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员工全生命周期管理制度

第一条目的

为充分、合理、有效地利用公司内部的人流资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡，明确员工从加入公司开始各个能力阶段对应的职业发展管理流程，充分激发员工自身的潜能，使员工自身价值最大化，进而在公司得以更好的发展，特制订本制度。

第二条适用范围

本制度适用于集团各中心、各部门及各分子公司

第三条定义

员工全生命周期：指员工从进入公司开始，其个人工作状态对组织特定管理目标的作用与价值的周期性规律，即学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段、价值提升阶段。第四条员工全生命周期各阶段特征

第五条员工全生命周期各阶段的个人发展路径

实习期/试用期员工

初级技术员基层管理者

中级技术员

高级技术员

资深技术员高层管理者

中层管理者

资深

1、外部专家评定

2、绩效考核

3、岗位胜任力测评

4、内、外部培训、在

职培训

初级、中级、高级

1、内部本部门负责人

评定

2、绩效考核

3、岗位胜任力测评

4、内部导师、内、外

部培训、在职培训

高层

1、集团董事会评定

2、绩效考核

3、岗位胜任力测评

4、内、外部培训、

在职培训、岗位轮换

基层、中层

1、部门负责人评定

2、绩效考核

3、岗位胜任力测评

4、内部导师、内、

外部培训、在职培

训、岗位轮换

第七条员工个人发展路径管理流程（一）学习投入阶段（入职1-6个月）

（二）价值形成阶段（入职7-12个月）

（三）能力发挥阶段（入职13-17个月）（四）价值提升阶段（入职18个月以上）

第八条员工全生命周期发展路径管理内容

序号内容执行的制度

1 新员工入职《用工管理规定》、《新员工入职岗前培训》

2 实习期、试用期员工转正《岗位胜任力测评》

3 月度/年度绩效考核《绩效考核管理制度》

4 年度评优《年度评优通知》

5 调岗或淘汰《绩效考核管理制度》、《岗位胜任力测评》

6 人才培养计划及后备人才库详见本管理制度第九条

第九条人才培养计划

（一）人才培养目标

公司人才培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

（二）人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和各项目作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，集团人力资源中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

（二）人才培养组织体系

（三）人才培养体系的构成

（四）人才甄选

集团每年在三月份初向各个单位发放《人才推荐表》，各个单位根据本单位人员的实际情况推荐相应的人员名单。

（五）人才培养方法

（六）淘汰

经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经集团人力资源中心确认没有进一步培养潜质的，将不再列入公司人才培养计划。

凡淘汰出公司人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司人才培养计划的资格。

（七）晋升

当公司出现岗位空缺时，将优先从公司人才库中选拔适合人选，人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。

（八）相关表单

1、附件一《人才推荐表》

2、《人才培养计划表》

第十条其他

1、本制度有集团人力资源中心负责解释；

2、本制度自办法之日起执行。

附件一

人才推荐表

附件二

人才培养计划表

导师/日期：被培养人/日期：

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