安全管理理念

安全管理

首先，要搞清楚为什么要安全。在建筑行业需要安全管理部门，是为了应付上级检查？还是为了完成公司规定的相关管理程序？都不是!安全部的存在是为了给建设工程项目提供专业的安全帮助。

那么，为什么要保障安全?是因为安全生产法对事故责任人的处罚严厉？还是一旦发生安全事故会对企业造成巨大损失？都不是!安全工作是为了保护每一个员工的生命财产安全，保证每一个家庭的完整。只有人人平安才能使的家庭和谐。所以安全工作绝对是一件功德无量的事情。

如何才能建立适合自己的安全体系？我认为应该从以下几个方面入手。

一、文化建设是前提

很多企业都在搞文化建设，安全也不例外。例如搞员工培训、每年安全月举办大型活动、每月进行检查考核、抓典型树榜样等。但为什么效果都不明显？因为多数建设过程都是形式主义，甚至有些干脆就是完成上级任务，当然无法深入人心。而很多员工也是抱着看热闹的心态参与这些活动，效果当然不能持续。

标准化建设，同样是企业文化建设的一个重要组成部分。

那么，如何进行文化建设呢？

1、从小事做起

越是微小的细节，越能体现企业文化。所以文化建设要延伸到日常工作中的每一个细节。

例如所有的会议以安全话题开头。如果是与安全有关的会议，那么先讲安全问题，所有人都可以提出自己发现的问题以及好的建议。安全问题说完，再讨论其他问题。如果是与安全无关的会议，那么每次由一名与会人员分享一个安全小故事，比如某天边走路边看手机撞到了头。看似与工作无关，但这恰恰能告诉大家，安全不只是指工地上的安全，而是与每个职工和其家人息息相关的，不论你身处何地。而我们关心的，也绝不仅仅是“红线以内”的安全，我们关心的是职工的健康。

细节的把握，不需要投入大量的人力、物力、财力，但效果反而更加深入，更加持久。

2、安全目标的设立

每个企业、每个项目都会设立安全目标，那么这个目标应该怎样设才合理？我们现在的做法一般会有死亡目标、重伤率、轻伤率，而我们每年都能很好的完成任务。但是这样就合理了吗？

举个例子。某市一年死亡指标是24人，可能一季度死亡2人，那么相关领导就可以高枕无忧的看报纸喝茶了。二季度死亡6人，有紧迫感了，开始项目调查。三季度死亡10人，开各种会，相关部门到项目逐一排查，抓典型重处罚，杀一儆百。四季度死亡4人，三季度的安全集中整治活动颇见成效，死亡人数下降60%。全年死亡22人，年度目标顺利完成。年底奖金一分不少，弄不好还能评先进。

我们换一个思路，如果安全目标是“零事故、零伤害”，情况如何？自元旦后上班第一天起，就有压力，就认真地履行自己的职责。也许这一年还是会发生10起死亡事故，但

绝对不会发生因为疏于管理而导致安全事故暴增的情况。而总体上看，因为目标的制定，我们挽救了12条鲜活的生命。

安全目标的设立并不是为了让我们去完成它，也绝不是用于考核，而是时刻提醒我们每一个人应该尽职尽责的做好自己的本职工作。不能因为安全目标已经实现就麻痹大意，我们应该为每一个生命负责。

也许有人会说“零事故、零伤害”是一个不可能实现的目标，提出来也没有意义，肯定实现不了。我听过一个故事：二战时美国的降落伞合格率无论如何改进也只能达到99%。也就是说每100名伞兵中，有一名是因为降落伞无法开启而摔死的，这对盟军士气是极大地打击。后来，军方改变了检查品质的方法。那就是从厂商交货的降落伞中，随机挑一个，让厂商老板亲自试跳。从此，降落伞合格率便达到了100%。

所以我想问问那些设立重伤率0.1%的人，你愿意成为那0.1%吗？如果你自己都不愿意，为什么还要设立这个指标？

3、正确引导

在我们日常工作中大家普遍认为安全就是安全员的事，发现违规也不去阻止，甚至还有违章指挥的行为。对违规行为视而不见，不仅会给违规人员“默许”的错觉，也会给周边目击人员错误的信息。因此，对于不作为的行为，特别是管理人员，应该予以处罚和公示，表明立场。而对于遵章守纪的人，也决不能吝啬自己的赞誉，要在现场人员中广泛树立榜样，在条件允许的情况下还应予以物资奖励，营造全员争当先进的氛围。但在树榜样的时候应该注意，不要树立一个高高在上，他人无法企及的目标，应该让全员通过逐步提升都能够做到，而榜样的标准也应该随着安全状况的提升

逐步提高。

在全公司倡导：每一名管理人员“每天制止一起违章，每天表扬一名工人。”是十分有效的表明立场的办法。即便是公司领导，只要进入现场，也应该做到这两点，若领导以身作则，便能更有效地推动。

作为领导，千万不要给你的团队配备“安全工”，或者只让安全员带人去落实安全整改，一定要让施工部门去落实，一定要明确安全部门的职责是“检查、监督、指导”。如果给安全部门配“安全工”去落实安全整改，会让旁人觉得安全就是安全部门的事，会与全员管安全的目标背道而驰。

4、以人为本，创造环境

工人思想相对简单，也没有太多的自我意识，可塑性强。如果能从他们的切身利益出发，他们会更容易被引导。例如，如果我们的安全规定是能够提高功效的，那么他们自然会乐意去执行。如果我们对安全表现良好的的工人进行奖励，其他人也会争相效仿。如果我们能将违规处罚落实到班组甚至个人，也会对其他人起到警示作用。

现在的人员都愿意选择要求低，规矩少，报酬相当的工作环境。如果我们国有企业利用自身项目多，分布广的优势，带头改善工作环境，提高安全标准，我们就能逐步改善我们的安全环境。如果全公司都是同样的标准，到那个项目都是相同的要求，那么抱怨就会少的多，人员不再去想如何换个项目，而是慢慢适应管理。

二、体系建设是保障

国企的特点是自上而下，大多数人都是眼睛向上看。领

导怎么说就怎么做。所以首先各级领导应该有正确的安全意识，这样才能使企业全体职工安全素质真正提升。

1、制度管人

我们的体系建设是完备的，但总会感觉在执行上存在很多问题，这不是员工的素质不够高，而是有历史渊源的。

中国经历了两千多年的封建社会，君主的权利至高无上，甚至凌驾于法律之上。目前很多企业制度的建立存在同样的弊端，制定某项制度的领导往往凌驾于该制度之上，遇到特殊情况，可以“特事特办”。所以导致员工在执行时都会抱有一丝幻想，遇到困难先请示，能绕过制度就绕过。久而久之，所谓制度也就成了摆设。

制定一套完善的体系就像计算机系统一样，不要“留后门”，不要给他人以空子。如果所有的工作都能通过正常流程解决，并且必须经过流程解决，那么员工就不会凡事一遇到困难就想着如何请示领导，绕开制度了，而是会想办法在系统内解决。

2、安全部门的定位

国企内的安全员或多或少会认为安全岗位是出力不讨好的。遵章办事地去管安全，会得罪人，不管吧，一旦发生事故又会被千夫所指。那么，为什么遵章办事会得罪人？还是在于安全管理与进度、成本等方面产生冲突时，绝大多数人都会牺牲安全，因为降低安全标准不一定会出事，而提高安全标准则必定会在短期内增加成本，降低工效。安全投入的效益是在长期、全面的范围内体现出来的，所以培养公司职工，特别是项目经理的大局观是十分必要的，安全费用不能当做成本，而应看成投资。