管理技巧培训教材PPT(共 30张)
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领导管理技能培训教材(PPT 46页)
亲和力,但影响下决心 金钱:对权力的欲望比金钱更大才对 创新:创新是企业的发展的保证
美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年, 在企业兼要职3.2个,每周工作60小时,多数攻读过工 商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工 作经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生 命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半 数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只是一件事 ,怎样才能把国内外的竞争对手击败.
权变（情境）理论
1、路径――目标理论 豪斯 最富有成效的领导方式是领导者
采取种种步骤去设计一种环境，合群体成员 潜在或明显地受到动机的激励，并能对它作 出有效的响应。 2、权变理论（最难共事者模型） 菲德勒 领导者施加影响力的能力取决 于群体的工作环境、领导者的风格和个性， 以及领导方法对群体的适合程度。职位权力 ，任务结构和上下级关系。 确定领导风格，确定情境，匹配
到帮助 时机：机时几乎决定一切，该出手就出手
领导者
领导者—是利用影响力带领组织成员达成一定目标 的人。（也就是实施领导的人）
领导者的任务——实现组织目标、满足组织成员的需 要
领导者权力的正确使用——慎重用权、公正用权、例 外处理
领导者的素质
领导者的素质——政治素质正确的世界观，价 值观，人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心 ，高度的责任感；实事求是，勇于创新的精神 – 业务素质 – 业务技能 – 身体素质
当好下属的重要性
被领导多于领导 只有一个有没有领导 只有当好了被领导才有机会当领导 许多人不会当被领导造成了历史悲剧
如何当好被领导
做好本质工作 对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报
• 表示尊重 • 使自己被了解
美国企业家群像
平均年龄为56岁,为企业服务达23年,担任现职6.9年, 在企业兼要职3.2个,每周工作60小时,多数攻读过工 商管理专业,大都从事过市场研究,绝大多数是凭工 作经历提上来的,常利用工作之余到俱乐部活动,生 命保险已由公司出钱办妥,财产有专人代为操心,半 数人还可获得股票作为奖励,日夜担心的只是一件事 ,怎样才能把国内外的竞争对手击败.
权变（情境）理论
1、路径――目标理论 豪斯 最富有成效的领导方式是领导者
采取种种步骤去设计一种环境，合群体成员 潜在或明显地受到动机的激励，并能对它作 出有效的响应。 2、权变理论（最难共事者模型） 菲德勒 领导者施加影响力的能力取决 于群体的工作环境、领导者的风格和个性， 以及领导方法对群体的适合程度。职位权力 ，任务结构和上下级关系。 确定领导风格，确定情境，匹配
到帮助 时机：机时几乎决定一切，该出手就出手
领导者
领导者—是利用影响力带领组织成员达成一定目标 的人。（也就是实施领导的人）
领导者的任务——实现组织目标、满足组织成员的需 要
领导者权力的正确使用——慎重用权、公正用权、例 外处理
领导者的素质
领导者的素质——政治素质正确的世界观，价 值观，人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心 ，高度的责任感；实事求是，勇于创新的精神 – 业务素质 – 业务技能 – 身体素质
当好下属的重要性
被领导多于领导 只有一个有没有领导 只有当好了被领导才有机会当领导 许多人不会当被领导造成了历史悲剧
如何当好被领导
做好本质工作 对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报
• 表示尊重 • 使自己被了解
管理技巧培训教材
个人仪表； 工作表现；
-办事效率； -工作的质素； 对人处事的态度； -对外； -对内；
如何提高经理自身的工作效率与质量
提高时间效率----------有效的时间管理； 掌握工作方法；
----管理工作的五个步骤； -----解决问题的九大步骤； 应用管理工具； ------SMART ------SWOT 通过目标管理，不断地提高自身的工作能力；
每次会见上司前，均要作出充分准备；
将需要汇报的资料或记录加以整理； 清楚向上级表明汇报的目的； 切勿以[弱者]姿态自居；
如何赢取上司的信任
知会上司有关部门的最新情况，不可 故意隐瞒任何资料； 不断寻求更好的工作方法； 实践对上司作出的承诺； 提供建设性的方案供上司参考； 对于上司的意见，根据实情给予 坦诚回应； 支持你上司的正确决策； 让上司作出重要的决策；
细心聆听，勇于发问，不需要忙于记笔记， 会有时间安排；
要守时；
有个别教材派发，但不必忙于阅读； 请关掉所有的电话，或将电话周为振动； 接电话时，请离开现场； 请各位知照执行！谢谢
课程的目标
•了解管理者所扮演的角色； •具备作为一个管理人员所需要的 知识及技巧； •有信心地执行管理人员的工作及职责；
对公司：
能配合公司的发展； 善用资源； 增加利润；
那一类员工需要培训 新人：
新加入公司的同事；
现职旧人：
已经工作了一阶段的员工；
因变化而受影响的员工
因为新知识、新工作步骤、员工调职或因 晋升而需要接受新的工作安排的员工。
培训的形式
上岗的培训形式
•通常是受训者的上司或同事负责训练； •会针对工作上的需要； •受训者能直接的理解； •可马上能将所学习的内容应用到工作上去； •容易受环境的影响而较难集中思想；
-办事效率； -工作的质素； 对人处事的态度； -对外； -对内；
如何提高经理自身的工作效率与质量
提高时间效率----------有效的时间管理； 掌握工作方法；
----管理工作的五个步骤； -----解决问题的九大步骤； 应用管理工具； ------SMART ------SWOT 通过目标管理，不断地提高自身的工作能力；
每次会见上司前，均要作出充分准备；
将需要汇报的资料或记录加以整理； 清楚向上级表明汇报的目的； 切勿以[弱者]姿态自居；
如何赢取上司的信任
知会上司有关部门的最新情况，不可 故意隐瞒任何资料； 不断寻求更好的工作方法； 实践对上司作出的承诺； 提供建设性的方案供上司参考； 对于上司的意见，根据实情给予 坦诚回应； 支持你上司的正确决策； 让上司作出重要的决策；
细心聆听，勇于发问，不需要忙于记笔记， 会有时间安排；
要守时；
有个别教材派发，但不必忙于阅读； 请关掉所有的电话，或将电话周为振动； 接电话时，请离开现场； 请各位知照执行！谢谢
课程的目标
•了解管理者所扮演的角色； •具备作为一个管理人员所需要的 知识及技巧； •有信心地执行管理人员的工作及职责；
对公司：
能配合公司的发展； 善用资源； 增加利润；
那一类员工需要培训 新人：
新加入公司的同事；
现职旧人：
已经工作了一阶段的员工；
因变化而受影响的员工
因为新知识、新工作步骤、员工调职或因 晋升而需要接受新的工作安排的员工。
培训的形式
上岗的培训形式
•通常是受训者的上司或同事负责训练； •会针对工作上的需要； •受训者能直接的理解； •可马上能将所学习的内容应用到工作上去； •容易受环境的影响而较难集中思想；
【培训教材】管理技术PPT共34页文档
推动。
• 过去我们的工作方式好比一只只单飞的雁…,分工较多而合作较少… • 万物之灵的我们,只要同心协力必定也有提升71%生产力的潜能… • 以合作取代独力竞争,一起创造整体的工作价值…
2019/9/27
2
当一只野雁脱队时，他立刻感 到独自飞行时迟缓、拖拉与吃 力，所以很快又回到队形中， 继续利用前一只鸟所造成的浮 力。
2019/9/27
团队管理
团 队 管 理
2019/9/27
野雁的感觉 (雁行理论) 没有一只野雁会升得太高，如果它只用自己的翅膀飞
下个秋天，当你见到雁群为过冬而朝南方， 沿途以Ｖ字队形飞行时，您也许已想到某种科学 家论点已经可以说明牠们为什么如此飞。
野雁每年要飞行好几万英里，光是一天内就可以 飞越好几百英里的距离，真是人世间的一大奇观， 而牠们就靠随时不断的互相鼓舞来达到目的地。
计划 如图
控制
协调
组织
2019/9/27
指导
维持与改善
环境每天都在不断地改变，需要不停的运转PDCA
维持
AP CD
2019/9/27
维持
AP CD
改善
维持
AP CD
改善
AP CD
改善
授权管理
授 权 管 理
2019/9/27
人的需求
自我价值实现需要 自己想干的事情能实现
名望需要
能够获得社会的尊重
2019/9/27
建立一个团队导向的部门
部门本身就是一个任务团队，因此您无须重新建立， 您自己当然是这个团队的领导者。
带动一个团队您必须做到： 1、带动部门的自尊 2、建立良好的规范 3、给予适当的奖励 4、支援部门的部属 5、关怀部门的部属
人员管理技巧培训教材(PPT 85页)
重点是要提供清晰明确的资料和证据 ，反馈和指导才有效。
反馈和指导的一般步骤
第一步骤 观察行为表现和收集有关绩 效资料
第二步骤 运用“你、我、同意”的沟 通技巧来进行及时反馈和指 导面谈
•给予反馈和指导的时 候，描述下属的行为 而不是个人的性格 •收集有关绩效的资料 和证据 •收集第三者的反馈
•你－先邀请下属在某一方面的 工作进行自我评估 •我－给予反馈，清晰地指出下 属的强项和需要改进的地方。 在面谈过程中，举出例子，资 料．．．等 •同意－讨论不同观点和看法， 以求达成共识。设定改进行动 和检讨时间表
完成 时间
1
2
进展 3 4 56 7 8 90
○
○
○
油条-检核
○
新手-指导 次数
明星
○
多
少
○
○
○
用目标管理的方式跟进员工表现
目标管理
说明理想成绩/目标
• 包括可量度的结果
• 制定时间表
• 考虑成本因素
工作表现系统(一)
例如: KPI
工作表现图表
销售
月份
投诉
月份
一 次 日常 跟 绩效 进 过程
跟进次数与绩效完成
•察觉到需 要性
•营造机会
•营造私人 和保密感觉
• 运用引导 性问题
•给予反馈 ，如聆听行 为，复述和 概括对方重 点
•承认个人困 难
•不要发表个 人意见
•提供事实， 资料和不同 考虑层面
•接纳对方解 决方案
•同意行动计 划和时限
强化员工行为
• 正面强化 • 负面强化
激励理论之双因素理论
满意区域 激励因素
二、培训技巧
管理技巧培训(PPT 30页)
管理技巧培训(PPT 30页)
曲解的原因
• 假定 • 知识水平 • 术语 • 语言
管理技巧培训(PPT 30页)
指引方式
口头 和
书面
管理技巧培训(PPT 30页)
激励理论
• 需要层次论 • 双因素模式
管理技巧培训(PPT 30页)
人的需要
自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 生理需要
管理技巧培训(PPT 30页)
测试
员工的期望
管理技巧培训(PPT 30页)
双因素理论
☺
满意区域 激励因素 •工作兴趣 •成就 •得到认同 •获赞赏 •责任 •升职
不满区域
保健因素 •工作环境 •薪金 •公司制度 •安全感 •人际关系
管理技巧培训(PPT 30页)
激励理论的应用
需要层次论 自我实现
自尊和地位
归属和社交
企业行动
给予事业成长机会
鼓励创造力
鼓励成就
公布个人成就
赞扬良好表现
经常给予回馈
给予更大工作责任
举办社交活动
组织团队
安全和保障 基本生活
营造工作安全感 提供安全的工作环境 提供公平薪金 提供舒适的工作环境
提供福利 提供足够休息时间
管理技巧培训(PPT 30页)
双因素理论的应用
激励行动 保健行动
帮助员工制订事业计划 尽量放权给员工 提供员工多些训练
专家 • 帮助个人和团队培养新的技能，提
高知识水平 • 提高你的团队管理作用，改善领导
才能
管理技巧培训(PPT 30页)
授权的要诀
你可以授权所有的工作，但不能 授权所有的职责。
管理技巧培训(PPT 30页)
小组讨论
曲解的原因
• 假定 • 知识水平 • 术语 • 语言
管理技巧培训(PPT 30页)
指引方式
口头 和
书面
管理技巧培训(PPT 30页)
激励理论
• 需要层次论 • 双因素模式
管理技巧培训(PPT 30页)
人的需要
自我实现需要 自尊需要 社交需要 安全需要 生理需要
管理技巧培训(PPT 30页)
测试
员工的期望
管理技巧培训(PPT 30页)
双因素理论
☺
满意区域 激励因素 •工作兴趣 •成就 •得到认同 •获赞赏 •责任 •升职
不满区域
保健因素 •工作环境 •薪金 •公司制度 •安全感 •人际关系
管理技巧培训(PPT 30页)
激励理论的应用
需要层次论 自我实现
自尊和地位
归属和社交
企业行动
给予事业成长机会
鼓励创造力
鼓励成就
公布个人成就
赞扬良好表现
经常给予回馈
给予更大工作责任
举办社交活动
组织团队
安全和保障 基本生活
营造工作安全感 提供安全的工作环境 提供公平薪金 提供舒适的工作环境
提供福利 提供足够休息时间
管理技巧培训(PPT 30页)
双因素理论的应用
激励行动 保健行动
帮助员工制订事业计划 尽量放权给员工 提供员工多些训练
专家 • 帮助个人和团队培养新的技能，提
高知识水平 • 提高你的团队管理作用，改善领导
才能
管理技巧培训(PPT 30页)
授权的要诀
你可以授权所有的工作，但不能 授权所有的职责。
管理技巧培训(PPT 30页)
小组讨论
管理人员最基本的管理技能训练教材PPT(共 70张)
管理人员最基本的管理技能训练
文/郑远谟 主讲/黄福日
1
内容提要
第一节 管理人员的角色认知
第二节 打造高效执行力团队
• 什么是执行力
• 如何打造执行力
• 团队、团体、团伙、群体、群众的异同
• 高效团队的要求和特征
第三节 十项基本管理技能及其训练
• 目标管理及SMART原则
• SWOT分析法
• 5W2H分析法
– 明确企业和个人的使命远景 – 明确并统一企业和员工的核心价值观 – 梳理组织架构和职责划分 – 优化和重组业务和管理流程 – 建立目标/绩效管理体系 – 建立PDCA大循环管理体系 – 建立激励和晋升机制
10
2、关于团队
• 什么叫团队： 是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成 员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
16
3、目标设计的要点及其结构
• 名称（定义） • 目标值（基本目标、挑战目标） • 计算公式或计分标准 • 考核力度（得分范围或考核倍数） • 项目重要性（考核权重） • 考核频率 • 信息来源（信息提供者、信息审核者） • 其他
14
第三节 十项基本管理技能及其训练
一、目标管理的SMART原则
1、什么是目标管理 设定目标并就如何达成目标而进行的一系列管理活动， 现在一般称之为绩效管理。
•这是企业管理的核心，也是员工管理的核心课题。
关于设定目标的一项调查 27% 没有目标（社会最底层）
60% 目标模糊（社会中下层）
• 团队的核心要素： – 共同的目标（正确的） – 分工合作（互补最好，如唐氏集团） – 共同体（至少2人）
• 团队核心要素的好坏决定团队的优劣 – 共产党、国民党 – 楚汉之争
文/郑远谟 主讲/黄福日
1
内容提要
第一节 管理人员的角色认知
第二节 打造高效执行力团队
• 什么是执行力
• 如何打造执行力
• 团队、团体、团伙、群体、群众的异同
• 高效团队的要求和特征
第三节 十项基本管理技能及其训练
• 目标管理及SMART原则
• SWOT分析法
• 5W2H分析法
– 明确企业和个人的使命远景 – 明确并统一企业和员工的核心价值观 – 梳理组织架构和职责划分 – 优化和重组业务和管理流程 – 建立目标/绩效管理体系 – 建立PDCA大循环管理体系 – 建立激励和晋升机制
10
2、关于团队
• 什么叫团队： 是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成 员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
16
3、目标设计的要点及其结构
• 名称（定义） • 目标值（基本目标、挑战目标） • 计算公式或计分标准 • 考核力度（得分范围或考核倍数） • 项目重要性（考核权重） • 考核频率 • 信息来源（信息提供者、信息审核者） • 其他
14
第三节 十项基本管理技能及其训练
一、目标管理的SMART原则
1、什么是目标管理 设定目标并就如何达成目标而进行的一系列管理活动， 现在一般称之为绩效管理。
•这是企业管理的核心，也是员工管理的核心课题。
关于设定目标的一项调查 27% 没有目标（社会最底层）
60% 目标模糊（社会中下层）
• 团队的核心要素： – 共同的目标（正确的） – 分工合作（互补最好，如唐氏集团） – 共同体（至少2人）
• 团队核心要素的好坏决定团队的优劣 – 共产党、国民党 – 楚汉之争
团队管理培训教材(PPT 38页)
予支持 ---不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情 ---下属的工作中只要有好的方面就给予表扬 --- 及时奖励 --- 不拒绝下属有关变更知识或计划的建议 ---愿意向下属解释自己的行为和计划 ---公平对待所有下属
四种领导风格之四
授权型风格
• 授权型领导将做决策和解决问题的权责授予下属， 采用完全不干预下属工作的方式，让下属自己发现 问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。
团队的角色
团队赞助人
•定义业务成果 •定义衡量标准 •指定预算 •任命团队 •解决团队问题
团队
•为一个共同的目标相互负有责任 •定义团队结构和责任 •建立和开发业务衡量 •团队支持、开发和引导
团队顾问
•提供团队动态指导 •引导团队流程 •确认必要的工具/技巧 •观察团队会议并提供反馈
团队成员
团队领导
自我管理的工作团队
•团队决策做什么和 怎么做 •团队成员彼此负责 •所有人事职能由团 队处理
中级
高级
团队的特征
清晰的 目标 相关 的技能
应变 技能
一致的 承诺 相互 的信任
良好的 沟通
内部 支持
恰当的 领导
外部 支持
有效的团队
团队工作形式的意义
创造团结精神（集体精神） 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效
做一个优秀的团队成员
• 特征
---- 理解并支持团队的目标 ----友善、关心和感兴趣 ----以开放的心态看待和面对冲突 ----富有同理心、倾听他人的心声 ----在团队决策流程中，能考虑所有成员的意见 ----承认和尊重个人差异 ----与团队成员一起分享知识，共同探讨解决办法 ----关心有关团队绩效的反馈，认可他人为团队付出的努力，经常
四种领导风格之四
授权型风格
• 授权型领导将做决策和解决问题的权责授予下属， 采用完全不干预下属工作的方式，让下属自己发现 问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。
团队的角色
团队赞助人
•定义业务成果 •定义衡量标准 •指定预算 •任命团队 •解决团队问题
团队
•为一个共同的目标相互负有责任 •定义团队结构和责任 •建立和开发业务衡量 •团队支持、开发和引导
团队顾问
•提供团队动态指导 •引导团队流程 •确认必要的工具/技巧 •观察团队会议并提供反馈
团队成员
团队领导
自我管理的工作团队
•团队决策做什么和 怎么做 •团队成员彼此负责 •所有人事职能由团 队处理
中级
高级
团队的特征
清晰的 目标 相关 的技能
应变 技能
一致的 承诺 相互 的信任
良好的 沟通
内部 支持
恰当的 领导
外部 支持
有效的团队
团队工作形式的意义
创造团结精神（集体精神） 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效
做一个优秀的团队成员
• 特征
---- 理解并支持团队的目标 ----友善、关心和感兴趣 ----以开放的心态看待和面对冲突 ----富有同理心、倾听他人的心声 ----在团队决策流程中，能考虑所有成员的意见 ----承认和尊重个人差异 ----与团队成员一起分享知识，共同探讨解决办法 ----关心有关团队绩效的反馈，认可他人为团队付出的努力，经常
管理技能培训(ppt 60页)
经理对属下有完全的信心，属下被赋予全权来采取必要的
6
行动，不需要向经理汇报结果。
2021/3/25
28
派活：将工作交付给员工
交付工作的跟进
校长的角色
鼓励属下独立完成 用不同的交付工作的等
级来维护员工的行动 自由 支持员工的创意，维护 员工的积极性 分享不同的想法和兴趣 接受和帮助员工纠正所 犯的错误 需要时提供培训 为了目标达到而容忍差 异 除非迫不得已，不再拿 回已经交付的工作。 （可以通过问题解决 来进行辅导）
2、如何有效地批评员工（建设性的反馈）？
润色教育储备干部
管理技能培训
2021/3/25
1
目的是什么？
课程目的
➢ 明确一线主管的角色定位与能力要求； ➢ 掌握设定工作任 务目标的思路、方法和技巧；
➢明确将工作有效交付给员工的思路与方法；
➢掌握在岗辅导下属能力提高的基本步骤与方法；
➢明确有效表扬和批评来激励员工的思路、方法与技巧
2021/3/25
2021/3/25
29
交活的总结
1、明确内容：目标（正确的结果）认知的一致 性；
2、明确人：达成目标，有成长和激励； 3、交付的策略：详细的战术分解，不同的交付
等级； 4、交付的跟进
2021/3/25
30
4项任务
一、将任务转化成工作目标 二、将工作交付给员工 三、辅导员工 四、激励员工
2021/3/25
•遵守承诺：遵守你对员工承诺的支持； •表扬进展：常常表扬他的进展； •显示关注：不断向他显示和证明你在关注和支持他
的行动； •压力出潜力：在给予足够帮助和支持的情况下，不
妨对他苛刻一些。
2021/3/25
领导管理技能培训教材(PPT 38页)
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能 与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上 司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、 鲍 勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者
有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他 常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在 伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每 张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远 远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去 几个月工作的肯定。
领导方式连续流： 典型的七种
布莱克和穆 顿的管理方
格图
对生产的关心 对人的关心
1.1 贫乏型 9.1 任务型 1.9 俱乐部型 5.5 中间型 9.9 战斗集体型
结论
员工导向有效 有效的领导者应当是那些综合考虑自己的 能力、下属的能力和需要完成的任务，而 能够将权力有效下放的人。有效的领导方 式取决于环境和个性。
环境有利性
高LPC型 领导方式
好
明确
不明确
强弱 强 弱
12 3 4
有利
坏
明确
不明确
强 弱强 弱
5 67 8
一般
不利
低LPC型 领导方式
领导首要目标
工作
人际关系
工作
第三节 领导艺术
• 通过案例分析各种的 运用
案例分析：
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最 近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领 导类型的调查。 一、 安西尔
9.9 型领导方式最有效
高 1.9
管 理 方 格
对 人 的 关
5.5
图心
低 1.1
低
对生产的关心
9.9
9.1 高
a. 1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领
二、 鲍 勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者
有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他 常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在 伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每 张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远 远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去 几个月工作的肯定。
领导方式连续流： 典型的七种
布莱克和穆 顿的管理方
格图
对生产的关心 对人的关心
1.1 贫乏型 9.1 任务型 1.9 俱乐部型 5.5 中间型 9.9 战斗集体型
结论
员工导向有效 有效的领导者应当是那些综合考虑自己的 能力、下属的能力和需要完成的任务，而 能够将权力有效下放的人。有效的领导方 式取决于环境和个性。
环境有利性
高LPC型 领导方式
好
明确
不明确
强弱 强 弱
12 3 4
有利
坏
明确
不明确
强 弱强 弱
5 67 8
一般
不利
低LPC型 领导方式
领导首要目标
工作
人际关系
工作
第三节 领导艺术
• 通过案例分析各种的 运用
案例分析：
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最 近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领 导类型的调查。 一、 安西尔
9.9 型领导方式最有效
高 1.9
管 理 方 格
对 人 的 关
5.5
图心
低 1.1
低
对生产的关心
9.9
9.1 高
a. 1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领
2024版质量管理培训教材(共64张PPT)
2024/1/28
统计质量控制阶段
20世纪40年代至50年代，运用数 理统计方法进行质量控制，强调预 防。
全面质量管理阶段
20世纪60年代至今，全员参与、全 过程控制、全面方法应用的质量管 理。
5
全面质量管理思想
对产品从设计、制造到使用的全 过程进行质量控制。
不断追求卓越，持续改进产品质 量和过程质量。
全员参与 全过程控制 全面方法应用 持续改进
强调全体员工参与质量管理，提 高员工质量意识。
综合运用各种管理技术和方法， 提高质量管理水平。
2024/1/28
6
ISO9000族标准简介
ISO9000族标准概述
ISO9000族标准构成
由国际标准化组织（ISO）制定的关于质量管 理体系的国际标准。
包括ISO9000、ISO9001、ISO9004等多个 标准，分别针对不同方面和层次提供指导。
2024/1/28
02
防错技术原理与分类
详细介绍防错技术的原理及分类， 如接触式防错、定数式防错等。
04
防错技术实施效果评价
对防错技术实施的效果进行评价， 包括减少错误率、提高生产效率等。
16
持续改进思路和方法
持续改进基本概念
阐述持续改进的定义、意义及其在 企业质量管理中的重要性。
持续改进实践案例
Chapter
2024/1/28
18
检验规程编制和执行情况监督
2024/1/28
检验规程编制
根据产品特性和质量要求，制定详 细的检验规程，明确检验项目、方 法、频次和判定标准。
执行情况监督
定期对检验规程的执行情况进行监 督检查，确保检验工作严格按照规 程进行，及时发现并纠正偏差。
统计质量控制阶段
20世纪40年代至50年代，运用数 理统计方法进行质量控制，强调预 防。
全面质量管理阶段
20世纪60年代至今，全员参与、全 过程控制、全面方法应用的质量管 理。
5
全面质量管理思想
对产品从设计、制造到使用的全 过程进行质量控制。
不断追求卓越，持续改进产品质 量和过程质量。
全员参与 全过程控制 全面方法应用 持续改进
强调全体员工参与质量管理，提 高员工质量意识。
综合运用各种管理技术和方法， 提高质量管理水平。
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6
ISO9000族标准简介
ISO9000族标准概述
ISO9000族标准构成
由国际标准化组织（ISO）制定的关于质量管 理体系的国际标准。
包括ISO9000、ISO9001、ISO9004等多个 标准，分别针对不同方面和层次提供指导。
2024/1/28
02
防错技术原理与分类
详细介绍防错技术的原理及分类， 如接触式防错、定数式防错等。
04
防错技术实施效果评价
对防错技术实施的效果进行评价， 包括减少错误率、提高生产效率等。
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持续改进思路和方法
持续改进基本概念
阐述持续改进的定义、意义及其在 企业质量管理中的重要性。
持续改进实践案例
Chapter
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检验规程编制和执行情况监督
2024/1/28
检验规程编制
根据产品特性和质量要求，制定详 细的检验规程，明确检验项目、方 法、频次和判定标准。
执行情况监督
定期对检验规程的执行情况进行监 督检查，确保检验工作严格按照规 程进行，及时发现并纠正偏差。
现场管理培训教材ppt(28张)
现场管理的精髓
负责到人
人人都管事,事事有人管.
哪怕是工作现场一扇窗户的玻璃, 其卫生清洁也有指定的员工负责.
现场管理的要素 4M1E
人: Manpower --数量，岗位，技能，
资格等
料: Material------材料
1
2
3
4
机: Machine------设备、工具、工位 器具
法: Method-------生产流程，工艺， 作业技术，操作 标准
现场管理培训教材(PPT28页)
AP CD
现场管理培训教材(PPT28页)
管理循环：P、D、C、A
PDCA循环的细化
• P：① 确定目标
② 现状分析 ③ 确定计划 ④ 结果评定标准
• C：① 比较
② 积累信息
D：① 实施计划
② 实施准备 ③ 实施组织 ④ 异常处理
A: ① 分析
② 反馈 ③ 确定下一循环起点
机 器
现场管理的精髓
人
是否遵守标准 工作效率是否良好 是否具有问题意识
是否具有强烈责任感 是否有相应的技能 是否有经验 人员配置是否适当 是否有改善欲望 人际关系是否良好 健康状况是否良好
现场管理的目标
现场管理的三个层面
事前管理
01
事中管理
02
事后管理
03
预防可能发生的问题
关键：计划，FMEA， 预防
现场管理培训教材(PPT28页)
现场管理的目标
现场管理目标：品质
现场品质控制水平判断基准
趋势
级别
判定基准
1级水准 不制造和生产不良品
2级水准 不流出不良品
3级水准 检验出不良品（作业员检验）
某公司商业管理培训教材(共 33张PPT)
胆怯型顾客
接待法：提供引导，保持和支持、帮助顾客克服购买恐惧心 客，慢慢使其放松。
牢骚型顾客
接待法：要保持自己的快乐，不要被对方的牢骚而影响自己 听对方说，不可与其争论，力图找到困饶她的原因，再向其解释
冲动型顾客
接待法：这类顾客很容易下结论，要直接步入正题，不要绕 提出建议，但不要直接告诉对方怎样做。
一个不满的顾客……
1、一个投诉的顾客背后有25个不满意的顾客 2、24人不满但并不投诉； 3、6个有严重问题但未发出抱怨声； 4、70℅购物者将到别处购买； 5、一个不满的顾客 会把他糟糕的经历告诉10—20人； 6、好事不出门，坏事传千里，尤其在如今的网络时代更是瞬 7、人类对负面情感的反应要比正面情感的反应强烈，因此人 于跟朋友谈论他们从某个企业得到的负面情感。
品格素质
A、忍耐与宽容； B、注重承诺，不失信于人； C、勇于承担责任，从不推卸； D、拥有博爱之心，真诚对待每一个人； E、谦虚是做好客服工作的要素之一； F、强烈的集体荣誉感。
技能素质
A、良好的语言表达能力； B、丰富的行业知识和经验； C、熟练的专业技能； D、思维敏捷，具备对客户心理活动的洞察力 E、具备良好的人际关系沟通能力； F、具备专业的客户服务电话接听技巧； G、良好的倾听能力；
在沟通中应避免使用的惯用语
“我不能……”“我不应该……”“我不会……”“我不知道……”“ 这个……”“那不是我的错。”“那不是我的工作。”“你为什么 着呢”“你肯定弄错了”“你应该……”“你必须……”“我跟你说 反复提醒自己，当这些让人不愉快的话即将冲口而出的时候， 吸一口气，换个更好的方式说吧。 沟通黄金定律————你想怎样被对待，你就怎样对待别人。 沟通白金定律————以别人喜欢的方式去对待他们。
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授权不足的原因
不可接受的原因：
• 懒惰的团队 • 不愿意告诉别人如何做 • 自己不知道如何完成任
务，故不让其他人参与 • 不放心，认为被授权人
没有能力
可接受的理由：
• 工作量太大 • 与团队保持联系
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授权不当对主管的影响
授权过多：
自尊和地位
归属和社交
企业行动
给予事业成长机会
鼓励创造力
鼓励成就
公布个人成就
赞扬良好表现
经常给予回馈
给予更大工作责任
举办社交活动
组织团队
安全和保障 基本生活
营造工作安全感 提供安全的工作环境 提供公平薪金 提供舒适的工作环境
提供福利 提供足够休息时间
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双因素理论的应用
•
5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。
•
6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。
•
7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。
高知识水平 • 提高你的团队管理作用，改善领导
才能
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授权的要诀
你可以授权所有的工作，但不能 授权所有的职责。
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小组讨论
讨论造成以下情况的原因：
1. 授权不足 2. 授权过多
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小组讨论
讨论以下情况所带来的结果： 1. 授权不足 2. 授权过多
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测试
员工的期望
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双因素理论
满意区域 激励因素 •工作兴趣 •成就 •得到认同 •获赞赏 •责任 •升职
不满区域
保健因素 •工作环境 •薪金 •公司制度 •安全感 •人际关系
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激励理论的应用
需要层次论 自我实现
• 引起怨恨 • 失去尊重
• 失去联系，甚至失去 控制
授权不足：
• 自己工作过多 • 没有时间做计划 • 没有防备的方案当他
缺席时
• 被团队轻视 • 被团队利用
Swire Beverages Nhomakorabea15授权不当对团队的影响
授权过多：
• 团队工作量过多，效 率低
• 错误增多 • 团队怨恨主管 • 员工流失率高
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强化员工工作行为的工具
• 正面强化 • 负面强化 • 惩罚 • 消退
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激励三步曲
留意征兆
追查原因
采取行动
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案例分析
李莉违规
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30
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
管理技巧培训
(1101)
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1
课程目标
• 督导的角色和责任 • 授权技巧 • 激励技巧
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2
日程安排
• 介绍课程目标和破冰练习 • 督导的角色和责任 • 授权技巧 • 激励技巧 • 课程评估
20分钟 15分钟 100分钟 80分钟 5分钟
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小组讨论
Group A:
• 你认为督导应该做什么？他/她的主要 职责是什么？
• “督导”的定义
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4
小组讨论
Group B • 督导在组织架构中需要与谁沟通？
请图示督导在组织中的位置。 • “督导”的定义
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督导是“连接组织的桥梁”
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激励行动 保健行动
帮助员工制订事业计划 尽量放权给员工 提供员工多些训练
委派员工各种不同工作 公正地评价表现及安排进升 就企业政策与员工沟通 改善督导技巧 维持工作安全 改善员工关系 在不泄漏商业秘密的情况下，让员工知道公司 的事情
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案例分析
你是张良，该怎么办？
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授权不足： • 团队成员无法发展 • 激励不足 • 团队变得容易自满 • 团队变得不安
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授权六步骤
第一步：仔细选择工作 第二步：仔细选择人选 第三步：准备人选 第四步：工作指引 第五步：确认理解 第六步：跟进
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指引类型
• 命令 • 要求 • 建议
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授权技巧
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什么是授权?
授权就是分配工作给团队的每一个成员。
高效授权是正确选择工作授权方式和授权人 的一种能力。
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高效授权的益处
• 扩展你的时间 • 将工作分配给最适合的个人和团队 • 有效利用拥有你所不具备的知识的
专家 • 帮助个人和团队培养新的技能，提
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曲解的原因
• 假定 • 知识水平 • 术语 • 语言
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指引方式
口头 和
书面
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激励理论
• 需要层次论 • 双因素模式
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人的需要
自我实现需要
自尊需要 社交需要
安全需要 生理需要
考虑你的工作和你的团队，如果你的 授权过多或不足，有什么情况会发生：
1. 对你 2. 对你的团队
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授权过多的原因
不可接受的理由：
• 不喜欢的任务 • 懒得去做 • 为证明自己的权威 • 认为所有的事都可以
授权
• 不会做的任务
可接受的理由： • 培训/辅导 • 继任计划