第31讲_蓝海战略

业已经是一片红海。

然而诺和诺德公司，将目标客户从购买者医生身上，转移到实际使用者病人身上时发现，病人最看重的是注射胰岛素的方便程度。

因为糖尿病患者每天要注射好几次胰岛素，用注射器从药瓶吸取再注射的方式实在是不便之极。

诺和诺德就此推出了诺和笔，它像一支自来水笔，不仅方便携带，而且笔的容量非常大，一次充满可以使用一周。

诺和笔一经推出，就风靡全球市场，开创了一片新的蓝海。

4.路径四：放眼互补性产品或服务
红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。

蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。

所有的产品和服务都不是独立存在的，有时候有一些互补性的服务，对顾客的最终购买起到了至关重要的作用，然而大多数企业对此却视而不见。

实例：
（1）对于一个想外出看电影的夫妇来说，是否方便为宝宝找一个临时保姆，就对他们是否去这家电影院起到了关键作用。

一家自带托儿所的电影院，就是一个新的蓝海市场。

（2）我们来看看英国的茶具市场，这一产业虽然在英国文化中占有非常重要的地位，但是销售额几乎停滞，利润率不断下降，直到飞利浦电器公司带着一套新的茶具进入这个市场，将红海竞争变成了蓝海。

从互补性产品和服务的角度进行思考，飞利浦发现，英国人泡茶时遇到的最大问题并不是茶壶，而是与茶壶互补的水，因为自来水中的碳酸钙含量问题，他们必须把水放在茶壶里烧开。

在烧水过程中，碳酸钙不断沉积，最后会混入泡好的茶中。

冷静的英国人在喝自己泡的茶时，通常先用一个茶匙把这些令人讨厌的碳酸钙捞出来。

对茶具产业来说，水的问题与他们无关，它是另一个产业——自来水产业的问题。

从解决顾客整体方案中的主要问题角度思考，飞利浦把水的问题视为它的一个机会。

结果呢，飞利浦发明了一个新的茶壶，茶壶口有一个过滤器，在倒水的时候能够有效地过滤碳酸钙。

这样，英国人在喝自己泡的茶时，就不会在茶水中看到漂浮的碳酸钙杂质了。

人们纷纷将旧茶壶换成带过滤嘴的新茶壶，这个产业又进入了高速增长时期。

5.路径五：重设产业的功能与情感导向
红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。

蓝海观点：产品一般有两种竞争导向：一种是以功能和价格为导向，它们想以此吸引理性用户；另一种是以美学和情怀为导向，它们想以此吸引感性用户。

如果采用其中某一种竞争导向的企业，转换视角去学习另一种竞争策略，或许自己的顾客会更喜欢。

实例：
（1）快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间从原来的30分钟缩减到10分钟，费用从3000日元降到1000日元。

（2）小米手机最开始是以功能为导向的，后来适当地添加了更多的设计美感和用户情感元素，结果即使是以前的理性用户也变得更喜欢小米手机了。

没有绝对理性的顾客也没有绝对感性的顾客，换一个视角，说不定能赢得更多的客户。

6.路径六：跨越时间参与塑造外部潮流
红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。

蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。

潮流的影响是所有企业不得不重视的，然而大多数企业都把精力用在预测潮流本身，很少从商业角度去预测潮流趋势下的顾客会如何获取价值。

如果你能跨越时间从未来顾客获取价值的方式来指导当下的战略，你就有可能开创一片新蓝海市场。

实例：上世纪90年代末盛行非法共享数码音乐的潮流，各地唱片公司痛心疾首，都想全力遏制数码音乐的发展。

然而，苹果公司却敏锐地观察到这种数码音乐的潮流是不可逆转的。

于是他们在2003年推出了iTunes，以远低于实体店CD的价格向大众出售高质量的正版的数码音乐，同时一箭双雕地开发出另一个更加炙手可热的产品——iPad。

高手就是高手，不仅预测对了潮流之下顾客获取价值的方式转变，还根据这一预测，一下子开辟了两块蓝海市场。

综上所述，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性的转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。

由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的猜想和预测，因而企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求它；“蓝海”既可以出现在现有产业领域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。