激励理论对人力资源管理中员工的有效激励

激励理论与人力资源管理中员工的有效激励

摘要:激励作为一种组织内部的管理手段,对组织内部发展和员工的积极性提高方面有着不可估量的作用。结合传统的激励理论对组织内部激励策略的解释,分析了激励对提高组织绩效、优化组织管理、增强组织向心力等方面的作用,以及如何依据组织内部条件对员工进行有效激励。

关键词:激励;激励理论;人力资源管理

激励原本是来自心理学的概念,指的是激发人的动机的心理过程。在组织中,激励对于从事各种活动的员工是必不可少的条件,让员工充分发挥自己的才能去工作,把员工的工作思维由被动转换为主动,将员工在职责行动上的循规蹈矩转变成积极的工作状态的最佳方法就是对员工进行激励。换言之,激励就是一个如何确保组织中员工个人努力、需要的满足与企业目标保持一致的过程。本文要探讨的是如何以传统的激励理论为指导,对组织员工进行有效的激励,以增强员工工作的积极性,提高组织内部工作绩效,达到现代管理的目的。

一、人力资源管理过程中的激励理论

激励理论是试图解释和预测一个人在组织中的行为表现,并为组织确保员工行为与组织目标的一致性提供理论依据。激励理论大体上可以分为两种,即内容型激励理论与过程型激励理论。内容型激励理论主要考虑的是导致一个人的动机和行为产生的内在需求,过程型激

励理论所强调的是人与环境之间的互动过程。

1. 内容型激励理论

内容型激励理论集中研究引起人们行为的原因,即,什么样的特定刺

激因素会激励人们。通常内容型激励理论指的是以下三种:马斯洛的需要层次理论、麦克利兰成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论。

马斯洛的需要层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。其理论认为,激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。一般来说,只有在较低层次的需要得到满足之后,较高层次需求的需要才会

有足够的活力驱动行为。已经满足的需要,不再是激励因素。大多数人都存在着较高层次的需要,而且只要环境不妨碍这些较高层次需求的出现,这些需要就能起到激励的作用。麦克利兰成就激励理论认为,人们是被要求按高标准工作或者在竞争中取胜的愿望激励者。他指出,尽管几乎每个人都认为自己有成就动机,但只有很少数人受到成就欲的激励。这是因为其激励的强弱取决于早期的经验、职业经历以及所在组织的类型。同时,金钱刺激对高成就者的影响并非单一的。成就激励发生作用时,好的工作绩效可能对人们颇具吸引力,但如果高成

就者从事例行性或令人生厌的工作,或者工作缺乏竞争性,那么成就

激励就起不到什么作用了。赫茨伯格的双因素理论表明存在两种性质不同的因素。第一类是激励因素,包括工作本身、认可、成就和责任,这些因素涉及对工作的积极感情,又和工作本身的内容有关;第二类

是保健因素,包括组织政策和管理、工作条件、技术监督、组织氛围、薪水以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素,也与工作的氛围和环境有关。其理论认为,满意和不满意并非共存于单一的连续体

中,而是截然分开的,这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意。它还暗示着工作条件和薪金等因素并不能影响人们对工作的满意程度,而只能影响对工作的不满意程度。

2. 过程型激励理论

内容型理论涉及产生激励的一些重要需要。过程型理论则探讨这些需要怎样通过相互作用和相互影响而产生行为。比较有代表性的过程型激励理论有:期望理论、强化理论、公平理论、目标设置理论等。弗罗姆的期望理论认为激励取决于对行为和行为结果引起的满足感的期望,因此这种理论侧重于未来。强化理论认为强化人们行为的强化顺序会影响人们重复这项行为的倾向,因此人们在被强化过的环境中多半会更加努力工作。亚当斯的公平理论认为个人在社会关系上

进行活动或付出是希望获得一定的利益和回报,人们通过自己和他人的地位比较来决定这种关系是否平衡,如果这种关系有利,则继续保持,否则将结束。而目标设置理论认为,人的价值观和目标倾向会影响他们的绩效,价值观使人们得到他们认为有价值的东西。换言之,努力工作总是会得到相应回报。这种价值观影响他们的目标设立,而目标反过来又影响他们的最初决定,强调的是明显的倾向在人们决定其行为方式中的作用。

二、激励理论对人力资源管理的启示

激励作为一种机制已融入了现代管理的范畴。那么,怎样理解激励机制和组织管理者、员工三者之间的关系呢? 从上述不同的激励理论我们不难总结出,无论是从制度激励方面还是文化激励方面,激发员工

工作的积极性,才是组织管理过程中应该重点把握的环节。而员工积极性的大小,则取决于组织目标能够在多大程度上符合员工的需要。管理者如何使员工协调好满足自己的需要与实现组织目标之间的关系,首先要明确组织内部能动发展与员工自身需求这种互赢互利的关系。

1. 员工潜能的发挥与提高工作绩效

激励从人的内部状态出发,把人的动机系统激发起来,对行为有

强大的推动力量。因而,激励可使员工最充分地发挥其技术和才能,

变消极为积极,从而保持工作的有效性和高效率。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在研究对人的激励中发现,按时计酬的员工仅能发挥其

才能的20 %～30 % ,而如果受到激励的员工其能力可发挥至80 %～90 % ,也就是说,同样一个人在通过激励后所发挥的作用相当于激发前的3～4 倍。

2. 调整员工的行为与管理目的

在日常管理工作中,我们不难发现,员工就其对工作的态度有好

有差。管理者总是希望好的更好,差的变好。为了达到这一目的,针对不同的被管理者,采取不同的激励对策,如对工作中取得卓越成绩、为组织做出贡献的员工给予一定的奖赏,进行强化激励和荣誉激励。如颁发奖金、提供晋升、学习深造的机会,等等。对表现一般的员工或较差的员工可采取目标激励、民主激励、支持激励和情感激励。通过向他们宣传组织的长期政策和计划,或倾听他们对组织的意见和建议,

帮助他们及时解决生活和工作中存在的困难和问题,拉近管理者与被管理者之间的心理距离,增强员工对管理者的亲和力和信任度。

3. 人才稳定与组织发展

随着市场经济的发展,人才的竞争已到了白热化的程度,谁拥有人才,谁就拥有市场,也就会在竞争中立于不败之地,这已成为广大管理者的共识。因此,通过一些有一定诱惑力的激励政策和机制,把具有一定才能的、组织所需要的人才吸引进来,并长期为组织工作。近几年来,各行各业的管理者们都试图探索出一条引进人才和留住人才的好办法、好机制,如目前采用较多的“政策留人、事业留人、待遇留人”的策略与按岗定薪,竞争上岗的机制等,对吸引和稳定人才都起到了积极的作用。

4. 互动与组织向心力

管理者面对不同的激励个体和群体采取不同的激励策略,无论是民主激励、待遇激励还是情感激励,都可增强员工的凝聚力和组织的向心力,进而使员工自觉自愿地为实现组织的目标而创造性地做好本职工作。通过在组织内部设立合理化建议奖,开展业务交流和评比,鼓励员工以组织的发展为己任。这些措施一方面激发了员工的创造性和革新精神,另一方面,员工会对组织产生认同感,无形中把自己的利益同组织的利益联系起来,愿意为组织的事业付出自己的努力。

三、现代组织进行员工激励的措施

从理论上说,人的行为都是有目的的行为,都是受到某种引发和引导而产生的。从实践上说,组织可以通过激励策略引导员工融入和