出方案，并充分征求合作伙伴意见进行修改 设计图纸确定后，双方正式签订具有法律效力的确认 书，由合作伙伴向万达提供保证金 好处
有效防控跑单风险；
保证需求，避免改建，减少空间浪费
1.1 订单模式
功能定位
3.1 项目概况
项目总平面图
3.1 项目概况
项目总平面图
酒 店
3.1 项目概况
技术指标
项目 开业时间 占地面积 （平方米） 绿化率 容积率 规模 2010年8月
201,700 35% 3.78 906,000 234,000 商业 39,000 酒店 59,200 写字楼 29,600 公寓/SOHO 534,200 住宅 10,000 其他
2.3 失败原因
经营模式方面
产权模式
初期建成的18 万平方米中，约有3.5万平方米开发为销售的产 权式商铺——经营权、管理权、产权分离 采取“买一送一” 的销售方式，但在实际经营中，赠送的上 层商铺因为闲置直接影响到租金收益
把主力店低廉租金上的损失转嫁给购买商铺的小商户，致使 商铺售价过高，商铺客户风险加大
黄金店铺无法出租，租金回报率仅为4%
其中一座一二层每层的空置面积为6000 平方米；三四层长期 空置，租金价格每平方米不到1 元
2.2 运营情况
2004 年54 名业主集体状告万达商业欺诈事件，在全 国对万达品牌造成负面冲击
前后近 3 年的时间里，沈阳万达商业广场先后开业5次， 更换19任职业经理人，改变经营模式和经营方向，但 都没有引来人气，经营陷入停顿 2006 年9 月25 日，沈阳市房管局下达拆迁公告，一 座使用寿命不到三年的沈阳万达商业广场被拆除重建， 创中国商业地产短命之最
4
1
2
1
3
2
1.2 发展历程
第一代
发展时期 产品种类 选址特点 规模体量 业态功能 主力商家 建筑形态 代表项目
第二代
2004-2005
纯商业 核心商圈黄金地段 10万㎡左右 商业或商业+居住/酒店
第三代
2006年之后
商业、酒店、写字楼、住宅 城市副中心、城市的新开发区 及CBD 50-100万㎡左右 住宅+商业+办公+酒店
铺位设置
各店铺的选址上有失误，单 边临街会造成背街、内铺的 滞销和招租不畅
2.3 失败原因
定位方面
总体定位：“高不成，低 不就”
宣称“七大主力店三面合围”， 实际仅入驻沃尔玛和灿坤，台 湾大洋百货被马拉西亚百盛购 物中心取代 一般商铺总体档次较低，没有 与主力店引导的整体业态水平 进行良好匹配
总建筑面积 （平方米）
3.2 市场分析
城市宏观市场 沈阳市经济高速增长 综合体市场 区域市场
沈阳市多个综合体 西部区域商圈发散， 项目出现 无核心
项目形成多年老项 房地产市场增势强劲， 区域内上市项目少， 目和蓄势待发项目 供销两旺 整体规模性差 的两极分化 第三产业发展，办公 产生大量需求 综合体聚合效应， 商务优势明显 西部区域无综合体 项目