标杆房企成本管理模式分析
标杆房企成本管得好,原来是因为……
采购知识
培训员工如何进行有效的 采购管理，包括供应商选 择、合同管理和成本控制 等。
新工艺新技术的培训
新材料应用
培训员工了解和掌握新材料的特 点和应用，以提高项目效率、降
低成本。
预制构件技术
培训员工了解和掌握预制构件技术 的优势和应用，以提高施工效率、 降低成本。
BIM技术
培训员工了解和掌握BIM技术的优 势和应用，以提高项目协同效率、 降低成本。
明确权责
在授权的同时，明确各级组织成员的成本管理职责，确保其 在完成自身任务的同时，对成本管理承担相应责任。
02
标杆房企成本管理的人员配比
人工效能的衡量
人工效能
人工效能的衡量方法
衡量员工在单位时间内完成的工作量 或创造的效益，是评估员工工作效率 和团队整体表现的重要指标。
通过制定合理的考核标准，定期对员 工进行评估和考核，以了解员工的工 作效率和贡献程度，从而为人员配置 和调整提供依据。
标杆房企根据组织规模和项目大 小，实行分级成本管理，总部负 责整体战略和标准制定，项目公 司负责具体执行和监控。
各司其职
各级组织成员按照职责分工，承 担各自的成本管理任务，做到权 责分明，提高工作效率。
合理授权，明确权责
合理授权
标杆房企通过合理授权，赋予各级组织成员相应的成本管理 权限，使其能够在授权范围内自主决策，提高响应速度。
和结构，以满足企业正常运营和发展的需求。
03
标杆企业的人员配置特点
标杆企业通常注重人员配置的合理性和高效性，通过优化组织架构、提
高员工素质和专业技能等方式，实现人员与岗位的最佳匹配，从而提高
整体工作效率和降低成本。
人员配比的灵活性
人员配比
标杆房企成本管理模式分析(某地产、某地产、中海、某地产)
成本管理各环节配有工作指引及示例模版
对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面
项目全过程目标成本管理流程明确
在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、现场施工等各阶 段，分别建立项目成本控制管理目标，实行项目全过程目标成本管 理。
对实施过程的关键节点进行控制，除以上阶段性节点外，主体 工程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点，每个节点 必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。
集团总部的各职能部门（投资管理部、规划设计中心、营销策划中心 、财务资金部及发展管理部），以及各地区公司各部门针对项目成本构成 各部分（基于成本分解体系）的管理权责划分清晰。
形成全公司统一的成本管理方法
1、建立全公司统一的预算管理体系 2、根据项目选择对应的预算类别及计算标准，计算用于控制项目 开发全过程的预算成本。 3、将项目预算分解到公司各职能部门，配备检查及审核机制，辅 以绩效考核制度
万科成本管理的实践
造价管理 综合成本
产品经济性 招标管理
变更签证管理 预结算管理 综合成本体系
成本信息化
目标成本 动态成本 责任成本 成本软件 信息月报 成本数据库
产品的经济性
产品的经济性
成本管理组织架构合理，部门职责明晰
成立项目成本管理工作小组，由总部主管领导、各相关部门负责人和 各地区公司财务负责人组成，负责地产业务线的项目成本管理工作，并向 公司发展管理委员会负责。
总部发展管理部，作为项目成本管理的日常工作机构，负责下达、审 批目标成本，并进行成本监控。具体负责小组成员之间、小组与地区公司 之间的联络等工作。
项目成本管理各环节均有标准用表
配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环 节均有标准用表或示例模板。
标杆房地产企业的成本管理
标杆房地产企业的本钱治理随着中国房地产市场由成恒久步入成熟期，市场竞争日趋猛烈和范例化。
在这种形势下，房地产开发企业要想得到稳定的经营利润，除了必须密切存眷和研究消费者的消费偏好，提供适销对路的房源外，还应该低落开发本钱，严格控制各项用度支出。
“利润＝销售收入－本钱用度”这一简朴公式，充实反应了本钱治理的重要性。
房地产开发本钱是指房地产开发企业为开发一定命量的商品房所支出的全部用度，就其用途来说，大抵可分为以下几个大部分：土地本钱（约占项目总本钱的30-35%左右）、前期用度（约占项目总本钱的2-3%左右）、工程本钱（约占项目总本钱的50-55%左右）、营销本钱（约占项目总本钱的5-8%左右）、治理本钱和财政本钱。
从本钱的属性来看，土地本钱、治理费及财政本钱在项目初期即可大部分确定，其颠簸幅度微小，可控性相对较小；前期用度、工程本钱、营销本钱则会因为项目自己情况、涉及庞大因素众多等而出现前后测差别较大的情况，如接纳有效步伐，则可压缩性（可控性）较强。
因此，工程本钱、营销本钱是项目开发历程中进行本钱控制的重点。
尤以工程本钱为重。
房地产开发企业项目本钱的产生是一个历程，涉及到了前期筹谋、筹划、设计、施工、销售等开发全历程环节，因此地产企业的本钱控制，就是要在项目开发的全历程中，对上述全部本钱组成要素进行筹划、控制，通过创建有效的目标本钱治理体系、责任本钱控制体系和动态本钱治理体系以实现企业利润最大化的目标。
1.如何创建目标本钱治理体系？凭据我们对房地产行业标杆企业的本钱治理实践阐发表明，是否有效进行项目目标本钱治理是体现房地产开发企业治理水平的重要标记之一。
目标本钱治理就是通过制定目标本钱，将目标本钱按范例的本钱结构树层层剖析；再通过将预算筹划落实到部分与行动上，把目标酿成可执行的行动筹划，并在执行历程中把实际结果与目标进行比拟阐发，找出差距，阐发原因，制定革新步伐。
要创建一个完善的目标本钱治理体系，需要明确以下要害内容：1）凭据基于战略的管控模式创建本钱治理体系结构，本钱治理体系架构主要应包罗：■团体和下属开发企业（区域公司、都会公司或项目公司）的本钱治理定位-职责-权责，主要明确企业总体的本钱治理主体、各分项本钱治理主体和责任主体，并明确在项目本钱治理业务流程要害环节各层级各部分的权责；■团体和下属开发企业本钱信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的本钱信息报送、汇总和阐发。
标杆房企成本管理体系及节点控制
标杆房企成本管理体系及节点控制标杆房企成本管理体系及节点控制随着房地产行业的快速发展，房地产企业的管理及成本控制越来越关键。
标杆房企是指在行业内具有一定影响力和竞争优势的企业，通常拥有先进的管理体系和成本控制模式。
本文将探讨标杆房企的成本管理体系及节点控制。
一、成本管理体系1. 成本核算与分析标杆房企建立了完善的成本核算与分析体系，包括成本管理软件、标准化流程和财务团队的支持。
通过设定明确的成本核算指标和流程，房企能够统一计量和核算成本，分析并管理各个环节的成本变化。
2. 成本预测与控制标杆房企在项目开发之前，会进行详细的成本预测和控制，以确保项目的盈利能力。
通过对历史数据和市场趋势的分析，房企能够预测预算、销售、营销和生产等各个环节的成本，并及时采取相应策略进行控制。
3. 成本优化与节约标杆房企注重成本的优化和节约，通过技术创新、资源配置和成本分析，寻找降低成本的方法与途径。
房企会对施工、材料、工艺和人力等各个环节进行深入分析，并寻求更加高效的解决方案，以降低成本并提高企业利润。
二、节点控制1. 拿地节点控制标杆房企在拿地过程中，注重节点控制，并进行详细的风险评估和经济效益分析。
在决策阶段，房企会考虑土地价格、可开发规模、竞争对手状况等因素，并遵循风险可控、受益可期的原则，确保拿地的成本和效益达到最佳平衡。
2. 设计节点控制标杆房企在设计阶段，注重对每个节点的控制和协调。
通过建立专业的项目管理团队和设计管理体系，房企能够确保设计方案的合理性和经济性。
同时，房企会与设计师、造价师和规划师等专业人员进行密切合作，及时掌握设计方案的变化，并加以控制。
3. 施工节点控制标杆房企在施工过程中，注重对各个节点的控制和协调。
通过建立项目管理团队和施工管理体系，房企能够监控施工进度、质量和成本，并及时采取相应措施来解决问题。
同时，房企还会进行施工过程的协调和沟通，确保各个工种之间的协同作业。
4. 营销节点控制标杆房企在营销过程中，注重对各个节点的控制和协调。
标杆房企成本管理及经典案例解析
标杆房企成本管理与经典事例分析课程背景：房地产行业最根本的竞争之一就是成本的竞争，成本控制应贯串于房地产开发全程，成本的降落实质上就是公司利润的增添。
本课程主要介绍了房地产行业内最拥有实质操作性的成本控制方法和技巧，从项目立项开始就进行成本管控，再到规划可研、设计、工程直至完工结算对成本管控都进行了详确的剖析，提出详细的管控方法和手段，并附有大批事例剖析与探讨。
课程利润：a、立项阶段成本控制重点；b、规划阶段成本控制重点；c、可研阶段成本控制重点；d、设计阶段成本控制重点；e、招标阶段成本控制重点；f、合同履约阶段成本控制重点；g、三边工程成本控制；h、更改洽谈成本控制重点；I、施工索赔管理；j、怎样推行成本动向控制；k、完工结算阶段成本控制重点；l、销售阶段成本控制重点；m、成本管理系统讲课老师简介：马维国实战型讲课老师， 25 年的工程管理经验， 15 年的地产开发经验，善于工程管理、招标采买管理与成本控制。
原富力地产董事长助理，负责公司招采和成本管控工作；中新公司副总裁，负责公司成本与招采工作，并负责多个地域的项目开发管理工作，现为某大型地产公司开发负责人。
曾负责富力公司在北京、天津、沈阳等地域的招采与成本管理工作，负责北京富力城、富力又一城、富力爱丁堡、富力信然庭等项目的总包到大宗资料的招采工作、成本管理、合约管理，为成本控制累积了丰富的实操经验。
曾负责中新公司全国项目的招采与成本管理工作，为公司成立了招采制度和经验丰富的团队，成立了战略合作单位和资源库，为北京后现代城、青年汇、西垂钓台嘉园、US 联邦项目，深圳凤凰大厦，西安浐灞半岛项目、重庆中新城上城项目、成都中新大道项目，天津老城厢项目。
马老师精晓地产管理，曾多次为北京大学EMBA 地产总裁班、首经贸房地产 MBA 班、知学学院、地产学堂、中国房地产招招标工程师协会、中铁、天洋、秀兰、城建、中城建、东亚新华等高校或公司讲解房地产项目成本控制、招招标管理与设计管理课程，深受学院好评。
商业地产标杆企业成本管理全解析：购物中心、酒店、写字楼经典案例解析
商业地产标杆企业成本管理全解析：购物中心、酒店、写字楼与经典案例解析文语翔老师商业地产成本及招采合约管理专家一级注册造价工程师&一级注册建造师曾任万达集团成本及招采重要管理岗位（4年）曾任务腾造价咨询公司（WTP）高级QS曾任万达学院讲师万达出版《商业地产投资与建设》第九章成本管理署名作者逾15年建筑行业，造价咨询行业及地产行业经验具备海外成本管理经验现任某地产公司集团成本招采负责人主要经历：文老师是一级注册造价工程师&一级注册建造师，曾任万达集团成本及招采重要管理岗位（4年，2010～2014），曾任务腾造价咨询公司（WTP）高级QS ，曾任万达学院讲师（被誉为万达的黄埔军校）。
万达出版《商业地产投资与建设》第九章成本管理署名作者;逾15年建筑行业，造价咨询行业及地产行业经验,具备海外成本管理经验,现任某地产公司集团成本招采负责人文老师理论功底扎实，一线经验丰富！擅长案例教学，现场互动！万达案例，行业标杆！主要经验：曾任职万达某项目公司成本招采负责人岗位；曾任职万达集团成本控制部成本高级管理岗位，负责集中采购和全过程成本管控；尤其擅长目标成本编制，过程成本管控和工程结算管理，对目标成本编制，索赔争议处理和结算有独到见解；尤其擅长招标采购，对供应商库搭建、集中/战略采购及招标采购和合约管理有独到见解和实际解决案；尤其擅长商业地产成本及招采合约管理，包括五星级酒店、购物中心，写字楼，商铺，公寓，住宅等各类业态；擅长商业地产运营成本管控；主要参与工作包括：《万达集团品牌库》；《万达集团成本管理制度》修编及管理；《万达集团建造标准》修订；万达出版《商业地产投资与建设》第九章成本管理署名作者（后附）主要业绩：通过成本测算、结构优化、设计优化为万达广场项目节约成本近3500万元。
通过案阶段的设计优化、机电工程优化为北京通州万达广场节约成本金2000万元。
通过设计优化、结构优化为目前所在企业优化地下停车场结构工程近1500万元。
试析标杆房地产公司成本管理
试析标杆房地产公司成本管理标题一：标杆房地产公司成本控制的现状与意义目前，房地产业务市场竞争日益激烈,虽然房地产市场大多数企业会在产品质量和营销上投入资金,但对于成本管理卻认为是企业的一项基本工作, 在诸多行业中并未得到应有重视。
本文将通过研究标杆房地产公司成本管理的现状与意义，以帮助企业提高成本管理的水平，实现更好的企业经营目标。
本文将从以下几个方面进行分析：1. 标杆房地产公司成本管理的定义及概念2. 标杆房地产公司成本控制现状的调研分析3. 标杆房地产公司成本管理的意义4. 标杆房地产公司成本管理中存在的问题5. 标杆房地产公司成本管理的核心方法6. 具有实用性和操作性的成本管理决策7. 房地产企业在实施成本管理时应注意的问题通过本文的分析，能够让读者更加深入的了解标杆房地产公司成本管理的定义与概念、现状与特点，及其实施过程中的主要问题及解决方法等。
毕业总结：本文通过对标杆房地产公司成本管理的现状与意义进行了深入的分析，揭示了成本管理在企业中的巨大作用。
在实践中，标杆房地产公司成本管理做到最基础的事情才能在成本控制上取得显著的效果。
企业应该从建筑材料、人工成本、管理费用等多个角度分析成本成本结构，不断优化成本结构，提高企业的经济效益和市场竞争力。
这也是目前房地产企业迫切需要解决的实际问题，希望各相关从业者在实践中能够积极探索，开拓创新，为中国房地产业创造更加优良的发展环境。
标题二：标杆房地产公司成本管理的战略与策略成本控制是企业优胜劣汰、立足市场的关键之一，如何有效地建立战略与策略是标杆房地产公司成本管理的关键措施。
本文将从战略与策略两个方面对标杆房地产公司成本管理进行深入探讨。
本文分析内容主要包括以下几个方面：1. 根据企业业务性质确定战略性成本控制目标2. 标杆房地产公司成本管理策略的制定和执行3. 标杆房地产公司成本管理策略在效率和效益中的协调4. 标杆房地产公司成本管理策略执行中的迭代优化5. 成本核算分析在标杆房地产公司成本管理中的应用6. 成本管理信息系统构建在标杆房地产公司成本管理中的作用7. 标杆房地产公司成本管理策略对企业竞争优势的影响通过对标杆房地产公司成本管理战略与策略的探讨，能够提高企业的核心竞争力与市场优势。
标杆房地产企业的成本管理
标杆房地产企业的成本管理房地产开发成本是指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，就其用途来说，大致可分为下列几个大部分：土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）、前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）、工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）、营销成本（约占项目总成本的5-8%左右）、管理成本与财务成本。
从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会由于项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。
因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本操纵的重点。
尤以工程成本为重。
房地产开发企业项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本操纵，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、操纵，通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本操纵体系与动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。
3. 项目论证阶段如何进行成本操纵？项目拓展论证阶段的成本操纵重点在于操纵土地成本。
土地成本要紧指土地获得阶段形成的种类费用支出，包含地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。
在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本通常也不可能有较大变化。
因此操纵土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。
采取一定的投标报价策略、严格操纵交地及付款风险。
项目论证阶段成本操纵的重点要紧在于下列几个方面：■建立在充分完善成本信息基础上的对目标地块准确的成本信息分析；■制定适当的土地获取投标报价策略；■建立严格完善的项目立项审批权限与流程。
比如，某标杆企业对项目拓展论证阶段做出如下规定：各单位新项目立项时务必向集团总部提交《立项请示》与全面的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。
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三、项目层面成本管理
龙 湖 项 目 成 本 管 理 组 织
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三、项目层面成本管理
龙 湖 项 目 成 本 责 任
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PMO的利弊分析
PMO的优点
（1）简化审批流程； （2）工作之间的先后次序和穿插要素明确，
整体节奏感强； （3）随时监控动态成本变化，过程控制效果明显。
通过立项管理，项目任务 分解，合约管理，工程进度确 认，付款等过程，把复杂多变 的项目管理过程变成可控制的 过程
通过预算管理，资金计划，招投 标管理，对有限资源进行合理整合, 提高资源的有效利用率；
模式优点
实现项目开发管理的规模复制。
在项目进程中，通过投资估算 管理，项目成本管理，动态成本预 测对项目投入与产出的关系及时的 进行评估；
PMO最高负责人是地区公司总经理，当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实 现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。
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6
PMO会议-----项目启动阶段
由项目负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研 发部、工程部、营销部完成《项目目标成本（启动版） 》， 在项目启动会上，由PMO审批后下达。
About it
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目录
绿城成本管理模式研究内容
The general idea
总体思路
0
advantages
优点
Shortcomings
缺点
目录 Contents
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总体思路
+ 完善后端
+ 加强终端
+强化前端
……
总体思路
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绿城成本管理模式研究内容
绿城项目工程成本管理制度.doc
（2）核价机制。对于乙供材的控制严格，在乙方报价之后，必须经 过招标采购部门的核价才可确定。导致乙供材选型必须提前，临近施工节 点再进行选型，必定导致工期延误。
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NEXT：绿城
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20
绿城成本管理模式研究内容
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21
“绿城的管控够烂的，已经到了不能再容忍的地步” ——宋卫平
绿城成本管理模式研究内容
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项目成本管理各环节均有标准用表
配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节 均有标准用表或示例模板。
若只有制度和工作流程，而不配合以相应的标准管理用表或模 板，则这些制度很难被执行，或执行效果大打折扣。
实用文档
实用文档
实用文档
实用文档
从集团的高度协调管理全局 项目资源，包括财务资源，人力 资源，供应商资源，项目开发管 理经验等。
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PMO会议-----工程实施阶段
B）动态成本（除土地成本外）>目标成本（除土地成本外）×（1+2%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地 区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。 C）动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+5%） 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理→集团运营 中心→集团运营管理部总经理→集团总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管 理部总经理、运营中心、集团财务部）。
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成本管理组织架构合理，部门职责明晰
成立项目成本管理工作小组，由总部主管领导、各相关部门负责人和各 地区公司财务负责人组成，负责地产业务线的项目成本管理工作，并向公 司发展管理委员会负责。
总部发展管理部，作为项目成本管理的日常工作机构，负责下达、审批 目标成本，并进行成本监控。具体负责小组成员之间、小组与地区公司之 间的联络等工作。
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形成全公司统一的成本管理方法
4、分项目、分职能部门编制资金年度使用计划、月度使用计划， 着重控制资金使用，把预算成本精细划分到分部分项上。 5、按“任务＋工程量”角度编制项目进度计划，定期确认实际完 成的工程量，尤其在支付工程款时，需要查看项目完工进度。 6、全面材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，降低采购成 本。对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处 理。
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7
PMO会议-----土地投资论证阶段
总经理主持，地区公司PMO参加，最终形成《项目目标成本（土地 版）》。该版由地区PMO审定，地区公司总经理终审。
根据《项目目标成本（启动版）》，项目成本经理负责组织项目团队成 员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段 成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核， PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司PMO成员。
PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖 矩阵式运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心。地区公司PMO体系包 括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，主要职能包括：项目预案审核与控制， 进度计划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。
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PMO的利弊分析
PMO的不足
（1）各个专业抱有等PMO决策的心态， 坚持己见互不相让。 （2）但PMO流程较长，且PMO会议 举行时间存在推迟或某次会议取消的状况， 导致工期延误。
工期延误
弊
抱有等PMO决策 的心态，坚持 己见互不相让
意见难以一致
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个人体会
（1）现场工程师权限、责任与压力俱大。每个专业的成本分解明确 ，工程师必须严格控制各自范围内的成本，从变更到材料的选型，并非只 是管理现场施工，需要考虑的因素更多。
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PMO会议-----初步设计阶段
《项目目标成本（执行版）》调整： 如出现超目标成本2%情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。 调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经 理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
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PMO会议-----竣工成本确认
每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成《项目竣工成本》，并 通过审批；每年7-12月竣工项目，须在12月31日前，完成《项目竣工成本》 ，并通过审批。
审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形 式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中 心、集团财务部）。
褒贬不一的合约管理模式 中海的合约管理一直是一个焦点 话题，中海为何采用该种合约管 理模式，以及这种模式是否对成 本控制有利，各方的评价褒贬不 一。
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代表性
成本管理思路清晰、目的明确
中海地产的成本管理总思路：
以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本 动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安 排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不 断完善，持续改进。
知名房地产企业成本管理模式研究
目录
4.万
1.龙
科
湖
3.中
2.绿
海
城
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目录
龙湖成本管理模式研究
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3
Байду номын сангаас
目录 Contents
龙湖集团成本管理办法内容 最大特色：PMO流程 项目层面成本管理 PMO的利弊分析
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4
一、龙湖集团成本管理办法
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龙湖集 团成本 管理办 法
5
二、PMO会议
NEXT：万科
中国最大的房地产开发企业 万科企业股份有限公司成立于 1984年5月，是目前中国最大的专 业住宅开发企业。
设计、施工等核心工作外包 传统的房地产企业运营模式，以 房地产开发和物业管理为主营业 务
难于发展战略合作关系
由于中海为施工企业转 型而来，其成本管理模 式对施工单位控制力较 强，很难与施工单位达 成长期共赢互利关系， 不利于发展优秀施工单 位作为长期战略合作关 系。
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组织内部冲突较多
管理跟不上，执行力 不够造成制度形同虚 设，工作人员以自我 为中心，出现内部消 耗现象；制度流程的 过于复杂化会降低工 作效率。
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强化前端： 统一成本科目，新增 资源规划管控体系， 并完善前期目标成本 的测算方法，规范操 作步骤。
绿城成本管理模式研究内容
总体思路
重点强化目标成本管 理，加强动态成本监 控、规范战略采购，
落实成本责任。
加强中端：新增强控预警 体系，完善无效成本的管 理流程，规范无效成本的 管理方法。
完善后端：完善成本后 评估管理流程，优化成 本信息库的管理方法。
实用文档
成本管理各环节配有工作指引及示例模版
对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面
实用文档
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项目全过程目标成本管理流程明确
在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、现场施工等各阶段 ，分别建立项目成本控制管理目标，实行项目全过程目标成本管理 。
对实施过程的关键节点进行控制，除以上阶段性节点外，主体工 程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点，每个节点必 须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。
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缺点
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Thanks
NEXT：中海
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代表性
成本管理模式 及特点
模式优缺点
中海成本管理模式研究内容
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由施工企业转型而来 中海地产以房地产开发的管理为 主，从施工企业转型而来，具有 较强施工管理能力。