标杆房企成本管理模式分析

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NEXT:万科
中国最大的房地产开发企业 万科企业股份有限公司成立于 1984年5月,是目前中国最大的专 业住宅开发企业。
设计、施工等核心工作外包 传统的房地产企业运营模式,以 房地产开发和物业管理为主营业 务
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强化前端: 统一成本科目,新增 资源规划管控体系, 并完善前期目标成本 的测算方法,规范操 作步骤。
绿城成本管理模式研究内容
总体思路
重点强化目标成本管 理,加强动态成本监 控、规范战略采购,
落实成本责任。
加强中端:新增强控预警 体系,完善无效成本的管 理流程,规范无效成本的 管理方法。
完善后端:完善成本后 评估管理流程,优化成 本信息库的管理方法。
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PMO会议-----方案设计阶段
方案设计完成后20个工作日内,项目负责人组织,项目研发经理负责 完成《项目技术经济指标(方案)》和《项目产品配置标准(方案)》, 项目成本经理据其完成《项目目标成本(方案版)》。
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PMO会议-----初步设计阶段
初步设计完成后30个工作日内,依据《项目技术经济指标(初设)》、 《项目配置标准(初设)》,项目成本经理组织项目团队参加,共同开会充分 讨论,完成《项目目标成本(执行版)》。如无初步设计,需在招标图纸完成 后30个工作日内完成《项目目标成本(执行版)》。
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形成全公司统一的成本管理方法
4、分项目、分职能部门编制资金年度使用计划、月度使用计划, 着重控制资金使用,把预算成本精细划分到分部分项上。 5、按“任务+工程量”角度编制项目进度计划,定期确认实际完 成的工程量,尤其在支付工程款时,需要查看项目完工进度。 6、全面材料管理,与主要供应商建立战略合作关系,降低采购成 本。对于材料的使用通过领料单进行管理,对超供材料进行扣款处 理。
About it
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目录
绿城成本管理模式研究内容
The general idea
总体思路
0
advantages
优点
Shortcomings
缺点
目录 Contents
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总体思路
+ 完善后端
+ 加强终端
+强化前端
……
总体思路
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绿城成本管理模式研究内容
绿城项目工程成本管理制度.doc
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PMO会议-----初步设计阶段
《项目目标成本(执行版)》调整: 如出现超目标成本2%情况,项目成本经理可申请目标成本的调整。 调整流程:项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO(会议形式)→地区总经 理(抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部)。
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PMO会议-----竣工成本确认
全过程——从项目拓展到产 品实现的全过程;全方位— —从拓展到营销所有成本;
全员——开发公司全员。
优点
Байду номын сангаас
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“重工销而轻他”,追求高品质、 精品的理念必然导致对成本管控的 一定程度的懈怠。
1
缺点
绿城成本管理模式研究内容
项目公司制使成本审核过多的集中于 集团成本管理职能部门,不利于高效 及时处理成本变动问题。
通过立项管理,项目任务 分解,合约管理,工程进度确 认,付款等过程,把复杂多变 的项目管理过程变成可控制的 过程
通过预算管理,资金计划,招投 标管理,对有限资源进行合理整合, 提高资源的有效利用率;
模式优点
实现项目开发管理的规模复制。
在项目进程中,通过投资估算 管理,项目成本管理,动态成本预 测对项目投入与产出的关系及时的 进行评估;
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PMO会议-----工程实施阶段
工程实施阶段:月度和季度成本回顾 季度成本回顾: A)动态成本(除土地成本外)<目标成本(除土地成本外)×(1+2% ) 审批流程:项目成本经理→项目负责人→PMO负责人(抄送地区公司 PMO、全体项目团队成员、集团运营管理部总经理、集团运营中心、集团财 务部)。
褒贬不一的合约管理模式 中海的合约管理一直是一个焦点 话题,中海为何采用该种合约管 理模式,以及这种模式是否对成 本控制有利,各方的评价褒贬不 一。
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代表性
成本管理思路清晰、目的明确
中海地产的成本管理总思路:
以统一成本科目为前提,以全过程成本管理为主线,以建安成本 动态监控为重点,以建立成本经验数据库为支撑,以统一合约安 排模式及 ERP 项目管理为手段,构建有效的成本管理体系,不 断完善,持续改进。
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项目成本管理各环节均有标准用表
配套用表齐全、清晰和细致,形成体系,对成本管理每个环节 均有标准用表或示例模板。
若只有制度和工作流程,而不配合以相应的标准管理用表或模 板,则这些制度很难被执行,或执行效果大打折扣。
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从集团的高度协调管理全局 项目资源,包括财务资源,人力 资源,供应商资源,项目开发管 理经验等。
(2)核价机制。对于乙供材的控制严格,在乙方报价之后,必须经 过招标采购部门的核价才可确定。导致乙供材选型必须提前,临近施工节 点再进行选型,必定导致工期延误。
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NEXT:绿城
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绿城成本管理模式研究内容
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“绿城的管控够烂的,已经到了不能再容忍的地步” ——宋卫平
绿城成本管理模式研究内容
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三、项目层面成本管理
龙 湖 项 目 成 本 管 理 组 织
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三、项目层面成本管理
龙 湖 项 目 成 本 责 任
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PMO的利弊分析
PMO的优点
(1)简化审批流程; (2)工作之间的先后次序和穿插要素明确,
整体节奏感强; (3)随时监控动态成本变化,过程控制效果明显。
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PMO会议-----土地投资论证阶段
总经理主持,地区公司PMO参加,最终形成《项目目标成本(土地 版)》。该版由地区PMO审定,地区公司总经理终审。
根据《项目目标成本(启动版)》,项目成本经理负责组织项目团队成 员一起研讨,最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段 成本控制重点和控制方案》,并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核, PMO负责人、地区公司总经理审批,送达地区公司PMO成员。
PMO最高负责人是地区公司总经理,当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实 现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时,由PMO最高负责人作最后的决定。
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6
PMO会议-----项目启动阶段
由项目负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研 发部、工程部、营销部完成《项目目标成本(启动版) 》, 在项目启动会上,由PMO审批后下达。
2
缺点
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Thanks
NEXT:中海
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代表性
成本管理模式 及特点
模式优缺点
中海成本管理模式研究内容
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由施工企业转型而来 中海地产以房地产开发的管理为 主,从施工企业转型而来,具有 较强施工管理能力。
最赚钱的企业 2012年8月10日,中海地产在香港 发布的半年报显示,该公司上半 年实现销售额534亿元,其中归属 股东利润增长17.7%至68.7亿元, 净利润率为27%,位居行业第一 。
集团总部的各职能部门(投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、 财务资金部及发展管理部),以及各地区公司各部门针对项目成本构成各 部分(基于成本分解体系)的管理权责划分清晰。
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形成全公司统一的成本管理方法
1、建立全公司统一的预算管理体系 2、根据项目选择对应的预算类别及计算标准,计算用于控制项目 开发全过程的预算成本。 3、将项目预算分解到公司各职能部门,配备检查及审核机制,辅 以绩效考核制度
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PMO的利弊分析
PMO的不足
(1)各个专业抱有等PMO决策的心态, 坚持己见互不相让。 (2)但PMO流程较长,且PMO会议 举行时间存在推迟或某次会议取消的状况, 导致工期延误。
工期延误

抱有等PMO决策 的心态,坚持 己见互不相让
意见难以一致
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个人体会
(1)现场工程师权限、责任与压力俱大。每个专业的成本分解明确 ,工程师必须严格控制各自范围内的成本,从变更到材料的选型,并非只 是管理现场施工,需要考虑的因素更多。
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成本管理各环节配有工作指引及示例模版
对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板,内容细致全面
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项目全过程目标成本管理流程明确
在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、现场施工等各阶段 ,分别建立项目成本控制管理目标,实行项目全过程目标成本管理 。
对实施过程的关键节点进行控制,除以上阶段性节点外,主体工 程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点,每个节点必 须进行成本预测或核算,超过成本目标必须上报批准。
难于发展战略合作关系
由于中海为施工企业转 型而来,其成本管理模 式对施工单位控制力较 强,很难与施工单位达 成长期共赢互利关系, 不利于发展优秀施工单 位作为长期战略合作关 系。
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组织内部冲突较多
管理跟不上,执行力 不够造成制度形同虚 设,工作人员以自我 为中心,出现内部消 耗现象;制度流程的 过于复杂化会降低工 作效率。
每年1-6月竣工项目,须在6月30日前完成《项目竣工成本》,并 通过审批;每年7-12月竣工项目,须在12月31日前,完成《项目竣工成本》 ,并通过审批。
审批流程:项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO(会议形 式)→地区总经理(抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中 心、集团财务部)。
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形成统一的目标成本分解体系
公司建立与其财务科目紧密结合的目标成本分解体系——《中海 地产房地产开发项目成本科目》,以此为基础进行成本计划、成 本管理、成本核算、成本考核等,统一公司各层次成本的基本构 成及计算口径,避免各部门、各项目因对目标成本理解不同而造 成的偏差,影响成本管理的执行力。
总体思路
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战略采购。
从材料成本上着手,降低 成本。
绿城成本管理模式研究内容
明确了责任制。成
本管理业绩直接与绩效奖 金挂钩,激励机制完善。
优点
集团所辖业务广泛。
绿城集团涉及设计、施工建造、装 饰装修等产业,甚至已开始涉足建 材行业。从集团角度讲,整合房地 产产业链,降低整体成本花费。
明确“三全”。
知名房地产企业成本管理模式研究
目录
4.万
1.龙


3.中
2.绿


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目录
龙湖成本管理模式研究
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3
目录 Contents
龙湖集团成本管理办法内容 最大特色:PMO流程 项目层面成本管理 PMO的利弊分析
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一、龙湖集团成本管理办法
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龙湖集 团成本 管理办 法
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二、PMO会议
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PMO会议-----工程实施阶段
B)动态成本(除土地成本外)>目标成本(除土地成本外)×(1+2%) 审批流程:项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO(会议形式)→地区总经理(抄送地 区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部)。 C)动态成本(除土地成本外)>目标成本(除土地成本外)×(1+5%) 审批流程:项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO(会议形式)→地区总经理→集团运营 中心→集团运营管理部总经理→集团总经理(抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管 理部总经理、运营中心、集团财务部)。
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成本管理组织架构合理,部门职责明晰
成立项目成本管理工作小组,由总部主管领导、各相关部门负责人和各 地区公司财务负责人组成,负责地产业务线的项目成本管理工作,并向公 司发展管理委员会负责。
总部发展管理部,作为项目成本管理的日常工作机构,负责下达、审批 目标成本,并进行成本监控。具体负责小组成员之间、小组与地区公司之 间的联络等工作。
结合信息化工具的使用,规范项目管理工 作,优化管理流程,实现全局项目控制。(信 息可视化,流程透明化,动作标准化)提高项 目成本管理水平;
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模式缺点
较高的施工管控力
在地产企业所有的模式 中,精细化模式对成本 管理的专业水平要求最 高,除了需要具有开发 企业的造价、工程和财 务技能之外,还必须具 备施工企业的相关技能 。
PMO (Project Management Office) ,即地区公司项目运营决策机构,是龙湖 矩阵式运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心。地区公司PMO体系包 括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系,主要职能包括:项目预案审核与控制, 进度计划审核与控制,目标成本审核与控制,阶段性成果审核与控制,投资收益监控。
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