标杆房企人力资源体系研究之龙湖

经过21年的发展，4个5年的精细策划，龙湖已从西南一隅发展至 全国23个城市，立足北京、放眼全国，形成了从普通住宅到别墅、洋 房、公寓、商业、旅游、写字楼、城市综合体全产品链，员工人数增 长至上万名„„21年的时间，龙湖成长为一线上市房企，2013年、 2014年上半年均排名全国第12名。 但作为曾四次获得“全国住宅用户满意度指数测评”第一(2003、 2005、2006、2009年)的知名企业，龙湖地产在2009年成功上市后也 遇到了规模发展与质量管控冲突的难题。
规划 信息化 人员 标准
培训与 发展 绩效 管理 绩效 管理 招聘
11
12 13 14 15 16 17 18 19
2007年中
2009-2010年 2008年第一次使用到现在 2007年11月第一次，2009 年7月第二次，上市后持续 化
策略分析
提升模块专业度 打造精品模块 启动信息化
明晰人力资源策略
深度机构化阶段（2011开始- 至今）
稳健全国化、树立商业品牌、进一步集团化、与资本市场无缝对接、 组织 职业化等—“丰富血肉及打通毛细血管”
4
1.2 龙湖2006-2013年销售签约金额（地产）
业绩飞升
单位 亿元
5
上市
1.3 龙湖人力资源工作编年史（一）
多项目运作奠定品牌基础、试水商业、全国化步伐迈出
步的绩效评价和激
企业文化的二次建
企业 文化
招聘
9
1.3 龙湖人力资源工作编年史（三）
2011年—至今 深度机构化阶段
稳健全国化、树立商业品牌、进一步集团化、与资本市场无缝对接、组织 职业化等 序号 时间 内容 模块
1
2011年初
对“深度机构化”阶段的人员标准微调， 改变面试评估表
工作分析/ 招聘
2004-至今龙湖人力资源工作特点
2004年 引入外脑 2004年-2011年
7
1.3 龙湖人力资源工作编年史（二）
2005-2010二次创业阶段
全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架 序号 时间 内容
（后续）
模块
1 2 3
2005第三季度-2007年
广泛使用猎头的中高层人员 外聘体系
招聘渠道 组织 组织
策略分析
搭建集团快速发展的 组织框架
3.7 龙湖人员的通用素质能力要求
有企业家精神的职业经理人+操心员工
高层人员
“有企业家精神的职业经理人”1、点燃自己2、设立方向 3、点燃他人4、夺取胜利
中层人员
“职业经理人”1、自适应能力 2、系统性分析及解决问题3、学习创新能力 4、发展他人5、团队管理 6、影响能力
基层人员
“操心员工”1、尽职敬业2、结果导向及创造性执行3、客户导向 4、团队协作5、沟通讨论能力6、学习适应能力
2005年第三季度酝酿-2006年 集团化组织架构的建立 初建立-2009年框架确认 2005年年中开始-2009年基本 第一代领导团队向第二代领 完成 导团队更替 2006年年中 2006年年初 2006年初开始到2008年年底 基本稳定
塑造龙湖的企业文化
强化薪酬和绩效评估 建设 吸引人才同时稳定人 才 运营机制逐步成熟
2004年——创业巩固阶段
序号
1 2
时间
2004年第二季度 2004年第三季度
内容
人力资源现状评估 人员标准更新及龙湖通用素质 模型建立
模块
3
4
2004年第三-四季度
2004年下半年-2006年中
基于新能力标准的人力资源盘 点
基于素质能力的面试评估体系 及面试技巧培训
人员标准/ 招聘
策略分析：为规模化发展积蓄力量；在评估人力资源现状基 础上，集中提升招聘模块能力。
21
3.2 龙湖的组织架构图示例（集团）
我司与其职能 相近部门
22
3.2 龙湖的组织架构图示例（地区公司）
公司大矩阵 部门小矩阵
运营副总在公司发展到一定阶段设立，主要职责为协调项目管理。
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3.2龙湖的组织架构中地区公司特色模块
Project Management Office
24
3.3 龙湖地区公司的组织发展（地区公司三阶段）
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3.6 龙湖的经营管理原则及社会价值观
（1）经营管理原则
经营管理原则 社会价值观 长期原则、客户至上、先外后内、员工成长、精英原则、同路人原则、 科学决策原则、改进创新原则、简单直接原则、团队原则
（2）社会价值观
低权力距离 “不给领导拎包”、“不称呼某某总” 提倡普遍主义 “对事不对人”；反对“特殊主义”，反对交情、人情
1、与龙湖集团发展战略相结合，并适度超前；先强化局部模块—再形成体系—做精模块—做精体系—稳健 运行 2、2004-2005年，强化招聘模块、明确素质模型，为大举招募人才做准备 2006-2007年，搭建组织架构、建设企业文化、建立有竞争力的薪酬体系 疏通员工职业发展渠道，引入职业等级体系即S-9级的10等级体系，同时建立基于绩效 和潜力评估双维度的绩效评估机制 形成人力资源策略体系 2008-2010年 2011-至今 人力资源各模块做精、做深，进一步提炼出龙湖的企业文化和价值观 在过往沉淀的基础上稳健运行
作用：统一公司的人员选拔、评价标准，防止“一朝天子一朝臣” 详细内容：操心员工素描+各类别人员通用素质能力描述
“有组织的扩张”
6
龙湖集团人力资源总监 CHO房晟陶
“人才链比资金链更重要”
Chief HR Officer 1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学 位。 2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。 加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创 立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。 2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域 公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的 人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全 国化发展打下了坚实基础。 2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席， 担任集团首席人力资源官。 2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的 方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选 择谁来接替其CEO职位困惑许久。 2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。 2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。
4
企业文化的定义更新：丰富 了使命，增加了核心价值观； 企业文化 微调了经营管理原则 职级等级体系即S-9级的10 等级体系的引入 基于职业等级的保障薪酬体 系的调整 工作分析 工作分析 薪酬体系 绩效评估
5
6
7
2006年年中引入-2009年年中 绩效及绩效+潜力评估体系， 稳定 即ABCD及123456体系
（2）集团总部的设计理念是“小而强”，集团总部与地区公司之间的管理原则类似于“小政府、
大社会”的管理原则。 （3）员工在地区公司就可以发展到公司的决策层（而不是必须经过集团总部或大区），简化员工职 业发展的路径，使地区公司员工可以在当地注意力集中地长期工作。
16
3.1龙湖的组织架构特点
决策链条短、管理成本低
做大
优秀的组织
大公司、小组织
做强
优秀的文化
有纪律的 投入型文化
做长
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3.5龙湖的使命和核心价值观
（1）使命
使命和核心价值观 为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为 卓越的企业并创造机会。
（2）核心价值观
龙湖的气质“志存高远、坚韧踏实” 追求卓越 人文精神 研究精神 信任/共赢 企业家精神
提升领导力
开发基层和高层同 励机制 设和加强
2007年试水，2009年成形， “绽放”营销精英招聘项目的引入 2010年全集团推广 2009年初开始，2011年初 基本成形 2010年初到2010年底 2010年6月刊印
2010年试水，2011年全集团 推广 “地域灵活性”文化要素的强化 龙湖主流社会价值观的总结提炼和推广 龙湖主流社会价值观的总结提炼剂推广龙湖 “人员.组织.文化”小册子第一版面世 仕官生2.0招聘项目的引入（10试水、11年 全集团推广）
作难度，干得聪明。必须在高价值领域进行创新，领舞市场。要随时准备输出人员。 难点：管理者是否实现了到领导者的过渡；有没有比较强的2-3人与总经理互为犄角；职能发展是否均 衡；职能负责人在其职能内形成了人才梯队。
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3.4 龙湖的企业文化特点
（尊重人）
业务结果
优秀的个人
有企业家精神的职业经 理人+操心员工
越根本
越表象
公司的运营发展策略、人员、 绩效、培训、招聘、薪酬各模块 组织架构、企业文化 依靠沟通培训、信息化方法进行组织
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三、龙湖的组织、企业文化、人员管理
15
3.1龙湖的组织架构特点
扁平化特征，与 简单直接的企业文化、客户导向且注重效率的企业运营风格相契合。
（1）地区公司是服务客户的前沿。地区公司与集团总部更多是前与后的关系，而不是简单的上与下 的关系。地区公司是主要的业务创新中心。集团总部在某些领域会成为管理创新中心、战略中心。
的人力资
源管理
人事行政部 二〇一四年
内容
页码
一、龙湖简史
二、龙湖的人力资源基础管理体系 三、龙湖的组织、企业文化、人员管理
P3-P11 P13-P14 P16-P19
四、龙湖招聘、培训、绩效考核各模块的特点
五、他山之石、可以攻玉
P31-P39
P41
2
一、龙湖简史
(1995-2014) 两大阶段 四小阶段
一个优秀的企业一定能适
应社会变革的节奏，甚至 引领社会文化的进步。
血缘凌驾于能力和利润至上，认为特殊主义盛行企业难以做强做长

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现代中产阶级 以个人主义为本质，以集体主义为外立面 不确定性规避，要直面市场风险，为自己的行为负责 现代-后现代维度 避免过于现代（注重获取、进取）和后现代（幸福和 自我表达）
3
一、苏州公司发展情况
1.1龙湖发展简史（1995-2014）
孕育开创阶段（1995年-1999年）
细节用心，西南重镇，初创品牌
第 一 阶 段
创业巩固阶段（2000年-2004年）
多项目运作奠定品牌基础、试水商业、全国化步伐迈出
二次创业阶段（2005年-2010年）
全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架 第 一 阶 段
11
二、龙湖的人力资源管理体系
一张施工图
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二、龙湖人力资源基础管理体系
（管理体系施工图）
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龙湖管理体系施工图的特点
五大特点
1、体系的效用主要取决于体系内模块的全面 性、模块设计的的先进性、各个模块之间的匹 配性，各模块的匹配性重于某一模块本身的“ 先进性”。 2、体系的建立不可能齐头并进，更多时候是 某段时间在某个模块上重点改进。 3、左边相对根本，越靠右越表象。 4、结构多年来比较稳定。 5、沟通培训尤为重要，是整个体系中花费人 力资源人员经历最多的部分。
员工数 在建项 目 主要任务 组织气质 员工工作 状态 对管理团 队的挑战 人力资源 工作挑战 可能新增 关键岗位
总经理、职 能负责人、 项目职能经 理
第一阶段
＜100
≤3个
站稳脚跟
低飞的苍鹰
干得苦
操作者+管 理者
招聘、融合 团队
第二阶段
100-220
4-7
争夺市场 领导地位
狭路相逢勇 者胜
干的苦+干 得猛
wenku.baidu.com
8
2006年中开始试行，到2009 年底逐渐成型 8
职能项目矩阵制的推进
组织
2005-2010 二次创业阶段
全国化布局、规模化发展、上市、搭建集团运作框架 序号 时间 内容 模块
9 10
2007年上半年 2007年
人力资源策略的明确和文字化 人力资源信息系统的引入 人员标准的二次更新，包括“有企业家精神 的职业经理人”的更新描述 领导力发展项目的引入，包括MINI-EMBA， 学习敏锐度概念推广等 基于平衡计分卡的地区公司绩效评价机制及 奖金机制 股权长期激励机制的引入
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3.1龙湖的组织架构特点
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3.1龙湖的组织架构特点
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3.1龙湖的组织架构特点
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3.2 龙湖的组织架构图示例（集团+地区）
不设立区域公司，避免藩镇割据及管理费用的增加； 良好的授权； 信息系统强大，避免信息不对称； 总部各职能部门的专业能力、管理能力及知识管理能力； 产品的模块化、标准化水平以及管理的模块化、标准化水平。
管理者+操 作者
招聘、人员 发展：组织 发展
运营副总 项目总监
第三阶段
＞220
≥7 个
舍我其谁， 自我突破
管理者+领 导者+操作 者
干得猛+干 得聪明
管理者+领 导者+操作 者
战略管理+ 变革管理
项目总经理 职能模块负 责人
第三个阶段要变成领导团队，更加关注方向、战略、变革。有机会要通过明确策略、标准化来降低工