多元化战略理论

在宏观力量的冲击之下，企业多元化经 营的资源分散反而加大了风险。 一家产品出品公司可通过多元化经营扩 大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条 件下，这家公司却难以在各个经营业务中与 最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击 破的下场。
分散风险 追求成长
（一）战略性行业转移
当企业从事的现有行业处在衰退期阶段，企业 为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营。 这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移， 即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出， 并将“生命线”建立在新行业领域中。这类行业主 要有采掘企业、烟草、白酒、纺织及钢铁企业。
多元化战略的含义和分类
多元化经营是企业开拓经营空间，建立 新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及 多元化的企业都以失败而告终。 多元化经营作为一种战略，本身不存在 正确与错误之分，一种发展战略的成功还是 失败，关键是对自身资源和能力的分析和有 效运用以及适应战略的相关条件。
多元化战略的目标、风险和时机
（一）战略性行业转移
实现战略性行业转移目标的多元化经营以 现有行业衰退为充分条件，其结果有两种： 一是进入新行业后，企业同时在原行业和 新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而 新行业比重逐步上升； 二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原 行业经营，集中资源来经营新行业。
（二）战术性发展
这是与战略性转移相对的战略目标，其特 征是： （1）可选择性。即其战略目标可为也可不 为：而战略性转移目标大多是是无选择性的，必 须作为，否则企业将会进入“死亡期”。 （2）局部性。企业为实现这个目标的资源 投入相对其总量而言是较少或很小的；而战略性 转移的多元化经营则是资源投入较大和很大，具 有全局性。
（六）追求成长
当企业现有市场容量达到饱和或产品竞 争力不强时，企业只有通过多元化经营方可 实现其成长的目标。而在其他条件下，实现 企业成长目标的方式是多种多样的，例如国 际化、专业化、垂直一体化、多元化等。
（六）追求成长
四川长虹集团为实现“进入世界500强”的成长目 标，于1997年开始进行多元化经营，进入VCD、空调 及电脑行业。长虹的彩电产品自1995年以来一直居中国 市场占有率首位，全国彩电市场容量虽没有达到饱和状 态，但长虹仅依靠彩电产品是不可能实现其成长目标的。 虽然可以搞国际化战略，但由于长虹集团在这方面缺乏 经验和基础，其国际化战略成效尚有待于进一步观察。
多元化战略理论回顾
在第四个阶段，与多元化战略相适应， 产生了总公司本部和事业部——简称“事业 部制”的分权管理结构，即现代大型工商企 业最合理的基本组织结构形式。
多元化战略理论回顾
关于多元化发展的原因，安索夫归纳为四 类：1、企业凭借其扩张战略无法达成预定目标； 2、目标能达成前提下，如果公司盈余太多，远 超过扩张需要时，可能尝试多元化；3、公司遇 到比扩张战略有更大获利性的新市场机会，也 可能采取多元化；4、特定情况下，扩张与多元 化前景都不明朗时，也可能多元化。
除具有关联型的一般特征外，各个项目均相关 联，联系呈网状。 除具有关联型的一般特征外，各项目只与组内 某个或某几个项目相关联，联系呈线状。 各个项目没有联系。
相关型 SR<70％ RR≥70％
关联集约型 关联扩散型
无关型 SR<70％ RR<70％
安索夫的多元化战略分类
多元化经营战略
水 平 型
垂 直 一 体 化
（三）范围经济
范围经济作为多元化经营的战略目标，往 往是由许多子目标所组成的： （1）充分发挥企业技术装备能力； （2）充分利用原材料和副产品； （3）共享技术，以节约研究与开发费用； （4）利用企业已建立的品牌形象和销售网 络，降低新产品进入市场的费用。
（三）范围经济
这类多元化经营活动的典型行业是石油 化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的 企业一体化程度较高，垂直链较为完整，由 此决定这类行业的企业较为容易通过多元化 经营来实现范围经济的战略目标。
多元化战略的含义和分类
对多元化企业，西方学者有进一步的分类， 其中尤为著名的是美国学者赖利-鲁迈特的分类。 它们的分类是基于两个指标：专业化率（SR） 和相关率（RR）。专业化率是指企业最大经营 项目的销售额占企业销售总额的比例。相关率 是指企业最大一组以某种方式相关联的经营项 目的销售额占企业销售总额的比例。具体的分 类见下表。
一、多元化战略目标
企业由于经营环境、拥有的资源、自身 能力以及所处的发展阶段的不同，因而其多 元化的动机就不同。康荣平等认为，多元化 战略的目标分为六种，每种目标及关键性条 件见下页表
多元化战略目标与关键性条件
战略目标
战略性行业转移 战术性发展 范围经济
提高或获取核心能力
关键性条件
现有行业逐步衰退 新行业吸引力较大 少量投入可进入新行业 拥有核心能力技术/市场关联度高 现有行业市场/技术变化大 现有市场饱和/产品竞争力低
同心圆型 销 售 与 技 术 相 关
销 售 相 关 型
技 术 相 关 型
混 合 型
多元化战略的含义和分类
企业多元化战略是指企业在原主导产业范 围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化 经营战略相对的一种企业发展战略。 企业多元化经营意味着企业将组织新的发 展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资 源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产 品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地 会带来风险。
企业多元化战略及其 配套举措
多元化战略理论回顾
著名企业战略管理家的安索夫(H.I.Ansoff) 于1957年发表在《哈佛商业评论》上的论文 《多元化战略》。 在这篇论文中，安索夫根据美国1909~1948 年间最大的100家企业的发展和变化，总结出他 们成长的四种基本方向：1、在现有市场内增长； 2、开发新市场；3、开发新产品；4、多元化。 他把他们高度概括为一张图表，即日后闻名于 世的“产品—市场矩阵图”的雏型。
多元化战略理论回顾
③当任何一类产品所占比重都小于70%， 但产品相关时，该企业为相关产品型； ④条件同③但产品无关时，该企业为无 关产品型。显然，后三种为多元化类型。
多元化战略的含义和分类
多元化是与专业化相对应的一个概念，从经 营状况来看，二者区分的标准是“某类产品销售 额占企业销售总额的比例”，而某类产品的产品 类别划分依照《国际标准产业分类（ISIC）中的 四位数行业标准。我国也有类似的分类标准以及 GB/T4754-94《国民经济行业分类与代码》，当 上述比例为95%~100%时，我们称其为专业化战 略，当比例小于95%时，则称为多元化。
鲁迈特的多元化战略分类
类型 专业化SR≥95％ 特征
主导型
70 ％ ≤ SR≤95 ％
主导集约型
主导扩散型 垂直统一型
除具有主导型的一般特征外，各个项目均相关 联，联系呈网状。 除具有主导型的一般特征外，个项目只与组内 某个或某几个项目相关联，联系呈线状。 垂直统一率VR（Vertical Ratio）>70％。
多元化战略理论回顾
3、同心（Concentric）多元化，指以企 业原有能力为基础的多元化，又可细分为三类； 销售技术相关型、销售相关型、技术相关型。 4、混合型（Conglomerate）多元化，指 向不相关的多种行业发展。安索夫认为，，同 心型比混合型多元化能有较大的获利性和较低 的风险性。
多元化战略理论回顾
多元化战略理论回顾
安索夫在书中还提出“协同性” （Synergy）的概念，指两事物若有机结合则 可超过简单相加的力量，即“2+2=5的效果”。 他认为企业多元化发展时要最大限度利 用协同性。
多元化战略理论回顾
安索夫在书中还提出关于多元化的类型： 1、水平多元化，指针对与老顾客同类的 顾客开发出新3）“不以成败论英雄”。 这类经营活动成功最好，但即使失败了， 对企业总体的影响也不大；但战略性转移是 “只以成败论英雄”，必须成功而不能失败， 一旦失败将影响企业总体的命运。
（三）范围经济
范围经济是指企业同时经营多个行业时， 会产生比单一行业经营更多、更大的经济效 益，即通常所说的“2+2>4”的效果。 这类经济效益产生的原因在于诸行业间 资源的依存性所决定的“相乘”（或称为 “协同”）效应以及企业内部具有未利用资 源的客观性。
二、多元化战略风险
虽然多元化战略具有上述的种种好处， 但它也可能给企业带来一些风险。多元化经 营主要面临五个方面的风险： （一）削弱原有产业；（二）市场整体风险； （三）行业进入风险；（四）行业退出风险； （五）内部经营管理整合风险。
（一）削弱原有产业
企业资源总是有限的，多元化经营的投入 往往意味着原有产业要受到削弱。这种削弱不 仅是资金方面的，管理层注间力的分散也是一 个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而， 原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初 期需要原产业的支持，若原产业的受到迅速的 削弱，公司的多元化经营就会面临危机。
（二）市场整体风险
支持多元化经营的一个流行的说法是，多 元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去 化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。 然而，市场经济中的广泛关联性决定了多 元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是 说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮 子稍微大了一些罢了。
（二）市场整体风险
（四）提高或获取核心能力
当企业尚未拥有核心能力，但明确自己 的核心能力范围时，企业也可将获取核心能 力作为多元化经营的目标。 这个目标的设定及经营活动的展开应该 考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程 度。
（四）提高或获取核心能力
一般而言，关联程度越高，其获取核心 能力的目标实现的成功率就越大。 同时，新行业的选择不应超出设定的核 心能力存在的行业领域，否则，获取核心能 力的目标将难以实现。
（五）分散风险
当企业现经营的行业由于市场、技术等 变化导致经营风险加大时，企业通常采取多 元化经营来实现分散风险的目标。 如何通过多元化经营来分散风险呢？其 中一个至关重要的问题是新行业的选择。但 是我们要注意行业间的关联性。