管理方案是指组织为了达到个人说明无法实现的目标

理性和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出了“有限理性”标准和“满意度”原则。
当代决策理论的核心是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
决策的类型
结构化决策、非结构化决策
战略决策、战术决策与业务决策
集体决策与个人决策
初始决策与追踪决策
程序化决策与非程序化决策
确定型决策、风险型决策与不确定型决策
–需要更多能协调顾客关系问题的管理人员；
–顾客需求偏好的难以准确捕捉，营销对需求的满足。
五）流程部门化
流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。
优点：
–充分发挥技术优势，易于协调管理，对市场需求反映敏捷，容易取得集合优势；
–简化了培训，形成良好的学习氛围。
缺点：
–会产生部门间的利益冲突；
–权责相对集中，不利于培养“多面手”式的管理人才。
回答“组织将成为什么”
使命和远景之间的联系：
使命是一切的根本，一切源于使命
远景把使命转变为真正富有意义的预期结果
一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：
行业竞争对手
潜在入侵者
替代品生产商
供应商
买房——销售商
这些作用力共同决定着该行业的最终利润潜力
公司必须在行业内进行恰当定位，有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝有利自己的方向变化。
•固定成本
•变动成本
•保本产量
•安全边际（率）
二）风险型决策方法
决策目标一般是经济性的；
存在两个以上可供选择的方案；
未来环境可能出现多种自然状态；
可测算不同方案在不同状态下发生的概率和损益值。
三）不确定型决策方法
这类决策的特点是决策者不能判定制定未来各种可能状态出现的概率。因此，这类决策实际上带有更大的风险性，而采取的决策方法主要取决于决策者的主观判断，同一决策问题，可以有完全不同的方案选择。
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
人际角色信息角色决策角色
监督者代表人企业家谈判者
领导者传播者干扰对付者
联络者发言人资源分配者
技术技能
掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
–加强对企业产品或服务的指导和调整；
–有利于“多面手”式的人才成长。
缺点：
–需要更多的“多面手”；
–存在本位主义倾向；
–导致管理费用的增加。
三）地域部门化
三）地域部门化
地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
优点：
–地区管理者可以根据需要灵活决策；
–就地招聘，减少外派成本
如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止。
其特点：各专家背靠背，互不见面；匿名方式；有效避免迷信权威
一）确定型决策方法
•决策问题涉及的因素都是确定的，可以建立数学模型来表达决策问题。
•线性规划
•确定影响目标大小的变量
•列出目标函数方程
•找出实现目标的约束条件
•求出最优解
•量本利分析（盈亏平衡分析法）
5、柔性经济原则
组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。而授权同样也应遵循经济原则，要努力以较少的人员、较少的管理层次、较少的时间取得管理的最佳效果。同样要注意管理费用、管理效率、组织内耗问题。
组织部门化的基本形式与特征比较
一）职能部门化
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
如果企业在承担法律上和经济上的义务的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，我们就说该企业是有社会责任的。
信息：数据经过加工和理解后得到的结果
企业信息化管理的发展：
20世纪60年代：库存控制（IC）
20世纪70年代：物料需求计划（MRP）75年代闭环MRP
20世纪80年代：制造资源计划（MRPII）
科学管理理论——研究单个工人的生产率
泰罗的贡献
其他人的贡献
组织管理理论——研究管理职能和组织结构
法约尔
韦伯
巴纳德
泰罗制的基本内容
工作定额：时间和动作研究
标准化：
操作方法，工具、机器和材料，作业环境
能力与工作相适应
差别计件工资制
计划职能与执行职能相分离
（2）管理十四项原则
劳动分工
权力与责任
纪律
统一指挥
使命
目标
战略
政策
程序
规则
方案
预算
计划编制过程
确定目标
认清现在
研究过去
预测并有效地确定计划的重要前提条件
拟定和选择可行的行动计划
制定主要计划
制定派生计划
制定预算，用预算使计划数字化
远景和使命
使命——自我识别
组织存在的原因，组织的目的
回答“组织为什么而存在”
使命、目的和宗旨都是同义词
远景——未来设想
未来所创造的图画
20世纪90年代：企业资源计划（ERP）
管理的核心是决策
决策的定义
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
决策过程
识别机会或诊断问题
识别目标Hale Waihona Puke Baidu
拟订备选方案
评估备选方案
作出决定（选择）
实施方案
监督和评估
古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即，决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。且决策者是完全理性的
这种观点要求管理者公平地实施规则。
（4）综合社会契约理论观
主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入商业道德，要求在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素
层次
阶段
前惯例层次
只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的
1.遵守规则以避免受到物质惩罚。
3、控制幅度原则
主管人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。每个领导人要有一个适当的管理宽度。管理宽度是因组织、因人而异的。一个主管人员应该根据影响自身管理宽度的因素来慎重地确定自己理想的管理宽度。
4、权责对等原则
职权和职责必须相等，即明确规定每一管理层次和各部门的职责范围同时赋予其履行职责所必须的管理权限。
复杂性：
分工程度、层级、管理幅度、内部关系
规范性：
组织靠规章制度、程序化的工作，规范员工的行为
集权性：
决策权力在组织各个层级的分布
专业化分工原则是组织设计的基本原则
2、统一指挥原则
组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。
–充分利用当地资源进行市场开拓，减少风险。
缺点：
–地区主管比较稀缺，且比较难控制；
–机构设置重叠导致管理成本过高。
四）顾客部门化
顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
优点：
–能满足目标顾客各种个性需求，获得真诚反馈意见；
–发挥自己的核心专长，建立持久性竞争优势。
缺点：
–增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；
2.只在符合直接利益时才遵守规则。
惯例层次
受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉。
3.做周围的人所期望的事。
4.通过履行允诺的义务来维持平常秩序。
原则层次
受个人用来辨别是非的道德准则影响。这些准则可与社会规则或法律一致，也可与社会规则或法律不一致。
3.尊重他人的权利。在自身价值观和权力的选择上，置多数人的意见于不顾。
缺点：纵向与横向的双重领导,组织关系。
管理宽度：
也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。
管理层次：
是指组织中职位等级的数目。
二者关系：
管理宽度与管理层次成反比关系
扁平型结构
管理跨度宽，管理层次少
优点：
第一：管理所需的管理人员少，管理费用开支低。
第二：管理层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性。
企业中存在着非正式组织
生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
主要行为科学理论
1)马斯洛的需要层次论——1943
2)麦格雷戈的X、Y理论——1957
3)赫茨伯格的双因素理论——1959
4)弗鲁姆的期望理论——1964
5)洛什和莫尔斯的超Y理论——1970
1)全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。
4.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律。
价值准则
每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的价值准则。
自我强度——信念强度
自我强度高，道德判断与道德行为会更一致
控制中心——命运主宰是谁（自己、老天爷？）
内在控制中心——自己控制着命运
道德判断与道德行为会更一致
外在控制中心——自己控制不了命运
难以为自己的行为后果负责，听之任之
在此基础上，有小组成员对提出的备选方案进行投票，根据投票结果，选择方案。
三）德尔菲技术
它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。
德尔菲法的具体规则
先向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；
主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人；
请他们重新作出分析和判断；
主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。
六）矩阵型结构化
矩阵型结构把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。并且，每个项目小组都设有负责人，在组织最高主管的直接领导下开展工作。
优点：
加强了各职能部门的横向联系，实行了集权与分权的较好结合。
常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。
计划是为了实现决策所确定的目标而进行行动安排的过程。
计划工作是一座桥梁
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念
区别:需要解决的问题不同
决策是对组织活动方向、内容、方式的选择
计划是对组织活动在时间和空间上进行安排
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
2)目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
目标的性质
可考核性
富有挑战性
层次性
网络性
多样性
伴随信息反馈性
可实现性
组织是人们为了实现共同目标而采用的
一种手段或工具
组织结构：
是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
优点：
突出业务重点，确保管理的权威性；
符合专业化分工的要求，有效发挥员工的才能。
缺点：
不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求分工；
助长部门主义风气，使部门间难以协调配合；
不利于“多面手”式的人才成长。
二）产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行细分。
优点：
–促进不同产品或服务项目间的合理竞争；
人际技能
成功地与别人打交道并与别人沟通的能力
概念技能
产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力
早期的管理实践与管理思想（19世纪末之前）
古典管理理论阶段（19世纪末—20世纪30年代
行为管理理论阶段（20世纪30年代—60年代）（新．．
现代管理理论丛林阶段（20世纪60年代—80年代）
当代管理理论的探索阶段（20世纪80年代以后）
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的
计划是为决策服务，计划是决策的基础，决策是计划的目的。
计划的类型
分类标准
类型
时间长短
长期计划
短期计划
职能空间
业务计划
财务计划
人事计划
综合性程度
(涉及时间长短和涉及的范围广狭)
战略性计划
战术性计划
明确性
具体性计划
指导性计划
程序化程度
程序性计划
非程序性计划
计划的层次体系
缺点：
管理跨度宽也可能降低组织的有效性。管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利益。
1)关注顾客
2)注重持续改善
3)关注流程
4)精确测量
5)授权于员工
道德——通常是指那些用来明辨是非的规则或原则
（1）道德的功利观
这种观点认为决策要完全依据其后果或结果作出。
（2）道德的权利观
这种观点认为决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由和游行自由等）的前提下作出。
（3）公平理论道德观
统一领导
个人服务集体
报酬
集中
等级链
秩序
公平
稳定
首创精神
士气
马克斯•韦伯的科层组织理论
等级、权威、和行政制是一切社会组织的基础
理想的科层组织：高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系
行为管理理论结合心理学、社会学、社会人类学来重新审视管理活动。
梅奥及其领导的霍桑试验
人际关系学说
工人是社会人，而不是经济人
一）头脑风暴法
它是一种邀请专家内行，针对组织内某一问题，经过研讨和相互启发，集思广益，而后进行决策的方法。
头脑风暴法讨论规则
任何时候都不批评别人的想法
思想愈激进愈好
强调产生想法的数量
鼓励别人改进想法
（二）名义小组技术
可以有效地激发个人的创造力和想象力。
管理者召集一些有知识的人，告知他们要解决的问题的关键内容，并请他们独立思考，写下自己的备选方案和意见，然后请他们按次序陈述各自的方案和意见。