建立无边界管理团队的办法

建立无边界管理团队的办法
为了进一步深化企业改革，推动管理创新创效，公司计划以非常规职能工作项目化管理为载体，以解决生产经营中的关键矛盾和瓶颈问题为核心，建立无边界管理团队工作机制，激活公司及员工内生的成长与创新动力，现特制定办法。

一、工作目标
组建无边界管理团队将非常规专项或专业管理工作实施项目化管理，整合资源、打破边界，统筹解决生产经营中资源需求多、跨部门（单位）、协调难度大的关键矛盾或瓶颈问题，促进无边界管理思想、理念和方法的推广应用，实现静态管理逐步向动态管理转变，提升公司整体工作效率与效果。

二、基本原则
（一）坚持价值创造原则。

无边界管理团队的组建必须以是否创造价值为评判标准，成立之前应组织对其工作内容、目标与绩效等开展细致、认真的前期调研与技术经济分析，充分考虑项目化管理过程中存在的风险与机遇，夯实价值创造基础。

（二）坚持问题导向原则。

无边界管理团队的运行必须以解决公司生产经营中的关键矛盾和瓶颈问题为着眼点，利用团队成员知识技能的优势互补，调动团队成员的主观能动性，充分发挥好小型团队可快速、灵活、高效处理问题的优势。

（三）坚持目标清晰原则。

无边界管理团队的工作目标必须清晰，确保工作绩效“看得见、摸得着”，促进管理团队紧盯目标、自主管控项目进程，确保目标如期实现。

（四）坚持充分授权原则。

无边界管理团队的重要特征就是团队成员为了实现共同的目标自主管控项目进程，集中优势力量完成某项具体工作任务。

因此，各相关部门（单位）应给予团队成员充分、明确授权。

（五）坚持分类分级原则。

无边界管理团队实施的项目化管理工作分为公司级项目和运行部级项目。

其中，公司级项目是指跨部门、单位，且协调难度大、资源需求多的专项或者专业管理工作，由公司统一管理，适应本指导意见；运行部级项目是指运行部内跨片区或专业，且协调难度较大、资源需求较多的专项或者专业管理工作，由运行部参照本指导意见自行组织实施。

三、职责分工
企业管理处是建立无边界管理团队工作机制的总牵头部门，负责制定实施方案，组织项目立项与成果验收，协调开展经验总结与宣传报道，促进无边界管理理念的推广应用。

职能部门（单位）负责提出组建无边界管理团队实施项目化管理的工作需求，职责权重最大的部门（单位）确定团队负责人及具体的工作目标与要求，并负责项目运行过程的支持与监管。

运行部负责组织与管理运行部级项目，每年对组建无边界管理团队实施项目化管理情况进行总结分析，并将运行部级项目验
收鉴定书报企业管理处备案。

无边界管理团队负责人即项目经理：负责项目调研、组建管理团队、编制项目策划书，并带领团队成员推进项目管理实施，完成项目管理目标，评定团队成员工作绩效与价值。

无边界项目管理团队成员：接受项目经理安排的工作任务，完成项目工作的同时做好本职工作。

部门（单位）领导：支持无边界管理团队开展工作，提供必要的资源，并给予相关团队成员充分授权。

四、管理程序
（一）项目立项
各职能部门（单位）根据公司生产经营特征提出项目立项需求，填报《项目立项申请表》，要求项目的关键绩效指标（KPI）尽可能量化，满足“SMART”原则要求，并提交企业管理处经专家团队评审后报公司总经理审批。

（二）项目策划
1、无边界管理团队组建
项目立项申请审批同意后，项目经理根据项目特点、实际需求确定团队成员组建无边界管理团队。

项目经理须组织召开团队正式组建会议，确定各成员的职责分工以及项目管理的运营方式与工作流程，研讨项目实施过程需要的资源，将会议内容及团队成员构成情况形成会议纪要并报企业管理处备案。

2、项目策划书编制
项目策划书包括目标描述、范围计划、组织计划、进度计划、资源需求、风险识别、成本（费用）计划、沟通计划等内容，由项目经理组织团队成员共同完成，经项目的关键利益相关方签字确认后报企业管理处备案。

（三）项目控制
项目经理根据项目策划书管控项目执行进度，组织团队成员对项目延期情况进行原因分析，并制定应对措施，力争按时完成项目目标。

关键利益相关方对项目实施过程进行跟踪、检查，并根据管理团队的实际需求提供必要的支持与帮助。

进入实施控制阶段
图2：项目化策划阶段流程图。