制造企业业务流程重组问题研究

制造企业业务流程重组问题研究
摘要：在企业信息化的大环境中，我国很多制造业企业将面临着业务流程的重组，从我国制造企业业务流程重组后的结果来看并不尽如人意，其主要原因在于效率与控制设计失衡。

本文将从物流、资金流、信息流三个方面提出制造企业业务流程重组的可行性建议。

关键词：业务流程重组制造企业信息流
在2013年，德勤有限公司全球制造业组与美国竞争力委员会联合发布《2013全球制造业竞争力指数》。

报告显示，中国的制造业竞争力指数在当前居于榜首，而中国的关键优势在于劳动力及原料成本，但在近年来，由于现代技术的不断发达，尤其是信息技术的飞速发展，制造业全球性的趋势在不断扩大，企业的技术创新渐渐成为了竞争的主导地位，可想而知，若在未来几年后还以劳动力作为竞争基础的中国来说，未免会略显吃力。

所以，根据企业内外环境的需要及时推动业务流程重组，规范管理，以便提高信息技术化成功率，引入业务流程重组是非常重要的。

1 制造业业务流程重组过程中容易出现的问题
制造业的业务流包括物流、信息流和资金流三种，而制造企业的业务流程重组过程中容易出现的问题与三种业务流相对应。

问题一：以单向信息传递为主，缺乏或无法做到快速的信息传递
与共享。

这个问题在中小型制造企业中尤为突出。

由于中小型企业规模较小，管理基础比较薄弱，虽然管理层次并不复杂，但企业内部的信息不能快速传递和共享的情况却是普遍现象。

例如，如果装配车间完工入库和销售发货不对称，导致车间库存较大，同时还会因占用一些工具和场地等其它资源，导致费用的增加；库存信息准确性和及时性不够，导致不能为生产组织、采购组织等提供有效库存依据。

问题二：物资供应与生产的需要脱节，材料的利用率低，物流布局不合理。

中国的物流业兴起于20世纪90年代，由于兴起时间不长，对物流管理人员缺乏专业的培训工作，使得在物流管理上比较混乱，导致企业的物流线路不合理，延长了物料在生产途中的时间、延迟了产成品的生产时间，浪费了人力和物力，也影响了工作效率。

例如，企业生产时，由于没有很好的在接到销售订单做出相应的计划，可能会产生给予的生产周期较短，紧急定单较多的情况；如果发生订单取消较多的情况，企业将会发生库存积压的情况，会加重企业的经济负担；订单未能按期发货，没有很好的计划，企业将很容易发生这种情况，不仅会跟企业带来经济上的损失，在企业声誉上也会受到影响。

问题三：同一企业资金闲置与资金短缺现象交替出现，长期并存，资金链断裂情况普遍。

由于中小企业管理水平低下，企业长期发展的规划不够，一些企业没有明确的投资方向，有钱不知用在何处。

另外中小企业对资金问题很少进行事先的计划和预测，再加上在资本市场又存在着中小企业融资难的问题，中小企业的发展经常因资金问题的困扰显得乏力。

即使在大企业，资金闲置与资金短缺并存现象也不乏其例，要么是产品积压，要么是应收款比重过大，要么是主营业务进入饱和期找不到新的经济增长点和投资项目。

一是资金管理出现了问题;二更深层次的原因是企业物流管理和信息流不畅使企业的经营状况出现了问题。

2 对制造业业务流程重组所遇到问题分析
在信息的传递和共享中，一个管理者往往会负责流程的多个活动，他们之间的调整，对信息能否快速传递影响较大。

所以，制造业在进行业务流程重组时，人与人之间关系的变革，对业务流程重组是否可以取得成功起到重要的作用。

可以借助信息技术，提升管理者的能力，并把它们重新组合起来以达到最佳的效果，也要重视企业人才的培养以及企业员工分层次的培训工作。

在此过程中，合理设计组织和流程形式，已达到充分发挥管理者的能力、使其合力最大化的目的，保障信息系统得分准确性。

可以看出在，由于对物流系统缺乏管理，在遇到紧急情况或者在突发事件时间中，在一开始的得到产品信息时就没有进行很好的计
划，导致在后面的工作中都会影响业务重组的效率，所以我认为最重要的就是要对各个部门的重组进行详细的计划，对产品的订单、物料、生产、装配、质检和销售都得到充分的分析，这样可以有效的避免订单较多导致库存积压、生产周期较短，紧急定单较多等情况，大大提高材料的利用率，提高物流布局的合理性，在遇到突发情况下也会提前有所准备，这样既可以完成工作任务也可以很好的保证业务流程重组的效率问题。

很多企业还通过ERP技术，得出BOM数据后在分析生成MRP计划，之后再根据自己企业的实际情况做出主线和子线计划，这样可以合理的、有效的对任务进行分析，大大提高的业务工作的安全性、准确性，企业中的机器设备也得到了很好的利用，同时更好的保障了业务流重组的效率问题。

在效率提高的情况下很可能会导致控制的下降，所以在“效率”和“控制”中能否找到一个平衡点也是提高业务流程组的重要因素，所以我认为，企业在进行业务流程重组前应该在各个部门设定相应的负责团体以及负责人，对他们进行培训，然后在重组工作中定期向上级呈交相应的工作报告，这样上级也能及时、准确的了解到业务流程重组的进展以及效果问题，能对不合理的地方及时做出调整，并且能对重组工作做到很好的控制。

在业务流程重组中也不可只关注流程设计、信息技术等方面，要得到公司员工的支持，所以可以在业务流程重组中定期让员工看到短期的成效，进一步增强员工的信心，提高员工的积极性，这样可以更好的达到提高业务流程重组的目标。

对于大规模生产的制造企业，物流系统的业务重组可以采用市场链作为纽带的思想，1999年海尔公司曾成功运用此方法，而实现业务流程重组，已达到基础管理的效率和水平得到显著地提升；对于小规模生产的制造企业，物流系统的业务重组可以采用精益生产的思想，日本的丰田公司就成功运用此思想，达到了最大限度的减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本的目标。

3 对制造业业务流程重组的建议
若想提高业务流程重组的效率首先必须要保证业务流程重组的成功，很多学者对业务流程的重组的失败因素都做过研究，其中最主要的原因就是缺乏合理性、可量化的业务流程评价指标体系，以及业务流程重组方案的评价的有效方法。

为了防止在投入巨资进行建设后，却发现达不到预期目标，要么超过预定时间，要么超出预算，使得企业的大量投入见不到回报，必须要抓住业务流程重组的成功因素。

(1)要抓住业务流程重组的核心：根本性、彻底性。

一个公司实施业务流程重组，并不是简单地改变了业务流程状况，而是为了公司的发展，使其能更好适应形势变化，并且确定公司新的工作战略，使公司再激烈的市场竞争中能够站稳脚跟。

(2)对业务流程重组进行流程诊断。

为了达到企业实现由上到下革新的目的，往往需要很长的一段时间来进行业务流程重组，这个时候就需要有经验的人员对流程进行监控和评估，确保在进行业务流重组时能做到万无一失，除此之外，在业务流程重组实施的各个阶段还应该对中高层管理人员和各层员工进行培训，使其认识到业务流程重组的必要性和可用性，从而产生对业务流程重组的信任，这样可以提高业务流程重组的成功性，加速业务流程重组的实施进度和质量。

(3)要抓住BPR实施的业务流程。

与西方发达国家相比，我国企业的管理水平和管理手段落后，信息化程度不高，再加上中国企业有着不同的文化背景，所以企业在实施业务流程重组时必须要结合自己企业的内外环境，不可盲目跟从国外企业的方法，可以通过对国外企业的对比，在业务流程上找出自己流程的不足和差距，对各个流程进行优先级的排序，这样便可做到重点突出，并且可以达到绩效明显。

(4)要抓住革新中“人”的因素。

很多企业会因为过多地注重研究分析其流程设计、信息技术等方面，而忽视了业务流程重组对于企业组织结构中人的行为进行调整、控制等方面，所以为了防止企业或多或少的忽略“人”的因素，可以在业务流程重组中定期让员工看到短期的成效，进一步增强员工的信
心，提高员工的积极性，这样可以更好的达到预期的目标，达到丰硕的回报。

4 结语
在制造业的业务流程重组中，管理者要结合自己企业的内外环境，不仅要对各个部门进行详细的计划，还要注意对“人”的因素的考虑，以做到效率与控制设计的平衡，提高业务流程重组的成功性，并最终提高企业效益。

参考文献
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[2] 杨宇东.基于信息化的企业业务流程再造[J].中国管理信息化,2010.
[3] 李爱军,黎娜.基于BPR的中小企业供应链业务流程的再造[J].企业管理,2010.
[4] 许红,严静,张群洪.企业业务流程重组的研究进展[J].科技管理研究,2010(11).。