人力资源管理模型与标杆分析
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量化人力资源管理
创造企业竞争力
－人力资源指标模型与标杆分析－
1
专业 专注 专心
培训内容
一、理解战略人力资源体系 二、人力资源管理面临的量化挑战 三、人力资源量化评估体系 四、实操训练：如何建立HR分析模型 五、基于HR指标的人力资源规划 六、BI在人力资源分析中的应用
2
一、理解战略人力资源体系
3
HR效能 效能
人才、 人才、士气 HR成本、效益 成本、 成本
员工行为需要建立测量工具
– –
可测量的就能被管理 有精确测量结果的就能产生正确的管理行为
HR职能－高绩效人力资源组织模式
总部 HR (战略与管控)
关键指标监测系统 成员企业HR HR共享服务
HR支持/顾问团队
客户关系管理 专业支持
HR专家中心（顾问池）
要实现今年的目标， 要实现今年的目标， 我们今年需要至少新 增100人… 人 公司严格控制人 员编制，估计只 员编制， 能给你50人 能给你 人…
CHO的烦恼－评估篇
不能完全看这一 项指标吧… 项指标吧
人工成本增长怎 么这么快，你们 么这么快， 怎么做工作的… 怎么做工作的
人力资源管理面临的量化挑战
1、清晰的人力资源战略规划 、
–
2、有健全的HR 组织去实施 、有健全的
–
–
“竞争、激励、淘汰”三大机制是贯彻所有人力资源制 度、政策的核心，也是让员工发挥最大潜能的动力，造 就优秀的员工和组织； 建立一套领先的、符合中国国情的人力资源运作体系 （制度、流程、表格 等）。
人力资源经营不只是HR部门的工作，而是需要企业高 层、中层直线经理与HR部门共同组成经营主体，实现 全面人力资源管理，以落实HR的经营理念，对HR经营 状况负责。
情形一：75分位标杆 情形一： 分位标杆
情形二：50分位标杆 情形二： 分位标杆
情形三：25分位标杆 情形三： 分位标杆
基准域定义
基准域的定义关键在于发现潜在的因果关系 基准域的定义关键在于发现潜在的因果关系
实训之三： 实训之三：基准域定义
内容：为自愿离职率指标设定标杆的分位值并定 义基准域 时间：
有没有搞错啊！ 有没有搞错啊！
返回示例
实训之一： 实训之一：指标选取
内容：提取培训管理的相关指标 时间：
1、个人20分钟 2、小组讨论40分钟 3、综合点评30分钟
实施步骤与方法
1、指标选取 2、指标模型定义 3、基准与标杆定义 4、指标模型的应用－分析主题
指标模型定义
指标目的 计算公式 分析维度 数据来源 展现形式
实训之二： 实训之二：指标模型定义
内容：为离职率指标设定分析维度 时间：
1、个人10分钟 2、小组讨论30分钟 3、综合点评20分钟
实施步骤与方法
1、指标选取 2、指标模型定义 3、基准与标杆定义 4、指标模型的应用－分析主题
HR指标基准分析法
基准是对指标结果进行评价的相对参照系,由基准值与基 基准是对指标结果进行评价的相对参照系 由基准值与基 准域两个概念组成
国内企业经过多年的发展，无论是在人力资源管理体系、人力资源专业团队建 设、人力资源信息化等诸多方面，都已经取得了显著的成绩。但是，我们也必须看 到，要有效提升企业尤其是集团企业人力资本的综合竞争力、实现人力资源管理体 系对企业战略的支撑作用，亟需解决以下几个影响人力资源管理效能的关键问题：
HR战略规划 战略规划 员工数量众多，企业 （集团）范围内的人力 资源战略规划与决策缺 乏有效的量化手段，一 事一议与事后“救火” 多，缺乏事前预测与 “防火”能力，使得人 力资源管理体系滞后于 企业战略的需要；
建立人力资源 量化评估体系
四、HR分析模型实施方法论
HR分析模型相关术语定义 指标（Indicator）：抽象概念，如流失率。只有给定分 析条件才能获取指标值
指标模型（Metrix）：赋予指标多维度条件，使其具有 分析意义
分析主题（Topic）：将HR决策分析需要反映的问题， 通过提取一批相关联的指标来提供决策支持
企 略 能 力
战
运 营 …… 能 力
做一流企业 建一流队伍
一流企业
– –
强劲发展的硬实力 确保企业可持续发展的软实力
一流队伍
– – –
数量充足 能岗匹配 士气高昂（满意、敬业）
人力资源战略传导机制
人力资源战略管理价值链
HR职能 职能
HR组织 组织 HR专业人员 专业人员
HR系统 系统
HR政策与制度 政策与制度 HR流程与技术 流程与技术
1、小组讨论30分钟 2、综合点评30分钟
指标基准值分类
内部经验值
• 编制控制率 • 净增员率 • 培训计划执行率 • ……
内部趋势比较
• 总人数 • 总培训时数 • 人工成本总额 • ……
内部层面
同行比较
• 人均人工成本 • 单位人工成本创利水平 • 人均培训时数 • ……
跨行业比较
• 自愿离职率 • HR员工占比 • 员工满意度 • ……
实施步骤与方法
1、指标选取 2、指标模型定义 3、基准与标杆定义 4、指标模型的应用－分析主题
指标选取
层次分析法
– –
多级目标 定量与定性分析相结合
五因素分析法
– – – – –
数量 质量 费用 时间 满意度
指标层次分解法
五因素分析法－招聘绩效分析示例
请继续… 请继续
去年我们完成了100名员工的招聘（数量） 名员工的招聘（数量） 去年我们完成了 名员工的招聘 其中20%没有顺利转正（质量） 没有顺利转正（ 其中 没有顺利转正 质量） 人应在3季度结束前招满 这100人应在 季度结束前招满，但一直延迟到 人应在 季度结束前招满，但一直延迟到12 月底才完成（时间） 月底才完成（时间） 招聘预算RMB100,000元，实际花销 招聘预算 元 实际花销RMB200,000 成本） 元（成本） 业务部门对招聘满意度为47%（满意度） 业务部门对招聘满意度为 （满意度）
经常被忽略的重要议题
– –
员工士气（满意度、敬业度） 员工士气（满意度、敬业度） 人力资源部门运作效率（ 积分卡 积分卡） 人力资源部门运作效率（HR积分卡）
员工积分卡－决策层关注
HR经理关注的HR量化议题
决策层领导关注的所有HR议题 决策层领导关注的所有 议题 人力资源部运作效率（ 积分卡 积分卡） 人力资源部运作效率（HR积分卡）
人力资源关键指标分类
决策层领导关注的HR量化议题
人才队伍
– – –
数量、结构、 数量、结构、能力 核心人员培养、成长、 核心人员培养、成长、稳定性 资源调配能力
人力资源效率
– –
人工成本 投入产出
决策层领导相关的HR量化议题
重要但难以评估的议题
– –
员工胜任素质测评 能力-岗位匹配度 能力 岗位匹配度
量化管理与人力资源能力成熟度
二、人力资源管理的量化挑战
15
CHO的尴尬－记录篇
我记， 我记，我记 我记记记… 我记记记
CHO的尴尬－羡慕篇
CFO，牛！ ， 羡慕啊… 羡慕啊
CHO的尴尬－郁闷篇
Mary， ， 该你了… 该你了
唉，郁闷！我的 郁闷！ 汇报总是没他们 有战略高度… 有战略高度
CHO的烦恼－博弈篇
调整、优化
人力资源执行系统
招聘 培训 薪酬 绩效 ……
e-HR系统 系统
HR指标分析系统 指标分析系统 指标分析
人力资源战略图
HR积分卡
员工积分卡
平衡积分卡
客户
健全的组织与竞争能力 对业务提供战略性支持 高质量低成本员工服务
财务
人力资本最大化 人力成本最小化
士气 获取
以合理的成本及时地 获取高素质人力资源 的能力 员工满意度，员工敬 业度。员工达成业务 目标的主观能动性
– –
指标评估一般设定3个基准值，分成 个基准域 指标评估一般设定 个基准值，分成4个基准域 个基准值 一般约定，分位越高， 一般约定，分位越高，数值越大
您企业所在位置
标杆定义
标杆是指3个基准值中能反映指标相对最佳表现的值（ 标杆是指 个基准值中能反映指标相对最佳表现的值（指 个基准值中能反映指标相对最佳表现的值 标值越接近标杆值越好） 标值越接近标杆值越好）
人力资源保障体系
4、信息技术的应用（e-HR) 、信息技术的应用（
－ e-HR系统本身只是一种HR管理工具， 好的e-HR系统可以适应不同的HR管理理念； － 企业的管理理念决定了e-HR项目的方向，因此 e-HR项目应该是：理念先行，系统跟进。
3、HR经营绩效评价体系 、 经营绩效评价体系
－ 实行人力资源经营，需要建立一套完全可测量的、和 企业其它经营指标一样的指标体系来评价HR组织的经 营业绩 – HR经营绩效评价体系包括人力资源状态指标以及人力 资源投入产出经营指标。
体现人力资源战略性影响的关键 战略执行系统，和更大的战略体系关联 各职能之间互相关联，而不是各单个人力资源职能的简 单相加 由政策、制度、流程、技术组成 系统效能可测量，测量结果影响人力资源规划，形成闭 环系统
人力资源保障体系
有了先进的人力资源管理理念， 有了先进的人力资源管理理念，还需要建立一套有效的人力资源保证体系来确保该 理念在实践中得以贯彻实施、发挥作用，这套体系包括四个方面的内容： 理念在实践中得以贯彻实施、发挥作用，这套体系包括四个方面的内容：
专题研究 专业支持
本地HR服务
专题研究 专业支持
共享服务中心
事务处理 流程整合
e-HR平台 平台
HR职能－人力资源管理的两个层次
技术性人力资源管理
– – – –
招聘 培训 薪酬福利 可通过数据、流程描述的HR职能
战略人力资源管理
– – – –
组织开发 知识管理 变革管理 HR流程与战略的衔接
HR职能－HR角色转变
企业能力：软硬兼 施
持续、 持续、长效发展
硬实力是软实力的有形载体， 软实力是硬实力的无形延伸； 软实力具有超强的扩张性和传 导性，但同时具有不可复制性， 是打造企业核心竞争力的关键。
综合竞争力提升
硬实力
软实力
资 本 规 模 量 数 构
机 场 价 值
市
人 力 …… 品 牌 资 源 司
公 业 文 化
专才（Specialist）与通才（Generalist） HR管理者与HR部门的转变需要相辅相成 人力资源外包的兴起，将促使HR角色向战略职能转变 HR管理者在新角色下的胜任素质需要得到重视 大型企业人力资源管理者与员工数量的配比：一般应达到1:100左右。
人力资源运作系统
高绩效人力资源运作系统
集团化HR管控 集团化 管控
HR绩效评价 绩效评价 未形成对人力资源管理 绩效（如：人力资源管 理职能的有效性、员工 队伍与能力建设、员工 士气和满意度、人力资 源的投入产出等）进行 量化评价的文化，不利 于落实以责任为主要内 涵的人力资源管理文化。
机构数量多，在集团化 人力资源管理模式下， 集团总部对成员企业尚 缺乏有效的指导与管控 手段，总部制定的人力 资源规划很难被有效监 控并最终落地执行；
CEO关注 力资源量化评估体系
开环模式的人力资源管理体系
企业经营战略 人力资源 战略层 人力资源战略
HR管理规划 管理规划
人力资源规划
人力资源 执行层 招聘配置 薪酬
人才
ROI
士气
绩效 培训
员工管理 ……
HR数据库 数据库
量化管理支持HR战略转型
企业经营战略 监控、落实 人力资源战略
员工 员工
人才数量、结构、能 员工是否达成了关键 力，员工队伍是否支 业务目标 持可持续发展
运营
HR规划与经营战略一致性 确保员工关注战略 通过流程优化改善服务
使用（投入） 使用（投入）
在经营过程中对人力 资本的投入
收益
人力资本的投资收益
保留
将员工流动率控制在 合理范围内的能力
开发
为提升员工能力而提供 的培训与职业发展机会
– – – –
吸引 使用 开发 保留
HR积分卡－HR经理关注
HR业务绩效指标－HR专业管理者关注
返回
建立HR量化评估体系的目标
从战略高度并基于系统思维， 从战略高度并基于系统思维，为企业人力 资源度量分析提供一套的方法（HR指标 资源度量分析提供一套的方法（HR指标 分析模型）。 分析模型）。 依照“系统规划、分步实施”的原则，为 依照“系统规划、分步实施”的原则， 企业HR量化分析系统（HR-BI） HR量化分析系统 企业HR量化分析系统（HR-BI）的开发 提出明确的需求，推动HR HR指标模型落地 提出明确的需求，推动HR指标模型落地 应用。 应用。 识别影响企业人力资源量化分析效果的 HR管理规范问题 并牵引e HR系统在数 管理规范问题， HR管理规范问题，并牵引e-HR系统在数 据规范上的进一步完善。 据规范上的进一步完善。
创造企业竞争力
－人力资源指标模型与标杆分析－
1
专业 专注 专心
培训内容
一、理解战略人力资源体系 二、人力资源管理面临的量化挑战 三、人力资源量化评估体系 四、实操训练：如何建立HR分析模型 五、基于HR指标的人力资源规划 六、BI在人力资源分析中的应用
2
一、理解战略人力资源体系
3
HR效能 效能
人才、 人才、士气 HR成本、效益 成本、 成本
员工行为需要建立测量工具
– –
可测量的就能被管理 有精确测量结果的就能产生正确的管理行为
HR职能－高绩效人力资源组织模式
总部 HR (战略与管控)
关键指标监测系统 成员企业HR HR共享服务
HR支持/顾问团队
客户关系管理 专业支持
HR专家中心（顾问池）
要实现今年的目标， 要实现今年的目标， 我们今年需要至少新 增100人… 人 公司严格控制人 员编制，估计只 员编制， 能给你50人 能给你 人…
CHO的烦恼－评估篇
不能完全看这一 项指标吧… 项指标吧
人工成本增长怎 么这么快，你们 么这么快， 怎么做工作的… 怎么做工作的
人力资源管理面临的量化挑战
1、清晰的人力资源战略规划 、
–
2、有健全的HR 组织去实施 、有健全的
–
–
“竞争、激励、淘汰”三大机制是贯彻所有人力资源制 度、政策的核心，也是让员工发挥最大潜能的动力，造 就优秀的员工和组织； 建立一套领先的、符合中国国情的人力资源运作体系 （制度、流程、表格 等）。
人力资源经营不只是HR部门的工作，而是需要企业高 层、中层直线经理与HR部门共同组成经营主体，实现 全面人力资源管理，以落实HR的经营理念，对HR经营 状况负责。
情形一：75分位标杆 情形一： 分位标杆
情形二：50分位标杆 情形二： 分位标杆
情形三：25分位标杆 情形三： 分位标杆
基准域定义
基准域的定义关键在于发现潜在的因果关系 基准域的定义关键在于发现潜在的因果关系
实训之三： 实训之三：基准域定义
内容：为自愿离职率指标设定标杆的分位值并定 义基准域 时间：
有没有搞错啊！ 有没有搞错啊！
返回示例
实训之一： 实训之一：指标选取
内容：提取培训管理的相关指标 时间：
1、个人20分钟 2、小组讨论40分钟 3、综合点评30分钟
实施步骤与方法
1、指标选取 2、指标模型定义 3、基准与标杆定义 4、指标模型的应用－分析主题
指标模型定义
指标目的 计算公式 分析维度 数据来源 展现形式
实训之二： 实训之二：指标模型定义
内容：为离职率指标设定分析维度 时间：
1、个人10分钟 2、小组讨论30分钟 3、综合点评20分钟
实施步骤与方法
1、指标选取 2、指标模型定义 3、基准与标杆定义 4、指标模型的应用－分析主题
HR指标基准分析法
基准是对指标结果进行评价的相对参照系,由基准值与基 基准是对指标结果进行评价的相对参照系 由基准值与基 准域两个概念组成
国内企业经过多年的发展，无论是在人力资源管理体系、人力资源专业团队建 设、人力资源信息化等诸多方面，都已经取得了显著的成绩。但是，我们也必须看 到，要有效提升企业尤其是集团企业人力资本的综合竞争力、实现人力资源管理体 系对企业战略的支撑作用，亟需解决以下几个影响人力资源管理效能的关键问题：
HR战略规划 战略规划 员工数量众多，企业 （集团）范围内的人力 资源战略规划与决策缺 乏有效的量化手段，一 事一议与事后“救火” 多，缺乏事前预测与 “防火”能力，使得人 力资源管理体系滞后于 企业战略的需要；
建立人力资源 量化评估体系
四、HR分析模型实施方法论
HR分析模型相关术语定义 指标（Indicator）：抽象概念，如流失率。只有给定分 析条件才能获取指标值
指标模型（Metrix）：赋予指标多维度条件，使其具有 分析意义
分析主题（Topic）：将HR决策分析需要反映的问题， 通过提取一批相关联的指标来提供决策支持
企 略 能 力
战
运 营 …… 能 力
做一流企业 建一流队伍
一流企业
– –
强劲发展的硬实力 确保企业可持续发展的软实力
一流队伍
– – –
数量充足 能岗匹配 士气高昂（满意、敬业）
人力资源战略传导机制
人力资源战略管理价值链
HR职能 职能
HR组织 组织 HR专业人员 专业人员
HR系统 系统
HR政策与制度 政策与制度 HR流程与技术 流程与技术
1、小组讨论30分钟 2、综合点评30分钟
指标基准值分类
内部经验值
• 编制控制率 • 净增员率 • 培训计划执行率 • ……
内部趋势比较
• 总人数 • 总培训时数 • 人工成本总额 • ……
内部层面
同行比较
• 人均人工成本 • 单位人工成本创利水平 • 人均培训时数 • ……
跨行业比较
• 自愿离职率 • HR员工占比 • 员工满意度 • ……
实施步骤与方法
1、指标选取 2、指标模型定义 3、基准与标杆定义 4、指标模型的应用－分析主题
指标选取
层次分析法
– –
多级目标 定量与定性分析相结合
五因素分析法
– – – – –
数量 质量 费用 时间 满意度
指标层次分解法
五因素分析法－招聘绩效分析示例
请继续… 请继续
去年我们完成了100名员工的招聘（数量） 名员工的招聘（数量） 去年我们完成了 名员工的招聘 其中20%没有顺利转正（质量） 没有顺利转正（ 其中 没有顺利转正 质量） 人应在3季度结束前招满 这100人应在 季度结束前招满，但一直延迟到 人应在 季度结束前招满，但一直延迟到12 月底才完成（时间） 月底才完成（时间） 招聘预算RMB100,000元，实际花销 招聘预算 元 实际花销RMB200,000 成本） 元（成本） 业务部门对招聘满意度为47%（满意度） 业务部门对招聘满意度为 （满意度）
经常被忽略的重要议题
– –
员工士气（满意度、敬业度） 员工士气（满意度、敬业度） 人力资源部门运作效率（ 积分卡 积分卡） 人力资源部门运作效率（HR积分卡）
员工积分卡－决策层关注
HR经理关注的HR量化议题
决策层领导关注的所有HR议题 决策层领导关注的所有 议题 人力资源部运作效率（ 积分卡 积分卡） 人力资源部运作效率（HR积分卡）
人力资源关键指标分类
决策层领导关注的HR量化议题
人才队伍
– – –
数量、结构、 数量、结构、能力 核心人员培养、成长、 核心人员培养、成长、稳定性 资源调配能力
人力资源效率
– –
人工成本 投入产出
决策层领导相关的HR量化议题
重要但难以评估的议题
– –
员工胜任素质测评 能力-岗位匹配度 能力 岗位匹配度
量化管理与人力资源能力成熟度
二、人力资源管理的量化挑战
15
CHO的尴尬－记录篇
我记， 我记，我记 我记记记… 我记记记
CHO的尴尬－羡慕篇
CFO，牛！ ， 羡慕啊… 羡慕啊
CHO的尴尬－郁闷篇
Mary， ， 该你了… 该你了
唉，郁闷！我的 郁闷！ 汇报总是没他们 有战略高度… 有战略高度
CHO的烦恼－博弈篇
调整、优化
人力资源执行系统
招聘 培训 薪酬 绩效 ……
e-HR系统 系统
HR指标分析系统 指标分析系统 指标分析
人力资源战略图
HR积分卡
员工积分卡
平衡积分卡
客户
健全的组织与竞争能力 对业务提供战略性支持 高质量低成本员工服务
财务
人力资本最大化 人力成本最小化
士气 获取
以合理的成本及时地 获取高素质人力资源 的能力 员工满意度，员工敬 业度。员工达成业务 目标的主观能动性
– –
指标评估一般设定3个基准值，分成 个基准域 指标评估一般设定 个基准值，分成4个基准域 个基准值 一般约定，分位越高， 一般约定，分位越高，数值越大
您企业所在位置
标杆定义
标杆是指3个基准值中能反映指标相对最佳表现的值（ 标杆是指 个基准值中能反映指标相对最佳表现的值（指 个基准值中能反映指标相对最佳表现的值 标值越接近标杆值越好） 标值越接近标杆值越好）
人力资源保障体系
4、信息技术的应用（e-HR) 、信息技术的应用（
－ e-HR系统本身只是一种HR管理工具， 好的e-HR系统可以适应不同的HR管理理念； － 企业的管理理念决定了e-HR项目的方向，因此 e-HR项目应该是：理念先行，系统跟进。
3、HR经营绩效评价体系 、 经营绩效评价体系
－ 实行人力资源经营，需要建立一套完全可测量的、和 企业其它经营指标一样的指标体系来评价HR组织的经 营业绩 – HR经营绩效评价体系包括人力资源状态指标以及人力 资源投入产出经营指标。
体现人力资源战略性影响的关键 战略执行系统，和更大的战略体系关联 各职能之间互相关联，而不是各单个人力资源职能的简 单相加 由政策、制度、流程、技术组成 系统效能可测量，测量结果影响人力资源规划，形成闭 环系统
人力资源保障体系
有了先进的人力资源管理理念， 有了先进的人力资源管理理念，还需要建立一套有效的人力资源保证体系来确保该 理念在实践中得以贯彻实施、发挥作用，这套体系包括四个方面的内容： 理念在实践中得以贯彻实施、发挥作用，这套体系包括四个方面的内容：
专题研究 专业支持
本地HR服务
专题研究 专业支持
共享服务中心
事务处理 流程整合
e-HR平台 平台
HR职能－人力资源管理的两个层次
技术性人力资源管理
– – – –
招聘 培训 薪酬福利 可通过数据、流程描述的HR职能
战略人力资源管理
– – – –
组织开发 知识管理 变革管理 HR流程与战略的衔接
HR职能－HR角色转变
企业能力：软硬兼 施
持续、 持续、长效发展
硬实力是软实力的有形载体， 软实力是硬实力的无形延伸； 软实力具有超强的扩张性和传 导性，但同时具有不可复制性， 是打造企业核心竞争力的关键。
综合竞争力提升
硬实力
软实力
资 本 规 模 量 数 构
机 场 价 值
市
人 力 …… 品 牌 资 源 司
公 业 文 化
专才（Specialist）与通才（Generalist） HR管理者与HR部门的转变需要相辅相成 人力资源外包的兴起，将促使HR角色向战略职能转变 HR管理者在新角色下的胜任素质需要得到重视 大型企业人力资源管理者与员工数量的配比：一般应达到1:100左右。
人力资源运作系统
高绩效人力资源运作系统
集团化HR管控 集团化 管控
HR绩效评价 绩效评价 未形成对人力资源管理 绩效（如：人力资源管 理职能的有效性、员工 队伍与能力建设、员工 士气和满意度、人力资 源的投入产出等）进行 量化评价的文化，不利 于落实以责任为主要内 涵的人力资源管理文化。
机构数量多，在集团化 人力资源管理模式下， 集团总部对成员企业尚 缺乏有效的指导与管控 手段，总部制定的人力 资源规划很难被有效监 控并最终落地执行；
CEO关注 力资源量化评估体系
开环模式的人力资源管理体系
企业经营战略 人力资源 战略层 人力资源战略
HR管理规划 管理规划
人力资源规划
人力资源 执行层 招聘配置 薪酬
人才
ROI
士气
绩效 培训
员工管理 ……
HR数据库 数据库
量化管理支持HR战略转型
企业经营战略 监控、落实 人力资源战略
员工 员工
人才数量、结构、能 员工是否达成了关键 力，员工队伍是否支 业务目标 持可持续发展
运营
HR规划与经营战略一致性 确保员工关注战略 通过流程优化改善服务
使用（投入） 使用（投入）
在经营过程中对人力 资本的投入
收益
人力资本的投资收益
保留
将员工流动率控制在 合理范围内的能力
开发
为提升员工能力而提供 的培训与职业发展机会
– – – –
吸引 使用 开发 保留
HR积分卡－HR经理关注
HR业务绩效指标－HR专业管理者关注
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建立HR量化评估体系的目标
从战略高度并基于系统思维， 从战略高度并基于系统思维，为企业人力 资源度量分析提供一套的方法（HR指标 资源度量分析提供一套的方法（HR指标 分析模型）。 分析模型）。 依照“系统规划、分步实施”的原则，为 依照“系统规划、分步实施”的原则， 企业HR量化分析系统（HR-BI） HR量化分析系统 企业HR量化分析系统（HR-BI）的开发 提出明确的需求，推动HR HR指标模型落地 提出明确的需求，推动HR指标模型落地 应用。 应用。 识别影响企业人力资源量化分析效果的 HR管理规范问题 并牵引e HR系统在数 管理规范问题， HR管理规范问题，并牵引e-HR系统在数 据规范上的进一步完善。 据规范上的进一步完善。