精益生产及其与质量管理体系的融合

精益生产及其与质量管理体系的融合(内容简介)

上海质量体系审核中心吴士权

自从亨利?福特于1903年创建福特汽车公司，并通过产品标准化和零件互换性实现流水线生产以来，20世纪的大部分时间都十分强调大规模生产模式的优越性，即所谓的福特主义的生产方式。其主要特征是：关注“低成本和低价格”、讲究“规模经济”、提倡“产品标准化”、追求“高度专业化”、专注“运作效率”、建立“有职业经理的分层级实施管理”组织机构、实施“垂直整合”的统一指挥和领导，以此来组织大规模生产活动。

直至上一世纪50年代，有一位名叫丰田英二的日本工程师，赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究、考察了3个月，在学习福特的汽车生产和管理方法之后，并且努力在此基础上改进提高生产和管理效果。他以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中以消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，努力建立一个具有“消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法”的综合能力的企业。

其实早在1937年丰田汽车公司创立初期，丰田就开始面临大规模生产造成资金紧张的压力，以及库存产品大量堆积的现象。为此，长期以来，丰田公司的创始人丰田喜一郎也一直在思考如何采取合适的生产手段来解决这一重大的生产难题。丰田英二的“只在需要的时候，才生产所需的产品”准时化生产模式的雏型顺利地得到了丰田公司的认可，并进一步得到了推广和不断的深化、发展，最终形成了被称为“21世纪的生产系统”的“精益生产”。

一、什么是精益生产

精益生产通过对流水线生产方式的变革，消除潜在的生产中断根源，达到工作流的均匀流畅。其中高质量是关键，因为质量问题往往是作业中断的主要原因。精益生产需要实现迅速、低成本的换产，所以依靠合理的布局提高效率，把生产过程由一个“推动系统”变成一个“拉动系统”，以及发扬合作精神促进团队活动活力等，都是精益生产所具有的重要特征。

精益生产的简要定义是：“加工组织系统努力通过有效利用资源和减少浪费来生产高质量、低成本的产品”。

精益生产的目标是：“在正确的地点、正确的时间，以最快的速度得到正确的产品，同时将浪费最小化，并随时迎接挑战”。

精益生产受着五大要素的驱动，它们是：成本、质量、交货、安全和士气。

精益生产的关键要素包括：消除浪费、连续单件生产以及持续改进。因此，精益生产也可以定义为：

“融合准时制、持续改进和全面质量理念为一体，以达到零时差、零库存、零积压、零缺陷、以及设计、生产与输送的零延迟”。

由此可见，杜绝一切浪费是精益生产的核心思想。除了传统概念上的多用的人力和物料、制造中发生的不合格产品、设备的闲置是浪费外，无效劳动、过量库存、设备故障、不合理的搬运也是浪费。

精益生产的质量观所强调的是，精益生产是基于组织的分权与人员的协作观为基础的生产活动，认为让生产者自身来保证产品质量的绝对可靠是完全可行的，并且也不会牺牲生产的连续进行。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非是概率所决定的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”是完全做得到的。追求零缺陷是精益生产的减少浪费的最终目标。

精益生产所采用的生产方式是拉动式（pull）准时制（JIT）生产。

这就是以最终用户的需求为生产起点，订单拉动流水线运作;强调以物流平衡，来实现仓库的零库存，即要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序;组织的生产线依靠看板的形式，传递工序间的需求信息;生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡。实际上，拉动生产也就成为精益生产所独具的主要特点。同时也体现了以顾客为导向、以人为本，以及在保证产品质量前提下实现节资增效的管理理念。

精益生产与传统的大批量生产相比：只需要传统生产方法一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。即可减少80％的浪费和80％的生产成本，在提高服务水平的同时，能减少80％的库存，在保证生产量的同时，减少50％的劳动力成本。通过精益生产的实践，能达到减少在制品、缩短生产周期、改进质量、增加利润、促进资金流动、提高员工参与积极性和授权的有效性以及满足客户需求的灵活性的目的。

自1990年由沃麦克（J.P.Womack）、琼斯（D.T.Jones）和鲁斯（D.Roos）合著的《改变世界的机器》一书的发行以来，精益生产的概念开始广为人们熟悉和关注。并日益同质量管理紧密结合，促进技术创新和质量改进。

二、精益生产的质量管理

精益生产崇尚全面质量管理思想，在设计开发和生产活动中强调全员参加、全过程控制和全企业开展精益生产的质量管理活动；积极提倡以全面质量管理思想指导生产和进行质量控制，坚持以下观点处理业务：

*强调质量是生产出来的，而不是检查出来的，应由过程质量控制来保证最终质量; *生产过程中对每一道工序都要进行工序过程控制、监视和检测，重在培养每一员工的质量意识，保证及时发现质量问题;

*如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品无效加工;

*对出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

同时，在精益生产的质量管理活动中，除了全面贯彻质量管理的普遍做法外，并特

别关注和重视以下工作的开展。

1.5W1H工作研究的分析方法

工作研究需要有一套科学的程序来保障工作的效率，通过不断的提问，可以顺利地寻找到一个合理的判断结果。“5W1H”分析法是对一个工序或一项操作从原因（why）、对象（what）、地点（where）、时间（when）、人员（who）和方法（how）六个方面不断提出问题的分析方法，着重看每一步骤和动作是否有必要，顺序是否合理，哪些可以去掉，哪些需要改变以及如何改进，并从诸多的提案中选择一个“更佳”的方案。提问可以顺着“现状”怎么样、“理由或原因”是什么、“能否有改进”的可能以及还“可以有什么更好的方案”的思路轮番地发问，通过系统分析，以找到更适宜、有效的方案。譬如对工序规定的操作“原因”方面，可以问：“现行规定中所做的一切是否都有必要”、“现状分析中所提出的理由是否充分和有说服力”、“能否作进一步的改进和提高”、“提出改善的理由是否有新意”、“理由是否存在”以及最终作结论时，还应对新方案追问“新的理由是否充分、依据是否可靠”。经如此分析才能对“原因”方面的问题作出初步的结论。同样，对“对象”、“地点”、“时间”、“人员”和“方法”的议题可以提出类似的“干什么”、“何地、何时、何人干”及“怎么干”的问题;并进一步发问：“为何要如此”，“有无更适当的做法、地点、时间、人选和方法”以及新方案应该“干什么、在哪里干、何时干、何人干及怎么干”的问题。通过全面、统筹的考虑，选择和优化需要进一步实现的新方案。

2.PDCA过程循环改进途径

过程方法，又称PDCA循环，是一种促进工作效率的“过程循环提高法”。即通过对所需解决问题的理解、分析、细节考虑和方案确定，制订计划（P-策划阶段）;根据研究问题产生的方案要求，贯彻执行计划项目内容、控制进程并记录实施要点，开展具体实施活动（D-实施阶段）;在实施阶段的适当时机，还应及时回顾并评估实施的效果，即是否达到预期目标、发生过什么意外、作了些什么修正和得到了哪些经验和教训，这些活动通称回顾影响和评价实效（C-检查阶段）;最后需要总结、反省，把成功的经验形成文件，作为作业标准和工作依据，对还需要改进的地方，深入研究和分析导致这些不良结果产生的原因，并采取必要的措施以改进过程绩效（A-处置阶段）。这个改进、提高的过程是个循环的过程，决不能略有成果取得就半途而废，必须不断寻找机会，持续改进工作质量和产品质量。

3. 团队协作

团队协作又称横向工作小组，由项目的相关人员组织在一起，以集体的智慧来解决工作中的难题或完成有关任务。其特点是：

*每一名员工在工作中不仅是上级命令的执行者，更应该是该项工作活动的积极参与者，要起到决策与协助决策的作用;

*组织团队的原则并不完全按行政隶属关系来建组，而主要根据业务关系来组建; *团队成员要强调一专多能，并是相互比较熟悉的人，便于沟通，保证工作协调、顺利进行;