绩效面谈必备之绩效面谈与沟通技巧

•何时需要辅导？
新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求
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•辅导的步骤
•第一步：讲授 •第二步：演示 •第三步：让对方尝试 •第四步：观察对方的表现 •第五步：对于进步给予称赞或给予再指导
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•辅导时将工作分成阶段
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•绩效面谈的目的
绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效 水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：
使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以
便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能
沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流 共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一
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•案例3：正式的绩效沟通
➢员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。
➢仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠 ，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员 工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场 ，并解释你的观点。
• 确定绩效 • 提出改进计划
➢确定考核结果。双方就 考核结果达成一致，并 签字确认。 ➢提出改进计划。就被考 核者的工作弱项或升迁 等人事调整进行讨论， 提出相应改进计划。 ➢改进计划。改进计划是 具体的行动来改进下属 的工作，包括做什么、 谁来做和何时做等。改 进计划要求具有实际性、 时间性、具体性的特征。
•1 将工作分成若干阶段 •2 每个阶段的内容不能太多或太少 •3 让下属循序渐进，分阶段吸收 •4 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 •5 列出每个阶段的重要性
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•绩效反馈
•正面的反馈 •让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 •下属知道他的表现和贡献得到了认可 •强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 •要求： •真诚，具体
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•正面的反馈的步 骤：
•1.具体地说明下属在表现上的细节 •2.反映了下属那方面的品质 •3.这些表现所带来的结果和影响
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•负面的反馈的步骤：
•1.具体地描述下属的行为 •耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， •对事不对人，描述而不是判断 •2.描述这种行为所带来的后果 •客观，准确，不指责 •3.探讨下一步的做Βιβλιοθήκη Baidu •提出建议及这种建议的好处
•发展策略 •管理策略
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绩效改进计划
确定绩效改进目标 包括： *工作绩效改进目标 *个人能力提升目标
注意： *目标要具体，难度要适当； *容易改的先改，容易见效的先改。
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拟订具体的行动方案
包括： *阅读指定的书籍、报刊和杂志等； *参加脱产的培训和经验交流活动； *在职培训活动； *实际观摩与指导活动等。
•不应做什么
• 教训员工 • 将工作考核与工资和晋升 一 • 并谈论 • 只强调表现不好的一面 • 只讲不听 过分严肃或对某些失误“喋 喋不休”
资源保障：客户 完成时间：6月15日 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见
具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习， 提高年度考核中“客户意识”一项的得分。
资源保障：上司，同事，人力资源部 完成时限：12月5日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。
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•绩效改进三步 曲
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•查明产生差距的原因
•个人体力条件 •性别，年龄，智力 •能力，经验，阅历
•企业外部环境 •资源，市场，客户 •对手，机遇，挑战
•个人能力 •工作表现
•企业内部因素 •资源，组织，文化
•人力资源制度
•影响员工绩效的因素图
•心理条件，个性 •态度，兴趣，动机 •价值观，认识论
•“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之 前 •你是否能先给我讲一遍。” •“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可 以 •帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” •“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通 信 •息。” •“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与
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面谈中典型情况处理技巧
•
过
•年龄大的、工龄长的下级
分
雄
心
勃
• 对下级要特别尊 重；肯定他们过去
勃 的 下
的贡献；
级
• 要耐心而关切地
为他们出主意。
• 对不爱开口的人应耐 心启发，用提出非训导 性问题或征询意见的方 式促使其作出反应
• 他们急于被提拔或奖励。 • 应耐心开导，说明政策是 论功行赏，用事实说明他 们还有一定差距； • 不能泼冷水，与其讨论未 来进展的可能性与计划； • 不要让其产生错觉：达到 某一目标就一定马上能获 奖或晋升； • 鼓励他们继续努力，待机 会到来，自会水到渠成。
•有做这方面工作的知识和经验吗？ •有应用知识和经验的相关技能吗？
•有不可控制的外部障碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
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举例：XXX公司某员工绩效诊断
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•解决策略要领： ➢如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度 地排除它们，或尽可能减少其影响。
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•反馈要具体：
•“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” •“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” •“小李，你的工作真棒” •“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省 •了半天的运输时间”
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•反馈要着眼于积极的方面：
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•绩效面谈的流程
•绩效面谈准备
• 面谈过程
➢明确绩效面谈达到的目 标。 对员工的绩效表现获得 一致的看法。 ➢主管其他准备。决定最 佳的时间、场所、资料、 计划开场、谈话以及结束 的方式。 ➢收集考核相关资料，员 工做好自我评估工作，把 面谈的内容事先准备。
➢面谈形式。主管诱导下 属讲出对自身的看法，不 宜采取批评的方法，应该 双方平等的方式进行讨论。 ➢面谈目标。面谈时要避 免没有目的的漫谈，整个 面谈以最终达成业绩评估 的一致看法和提出新的绩 效计划为目标。 ➢面谈要点。面谈谈的是 工作业绩，与人格问题无 关；是注意未来要做的事， 不是引进做的事。
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•案例2：正式的绩效沟通
➢员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。
➢耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。
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绩效差距分析：绩效的多因性
•
•
（
内 因
主 观 性
）
•技能S •激励M
•绩效P
•
•
外 因
（ 客 观
性
）
•环境E
•机会O
•P=F（SOME）
•绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数
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差距原因分析与解决
•绩效诊断箱
•知识 •态度
•技能
•外部障 碍
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•如何准备工作绩效考核面谈
要对工作绩效考核的资料进行整理和分析 给员工以充分的准备时间 面谈时间和地点的选择（充足的时间、
安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）
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•绩效改进方案
•找差距
•究原因
•订措施
•沉默内向的下级
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•案例1：正式的绩效沟通
➢员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。
➢对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。
• 必须具体分 析，找出真正 的病因并采取 相应措施； • 切忌不问青 红皂白，认定 是下级的错误。
•没有显著进步的下级
•应开诚布公跟他讨论是不 是现职不太适合，是否需 换岗位；让他意识到不足
•放火的下级
• 要耐心地倾听他的意见，尽 量不马上跟他争辩和反驳； • 仔细分析使他放火的原因， 与他共同分析，冷静地、建设 性地找出问题的办法来。
考核面谈反馈内容
l 直线经理与直接下级 （1）绩效考核内容与结果反馈 （2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （3）分析目标完成或未完成的原因 （4）提出下一个考核期绩效提升计划 l 人力资源部（负责中高级管理人员考核） （1）绩效考核内容与结果反馈 （2）肯定成绩，指出存在问题（待改进地方） （3）分析目标完成或未完成的原因 （4）提出下一个考核期工作期望 ■通过面谈，获取绩效改进建议信息
绩效面谈必备之绩效面 谈与沟通技巧
2020/12/13
绩效面谈必备之绩效面谈与沟通技巧
绩效沟通的含义与特点
l 绩效沟通使指管理者与员工在共同工作的 过程中，分享各种与绩效有关的信息的过 程。
l 绩效沟通的特点： l 围绕绩效目标和绩效标准 l 贯穿绩效管理全过程 l 体现双向互动 l 注重绩效改进和提高
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•反馈中的问题
•1.下属不接受你所建议的方法 •2.你没有第一手的事实依据 •3.下属没有能力改变的行为 •4.下属不乐意接受反馈 •5.你不能提供改善的建议
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面谈中典型情况处理技巧
•优秀的下级
• 鼓励下级的上 进心，为他制定 个人发展计划； • 不要急于许愿 （提拔或给予特 殊的物质奖励）
个循环的绩效计划
使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的
满意度
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绩效沟通的内容
l 工作进展情况如何，与绩效计划相比，是 否进展顺利？
l 绩效目标和计划是否需要修正？修正的方 向是什么（增加或降低）
l 工作中有无障碍和困难？ l 如何帮助解决实际困难？
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➢ 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。 态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
➢如果缺乏知识、经验和技能，最好首 先解决知识和经验问题
•注意： ➢不能用解决发展问题的方法来处理管 理问题。
➢ 发展解决方法应以在职训练和自我 启发为主，脱产培训为辅。
➢ 考核者应该在与被考核者的讨论中， 对解决方法达成共识，这样他们才会 全身心地投入。
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•案例4：正式的绩效沟通
➢员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。
➢当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。
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• 计划与目标讨论
• 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与如 何达到目标； • 将组织战略、任务和核心价值 观与员工的目标结合在一起； • 共同讨论建立富有挑战性又可 实现的目标； • 鼓励主管与员工之间公开交流。
• 每次共同树立一个目标；
• 确信目标是明智（SMART）
的；
• 采纳员工意见；
• 获得员工承诺；
• 具有灵活性；
• 达成共识。
•
计划与目标讨论的关键
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•绩效面谈中应注意的事项
• 应做什么
• 事先做好准备 • 聚焦于工作表现和今后发 展 • 对评定结果给予具体的解 释 • 确定今后发展所需采取的 具 • 体措施 • 思考负责人在下属今后发 展 • 方面的角色
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明确资源方面的保障
*确定需要哪些内外部资源，并予以保障这些资 源包括：
*组织与上级 *员工的客户 *培训教师 *企业培训制度等
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明确未来评估改进计划完成情况的方法
例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识”
具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对 客户反映的情况做出记录。