企业选用育留人才与领导力开发

企业选用育留人才与领
导力开发
Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
企业人力资源开发与领导力提升
-----企业选用育留人才与领导力开发
姜荣国博士
一门科学知识的组成
※基本概念：●是什么
※基本理论：●为什么
※基本方法：●怎样做
写在前面的话
•什么是人力资源管理
•人力资源管理的过去、现在和未来
•人力资源管理的误区
什么是人力资源管理
•人力资源管理是人力资源的开发与管理，开发是目的，管理是手段
•简单地讲：人力资源管理就是识人、选人、育人、用人
•人力资源管理的理论与实践并重
•人力资源管理具有浓厚的文化色彩
•……..
人力资源管理的过去、现在和未来
•久远的历史故事
•典籍浩如烟海，人物灿若繁星
•现实的生活场景
•个体群体与组织，部门单位与社会
•变换莫测的未来
•任凭风云变换，一个永恒的话题
•专才、复合型人才、通才、全才
久远的历史故事
间于天地之间，莫贵于人。

----孙膑
国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。

--晏子
德不称其任，其祸必酷；能不称其位，其殃必大---汉.王符
为政之要，惟在得人，凡事皆须务本，国以人为本。

---唐太宗真知灼见
⏹优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普
通的事业。

——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼
⏹你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些
人，我就可以重建IBM公司。

——（美）IBM公司创建人沃森
⏹将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我
的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。

——
（美）钢铁大王卡内基
⏹我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。

他们比绝大多
数的首席执行官都要优秀。

这些一流的人物在GE如鱼得
水。

——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
所谓企业管理，最终就是人事管理。

人事管理，就是企业管理的代名词。

——（美）德鲁克
人力资源管理的误区
•两个极端的倾向
•诸多有毒的观点
•耍弄权术的场所
•扭曲人性的实验
管理的概念(1)
孔茨：管理就是“设计和维持一种环境，使集体工作的人们为了实现预定目标而努力的过程”。

管理的概念(2)
康纳利：“管理就是由一个或更多的人来协调他人活动以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动”。

管理的含义（1）
各种对管理的解释都有一个共同点，即管理者或管理本身关注的是其他人的工作，有的从管理职能角度阐述管理，强调管理其他人的“工作”方面；有的更注重其他人的行为，以及对其他人的激励和引导，更强调其他人方面。

管理的含义（2）
•成功的管理者不应仅仅是“孤胆英雄”、“业务骨干”，更应当是“团队领袖”、“主心骨”，正所谓“将能而君不御者胜”。

•管理是以人为核心，以事为对象。

其中以人为核心强调的是人的“合力”，追求的是“众志成城”的境界。

管理的含义（3）
•管理的目的是提高组织的效能和效率
•鉴于此，如果对管理概念做一个最通俗、最简明的解释，可概括为：“促使人把事做好”。

由此可见人在管理中的关键作用。

对管理中的“人”的“人性”基本假设
“比马龙”效应
•卖花女和贵夫人不同的地方，不是她怎样表现她自己，而是她受人的对待。

•“人重视我，我自重”，“人爱我，我自爱”。

•若把部下比做马，他们便是马；若把他们看作龙，他们便是龙。

几个主要的“人性”假设及其相应的人事管理理念
▲“经济人”假设:
人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。

人是自我利益的驱动者，不可能也不会自觉地达成组织目标。

基于此，人事管理强调对人的控制，不考虑人的感情，认为人的需求是单一的，管理手段单一，奉行“大棒加胡箩卜”的人事政策。

▲“社会人”假设:
引起人们工作的动机是社会需求（安全、社会交往和社会认同的需求），人的社会性需求满足往往比经济上的报酬更能激励员工。

基于此，人事管理强调了解员工的社会需求，提供多种激励源泉，尊重员工的价值，开发他们的合作精神。

▲“自我实现人”假设:
大多数人具有并能发挥高度的想象力、聪明才智和创造性，都具有充分发挥自己潜力、表现自己才能的要求，能够自我指导、自我控制，而且还会主动寻求责任。

基于此，人事管理强调组织对员工积极性、创造性的诱导，比直接对其控制和监督更为重要。

要注意动机的引导，提供人才良性发展的环境，开辟员工自我实现的道路，实行以人为本的管理。

▲“复杂人”假设:
人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。

人的需求随着各种变化而变化。

基于此，人事管理强调根据不同的情况，灵活地采取不同的管理措施。

企业管理发展的必然
经验管理阶段:（1769—1910）
1. 所有权与经营权合一
2. 缺乏合理的规章制度
3. 缺乏合理的分工
4. 靠经验、直觉进行决策
5. 缺乏科学的管理手段
6. 管理稳定性差
7. 管理效果：效率低下、士气低落
科学管理阶段:（1911—1980）
1. 所有权与经营权分开
2. 建立科学的规章制度
3. 控制方式——严格的外部监督
4. 管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设
5. 管理特色——纯理性管理，排除感情因素
6. 依靠科学手段进行决策
7. 管理稳定性好 8. 管理效果——高效率，低士气
文化管理阶段:（1981—）
1. 管理中心：以物为中心以人为中心
2. 管理特色：理性管理
非理性管理
3. 管理重点：直接管理行为管理思想，靠思想影响行为
4. 管理的人性假设前提：经济人观念人
5. 控制方法：外部控制为主自我控制为主
6. 管理手段：硬管理为主软硬结合，以软管理为主
7. 管理稳定性好 8. 管理效果：高效率，高士气
管理变革的几大趋势
•创新
•知识
•学习型组织•快速应变力•权利结构转换•弹性系统
•全球战略
•跨文化管理•四满意目标•没有管理的管理
管理新实践
⏹金字塔形组织正被其它组织形态取代
⏹员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒
⏹组织扁平化
⏹工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而
不再以特定的职能来组织
⏹权力的基础发生了变化
⏹管理人员不再“管理”
⏹今天的经理必须建立承诺
管理哲学
中国人认为管理就是做人做事的道理。

做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工作绩效，搞好人际关系、提高工作绩效就是管理。

只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。

相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。

因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。

然而，管理哲学，就是反省自己的管理经验。

中、美、日管理哲学的主要差异
1.美国人———个人主义。

美国人在200年前，地大人少，很少有邻居，彼此无人能帮忙，理想的方法就是自我保护，这是因为生态环境不得不如此。

2.日本人———集体主义。

日本地方小，有台风，有地震，又有火山，彼此靠得很紧，因此日本崇尚的是集体主义。

这也是生态环境所致。

3.中国人———交互主义。

即有个人主义，但不完全；又有集体主义，即“彼此彼此”，也就是交互主义。

杰出企业
60年代 70年代 80年代
长一段时间
世界着名企业的寿命
一般的大企业平均寿命不超过40年
普通企业的平均寿命最多为30年，10年打基础，10年成长壮大，10年达到成熟并迅速衰败
老企业在成长过程中必须要通过一个瓶颈，即30年时要经过一个生死考验，真正能够通过这一考验的只有20%的企业，80%的企业基本上无法通过这一考验。

通过考验的企业主要是能够改变自己并及时适应新的要求和焕发生机的企业。

人员的招聘
选择了优秀的员工，就如同把钱存入了银行——约翰.伯米乌
招聘的定义
招聘是能及时地、足够多地吸引具备资格的个人并鼓励他们申请到一个组织中工作的过程。

招聘的依据
1、工作说明（空缺职位）
2、战略计划（有潜力的人员）
招聘的来源
内部招聘内部晋升内部交流
招聘途径:
内部招聘外部招聘
﹡了解全面，准确性高
﹡可鼓舞士气，激励员工﹡可更快适应工作
﹡使组织培训投资得到回报﹡选择费用低﹡来源广，余地大，利于招到一流人才
﹡带来新思想、新方法
﹡可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾
﹡人才现成，节省培训投资
﹡来源局限、水平有限﹡“近亲繁殖”
﹡可能造成内部矛盾﹡进入角色慢
﹡了解少
﹡可能影响内部员工积极性
外部招聘:
中学和职业学校社区学院学院与大学竞争对手与其它公司
失业者老年人军人个体劳动者
组织需从外部招聘的情况
•填补最基层的职位空缺
•获取某项现有工作人员不具备的技术
•获取与现有工作人员具有不同知识背景的
•新工作人员，以为组织提供新的观点
招聘与录用的标准
专才、通才与全才应对眼前与面向未来现有水平与发展潜力
工作需要与个性特征普通员工与部门主管将才与帅才削足适履与填履就足
招聘与选择的方法
内部招聘的方法内部招聘的优缺点
外部招聘的方法外部招聘的优缺点
人员的选择
选择的风险选择的代价
选择的程序选择测试
选择是有风险的
•都是预测、若选错了人，就可能
•低生产率、工作失败
•搞坏组织氛围、加快人才流失
•极高的替换成本、法律纠纷
•组织失败
可能出现的错误
拒绝了真正合适的人
接受了并不合适的人
选择成本&选择的意义
广告宣传费面试成本测试成本选择的意义
补充空位、提高生产率、增强竞争力、改进组织的人员结构、减少培训成本
胜任特征的定义
指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征
测评手段与方法
1）笔试（能力性向测验） 2）操作性测验（手动测试）3）计算机测试系统
4）问卷调查（如PM领导行为评价） 5）投射测验（TAT图片测验）
6）结构化面试 7）情境评价
职业兴趣测试职业人格测试
职业能力测试应试焦虑测试。

录用——甄选
⏹依据：求职者信息
☺知识、技能和能力
☺人格、兴趣和偏好
五种主要的品格类型
外向稳重随和真诚对经历的坦率
⏹收集求职者信息的技术
申请表书面考试工作模拟评价中心面试体格检查
面试
分类：
⏹面试的结构化程度
☞非结构化面试
☞结构化面试
⏹面试的目的
☞选择性面谈（压力式面谈）
☞评估性面谈
☞离职面谈
⏹面试的内容
☞情景面谈
☞与工作相关的面谈（Job-related interview）
⏹对面试的控制：
☞一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）
☞连续性面试/一次性面试
计算机面试/人工面试
结构化面试的原理与方法
结构化面试的概念
结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式,评价应考者的胜任素质的人才测评过程和方法。

主要特点
与其它测评方法相比较，结构化面试的特点是：
获得的信息更加丰富，完整和深入；
获得被试的非言语行为信息；
测评结果易统计、分析和相互比较；
收集到的资料更加符合实际、可靠。

与其它测评方法相比较，结构化面试的作用和要求是：
结构化面试在人员招聘中居主导地位；测试要素设计应突出胜任特征；面试考官的培训尤为重要
结构化面试指导
一、工作兴趣
姓名_______申请职位__________________
你认为工作(职位)包含什么____________________
你为什么申请这一工作(职位)__________________
你为什么具有工作的资格条件_______________
你的工资要求多少_____________________
你对我们公司了解些什么_____________________
你为什么要为我们工作__________________________ 二、当前工作状况
你现在工作吗___是_____否。

如果不，你失业多久了
___________________
你为什么失业____________
如果你在工作，为什么申请本职位
__________________________________________
你什么时候能开始和我们一起工作____
三、工作经历
(从求职者的当前或最后职位开始往前，所有时期都应当计算。

依据求职者的年龄，至少追溯12年，军事服务也视为工作)
当前/最后雇主_____________地址
__________________________
就业日期：从_____________到
_____________________________
当前/最后工作名称
_______________________________________
你的职责是什么__________________
你是否在该公司中一直从事同样的工作______是_______否
如果不是，说明你从事的各种工作，每一工作的就职时间，及担负的主要责任_____
情景面试
一个员工连续三天迟到，你怎么办
当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办
你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办
如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办
假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员
假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客
假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色
什么是个性
•个性就是在一个人身上经常地、稳定地表现出来的心理特点的总和。

–独特性
–稳定性
–综合性
•个性包括两个方面∶个性倾向性和个性心理特性
•个性倾向性体现为个人的兴趣、爱好、需要、动机、信念、价值观等；
•个性心理特征包括气质、能力、性格三个方面；
•遗传因素、文化因素、社会阶层因素和家庭因素是影响个性发展的主要因素。

重要原理：人的思维方式、情感体验和表达、为人处世的方式有整体上的区别
气质差异与管理
气质的概念
▁气质是一个人在心理活动特别是情感活动发生的速度、强度和外部表现以及灵活性的总和。

▁气质是一个人出生时所固有的。

▁气质是人的自然属性，不以活动内容为转移。

气质的特征
气质具有天赋性
气质具有稳定性
气质具有一定的可塑性（环境、年龄、教育）
能力差异与管理
能力的概念
▁能力是指一个人顺利完成某种活动所必须具备的个性心理特征；
▁能力总是和人完成某种活动联系在一起，并直接影响着活动的效果；
“无能”不等于没有能力
没有“无能”的员工
能力类型
▁一般能力
在很多基本活动中表现出来的能力
也称“智力” ，包括基本常识的掌握、理解能力、算术能力、概括能力、记忆力等
▁特殊能力
表现在某些专业活动中的能力
白痴“天才”
能力理论在管理中的应用
▁根据员工的能力水平安排适当工作；
▁不同的工作岗位要求不同的能力结构；
▁能力不同于知识和技能；
反对唯文凭论
文化考试不能作为录用员工的唯一指标
人员的录用决策
影响录用决策的主要因素
企业的人员招聘包括很多重要的环节，比如岗位职务分析、市场人才分析、招聘途径分析、确定招聘方法、设计招聘程序、初步测试淘汰、面试情境评价、录用综合决策。

在这些环节中，录用决策是最重要的。

因为，不论我们在招聘上做了再多的工作，决定是否录用是最关键的环节。

那么，哪些胜任特征最能影响招聘录用决策的质量呢
录用决策值得注意的问题
第一，职得其人与过分胜任第二，当前需要与长远需要第三，工作热情（忠诚）与能力适用性第四，组织发展阶段与用人策略第五，班子搭配与个体心理特征的互补性
人员招聘的管理工作
⏹人员招录程序的设计（区别不同人员）
⏹申请表设计
⏹笔试题库建设
⏹面试题目的储备和设计
⏹面试人员的培训
⏹人才库建设
⏹招聘网络的开发与维护
⏹相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）人员招聘的后续工作
➢新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）
➢由谁负责办公设备的到位
➢由谁接待和照顾新雇员
➢由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人
➢是否有必要安排培训包括对企业及其产品、政策和制度的了解。

➢能否提供培训课程如果能的话，在什么时候、由谁安排
➢有无最新的岗位描述它能否作为初级指导如果必须修改，新雇员如何参与修改责任明确吗
➢如何制定工作目标什么时候由谁制定
➢由谁在此后几个星期追踪调查进展情况直接管理者、选拔人还是其他什么人
外企人才战中的独门法宝
◆科技创新◆优化管理◆绩效薪酬◆员工参股
◆感情文化◆培训发展◆工作乐趣◆自由承诺好上司四大必备素质
• 1.对事不对人，用谅解取代责骂
• 1.对事不对人，用谅解取代责骂
• 3.公私分明，善待下属
• 4.提高工作能力，树立领导风范
卓越公司的用人标准
共享愿景与人力资源危机管理
•人力资源危机的类型
•当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇佣过剩，员工收益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现。

而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增高大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题。

而当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。

在员工素质方面的有关指标是，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质可能与岗位要求不匹配，则组织中可能出现管理及企业文化方面的危机。

人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量。

•另外的一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。

人力资源危机产生的原因
•识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但找到根本原因却可能因人而异。

越来越多的学者认为，危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景
（sharedvision）及相关执行机制引起的。

•理论研究和实践都已证明，愿景式领导
（visionaryleadership）是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素。

•在组织处于人力资源危机情况下，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为重建下属努力与积极结果之间的联系；另一种是愿景式领导，他们从愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同愿景鼓舞
人，希望全体成员对共享愿景承诺后再采取自觉行动履行工作职
•研究发现，在危机情况下，两种领导都可能获得下属的高魅力评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是危机消除的时间很快消失；愿景式领导的影响作用则可以保持长久，即使是危机结束后。

可
见，短期地对危机的直接行为响应并不能从根本上解决危机。

•在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。

因为其中的人们感到无助、焦虑及挫折，人们都希望有一个强有力的人能为大家指明方向，并带领大家一起努力，共度难关。

此时，自信并有愿景者就可能被一般成员看作组织的领导者。

共享愿景对人力资源管理的意义
•领导者通过愿景管理对于解决组织人力资源危机，提高组织效能的作用表现在以下方面：
•（1）共享愿景扩大了绩效评估的范围。

研究发现，对不同的公司进行投资时，对有愿景的公司比没有愿景
的公司投资的结果是不同的，有愿景的投资收益率要
远高于没有愿景的。

•（2）促进组织变革。

•（3）共享愿景提供了战略计划的基础。

•（4）激励员工，并促进优秀人才的吸引与保留。

•（5）促进决策。

愿景为组织提供工作焦点和努力方向。

人力资源危机的管理
•建立基于共享愿景的企业战略。

•实施战略性人力资源管理防范组织危机。

•实施组织变革防范人力资源危机。

•建立学习型的组织防范危机。

•建立危机观念防范危机。

做事的态度
•没人告诉你，就能出色地完成工作。

•仅告诉你一次，就能圆满地完成任务。

•别人告诉你二次，你才去做。

•只在形势所迫时才把事情做好。

•无论如何也不把事情做好。

卓有成效管理者的6个特征
1重视目标和绩效；只做正确的事情。

2 一次只做一件事情，并只做最重要的事情；
3 作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献他的目标在于提高整体的绩效。

4在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。

5他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。

他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6他只做有效的决策。

人力资源开发与培训的“陷阱”
•认为人力资源开发等于培训
•“封杀”使用性和政策性开发
•只把政策性开发停留在文件柜中
•一线经理人的告白——人力资源开发与我无关
•只重技能培训，不重观念开发
•只对“低学历”或“低职位”进行开发与培训
跳过危险的“陷阱”
•建立学习型组织的人力资源开发观念与系统
•着力发现关键的少数
•建立政策性开发的贯彻和保障机制
•技能培训与观念开发双管齐下
•启动多层次，全方位的人力资源开发战略
着力发现关键的少数
80/20法则认为，企业中少数的员工，可以为企业获取大多数的价值。

我们总是觉得，多数人看起来比较重要，而那些其实真正重要的东西则似乎可有可无。

而事实却是：少数人增加了大多数的价值；高获利的活动只是企业全部活动的一小部分。

因此，务必时刻把关键少数摆在大脑正前方，时时检讨自己是否将人力资源开发中较重要的部分放在关键少数人身上。

人力资源管理的3P模型
3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。

所谓3P模型，即由职位评价系统（Positionevaluationsystem）、绩效评价系统（PerformanceappraisalSistem）和薪酬管理系统（Payadministretionsistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。

人力资源开发与管理的新观念。