在系统集成项目管理中的风险管理

系统集成项目管理中的风险管理

项目管理的应用领域在现阶段已扩展到社会生产与生活的各个领域和各

行业中，而系统集成的项目管理也日渐成为一个重要的研究课题。

典型的系统集成项目具有如下特点：设计队伍庞大；设计人员高度专业化；设计的承包商多；各级承包商分布在各地，相互关系复杂；系统集成项目中需要研制开发大量的软硬件系统；项目生命周期通常较短；通常要采用大量的新技术；是用于维护的要求非常复杂。

由于系统集成行业存在以上特点，信息系统集成项目经常会遇到需求多变，技术更新和所处的环境变化快速和人员流动频繁等情况，故影响项目管理的因素日趋增多，信息系统集成行业也就更加需要科学规范的风险管理。

一．风险管理的必须性：

由于系统集成项目的特点：

典型的多学科的配合。系统集成项目一般需要多种学科的配合，如保安监控系统，需要计算机、传感器、电力电子技术等；又如GPS系统，需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。

具有创造性。由于用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样，因此需要量身定做，带有一些非标问题，每一个工程都可以带来一些新意。

质量不可控因素增多。传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。

综上所述，系统集成项目的特点决定了项目的风险管理的必须性。

二．系统集成项目的发生风险的原因：

1.项目计划导致系统集成项目的风险

由于企业不注重对客户的管理，因为计划而导致项目失败的例子很多。

许多项目计划基于最理想的猜测，而未考虑历史数据，有时根本就没有什么历史数据。甚至从来就没有以往项目的文件记录，或不进行项目后评估。有些项目管理者缺乏细节和深度地计划一个项目，使得预测潜在问题很困难，

难以去管理资源，合理评估时间和成本，以及编制出可操作的时间计划，导致诸多冲突和变更。很多系统集成项目未按计划进行或者干脆没有计划，出现这种问题可能是因为计划过于粗略和不明确，以至于不值得去遵从，这样项目团队最终只能丧失控制力。

以一个山顶科研单位的安防项目为例：

在这个项目中，我公司是首次实施数字监控系统的施工，并且也是第一次从事山顶施工作业这种施工环境。在前期制定施工计划时既无相关项目经验可以借鉴，也没有相对应的技术方案作为施工指导，因此这个项目存在了很多先天问题并导致了一些潜在风险的不断出现。首先这项工程为改造工程，甲方可提供的建筑信息不全，前期设计仅能通过现场勘查及目测确定，无甲方认可的详细施工图纸。实际施工中个别线路因改变路由造成线路超长，增加中继设备预算。其次，前期准备工作不充分，进场匆忙，一些可预估风险没有预估到，如周界电子围栏支架固定问题，现场围墙无法固定，前期勘察时没有发现，到施工时才进行补救，增加费用和工时。如工程因延期进入雨季施工造成的工期进一步拖延。并且由于工地较远，整个工程利润也不高，相对管理费用不允许做常驻现场的管理方式，而由于前期对项目的预估不足，使用了非相关专业的施工队，这样在却发现有效管理的情况下，很多施工工艺和质量问题都是事后发现，造成返工频繁，以及与甲方现场的沟通非常被动。这个项目由于计划不足，前期我作为项目经理介入项目过晚（在施工队进场实施后才被公司委派管理该项目），导致许多可控风险没有得到及时控制，拖延了1个半月的工期，更加引发了一些不可控风险，如天气风险（雷雨天气到来）、环境风险（雨后山顶泥土松动、湿滑）的爆发。虽然最终通过各种技术措施和与业主的沟通最终完成了项目，但也因为前期阶段项目计划问题造成了很多不必要的成本，并延误了项目整体进度。

2.项目范围控制管理不力

有些系统集成项目范围确定不明确或在项目实施过程中做了不恰当的改变，导致前后不一致。由于各种各样的原因，项目利益者会在项目实施过程中加入很多“细小的”计划外工作。客户在项目实施过程中，一般也会提出一些小的、略增加一些工作量就能实现的工作，这些工作虽然与项目成果的特征与特性无太大关系，但会使客户更愉快、更满意。然而，这些细小的变化累积起来就会形成项目

工期的拖延、项目费用的超支，而到了那时不仅仅是项目发起人对项目不满意、客户同样也会对项目不满意。客户不会因为项目组在项目过程中所做的额外工作的满意而抵消对整个项目延期的不满。更有甚者，尽管项目的延期可能是由于客户带来项目范围的蔓延引起的，但如果对这些范围蔓延不加以记录和确认，还可能会造成一些法律纠纷。项目组自身再成的范围变更较隐蔽，它一般是项目组人员的技术心态造成的。技术人员从技术中获得成就感的渴望促使他们自觉不自觉地按照自己的兴趣去生产一些没有必要的、不合理的、满足自身情感需要的产品。许多系统集成项目的项目范围管理的管理方法存在缺陷，甚至有些根本没有。这些都不利于科学地管理好项目的范围。

以本人管理的一个办公楼智能化集成项目为例：

由于项目客户工程技术管理人员对项目技术及进度的把控出现问题，我公司在进度报告中提出的楼宇自控系统需要其他专业单位配合的事项没有及时落实，到安装设备时发现受控箱没有预留我系统需要的端口位置，而此时如要增加，客户需要支付这些专业单位一笔不菲的费用，因此客户将这项补漏项目交由我公司处理。首先针对这个增补项目，我向客户递交一份联系单，告知我公司非这项专业的施工公司，不能独立完成这个项目，并且存在一定的技术风险。客户确认该联系单后，仍旧向我公司领导要求该项目的执行。在考虑到客户关系后，公司领导认可了这个增补项，并与客户签订了该项的补充协议。我在项目执行之前，再次发送联系单，告知我公司实施该项目的风险，和进度要求，并且要求总包单位派遣专业人员陪同协助施工，采购设备安装前送至监理处检验认可。该项目由于对风险的控制得当，客户配合相应及时，最终能够及时完成，没有造成项目的进度延期。

3.项目管理中沟通不到位

缺乏有效沟通的工作环境对项目来说可能是灾难性的。没有有效的沟通与交流，决策过程将会受阻并停滞。虽然大多数人都知道，有效沟通对于任何项目都很关键，但在绝大多数项目管理体制设计和实践中，沟通管理往往是最容易被忽视的。

下面以各种项目经理的工作时间分配来看沟通工作的重要性。

项目沟通上所花的时间和精力对项目的成功有着决定性作用，它不仅造就了