我国酒店核心业务流程再造研究_以宜兴大酒店为例

2013年9月第14卷第3期

长沙铁道学院学报（社会科学版）

Sep．2013

Vol．14No．3我国酒店核心业务流程再造研究

———以宜兴大酒店为例

张越剑

（无锡工艺职业技术学院，江苏无锡214200）

摘要：酒店业是旅游业的支柱产业之一，在经济全球化的新形势下，随着大众旅游消费趋势的日益增强，旅游者对入住酒店的质量要求越来越高，酒店在市场营销、资金配置和人才选用等方面的国际竞争日趋激烈。通过酒店核心业务流程再造的方式来改善和提高服务质量，是提升酒店竞争力的重要途径，更是酒店立于不败之地的关键所在。本文以宜兴大酒店为例，通过对酒店核心业务流程现状进行分析，提出传统流程存在的问题与不足，并提出相应的措施。

关键词：核心业务；流程再造；酒店

一、研究背景

随着中国旅游业的蓬勃发展，吸引了海内外大量的游客。无论是国内旅游市场还是国际旅游市场，都出现了迅猛的增长势头。作为旅游业三大支柱性产业之一的酒店业，面临着新一轮的市场竞争。国际酒店业巨头纷纷抢滩中国市场，使国内酒店业竞争日趋白热化。

我国的酒店业是在上个世纪80年代发展起来的由国营经济转为民营经济或者集体经济，不可无论在管理理论还是在经营理念上，绝大部分的企业都应用性地移植了制造业的产品生产模式，仿照工厂企业经营管理现代酒店，其流程设计遵循的是分工协作原理。现代酒店之间的竞争在很大程度上可以归结于服务效率的竞争，尤其是在硬件配置高度同质化的情况下，更有效率的满足顾客需求、更简洁的服务流程以及更少的成本耗费往往能为酒店赢得空前的竞争优势。

作为服务业的酒店业务流程两端都是顾客需要，流程的双向性决定了信息的主导作用以及管理中顾客的参与性与互动性，我国酒店有必要打破现有的分工协作体系，进行流程再造。因次，对我国酒店核心业务流程再造进行研究不仅具有理论价值，也具有一定的现实意义。

二、企业流程再造的定义

企业流程再造（Business ProcessＲeengineering，简称BPＲ），办有学者称其为”流程再设计（BPＲedesign）”、”再造工程”等，就是趴顾客的需求出发，对企业流程进行根本性思考和分析，通过对其构成要素的重新组合，产生出更为有价值的结果，从而获得企业绩散的巨大改菩。

1990年著名管理学家哈默在“Ｒeengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中首次提出了BPＲ的概念。1993年，哈默和钱皮在“Ｒeengineering The Corporation”一书中正式对BPＲ做了如下定义“1：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。此外，还有许多学者对BPＲ作了不同的定义，Davenport＆Short提出流程再造是对组织中及组织间的工作流程与程序之分析和设计；Alter提出BPＲ是一使用信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；VenkatramanBPＲ牵涉到使用信息技术为中心的企业重组。企业程序被重新设计以开发信息技术的能力至极大，而不是将现有程序作为信息技术基础架构设计时的限制。

三、酒店业务流程存在的问题

位于经济发达长三角地区的宜兴市，在区域经济优势的带动下，经济发展迅猛，刺激了该区高星级酒店业的迅猛发展。这一方面提升了宜兴市酒店的层次、品位、接待能力，吸引来越多国内外客商来经商、旅游。另一方面，由于高星级酒店的增多，行业之间的竞争加剧。在这种情况下，谁能及时了解到消费者到酒店消费的动机，其对酒店的满意程度以及新的消费需求并及时调整经营策略，谁就能在这一行业中占领先机，取得优势。结合宜兴大酒店的实际情况，提出我国酒店企业在流程方面存在的三个问题。

（一）传统的“金字塔”型的组织结构，导致组织运行效率低下

1．组织结构庞杂，运营效率低

我国的酒店管理一直延续着传统的管理模式，组织结构保持着传统的“金字塔”高耸型的结构形式。这导致了管理层级众多，分工不明确，责任不清晰，人浮于事。有功就抢，有过就推。而且多层次的组织结构导致了对市场反应的迟缓，对于现代千变万化的市场不能及时地作出快速反应和正确决策。导致了工作效率的整体低下。当今时代，顾客越来越不满足于规范化程序化的服务，个性化服务需求成为主流。谁能够赢得顾客，谁就能够赢得市场。而这种传统的多层次的组织结构很难让酒店高层快速了解顾客的个性化需求，往往等到一个问题反映到高层那里，再去讨论解决时，已经延误了最佳时机。且这种组织结构影响了一线员工的工作积极性和

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*收稿日期：2013－06－26

作者简介：张越剑（1974－），女，安徽亳州人，硕士，副教授。

参与管理的意识。导致员工缺乏主人翁意识和责任感，员工缺乏归属感，不利于企业文化的建设。

2．管理队伍庞大，管理成本过高

宜兴大酒店如果通过“减员增效”把客房与员工之比降低到l：5以内，就从用工人数上基本达到了可经营的水平。但是仅仅保持这种正常比例还不足。因为酒店中领班工资是员工工资的1．3倍或更多。总监和经理的工资至少是员工工资5 10倍，减少一位管理人员与减少一位员工同样是少了一个人，在劳动力成本上不同的是减少一位管理人员可能相当于减少几位员工。控制好管理人员与员工的比例才能从结构上保持人工费用的合理水平。

（二）核心部门的业务流程，不能满足顾客日趋多样化、个性化的需求

1．流程被分割成单元，系统灵活性差

据有关资料统计，在组织的日常活动中，约有700，0的活动属于流程类活动，决定组织的运行效率的是能为顾客提供有价值的业务流程。而传统劳动分工将业务流程分割成各种简单任务，每个组织单元由其上一级的功能单元管理，只考虑如何完成上级交给的任务，不考虑怎样更好地为顾客服务，这就不利于工作的高效率完成和提高顾客满意度。组织结构太刚性，灵活性差，如客户预定宴会后，若需变更宴会要求将涉及多个部门，非常困难，因此酒店应该将传统的功能组织结构转变为面向市场的流程组织结构，将活动由面向任务转为面向流程和顾客。

2．人员配置不合理，劳动生产率不高

劳动生产率，是另一个到目前为止并没有引起多数酒店重视的考核指标。多数酒店关心的是如何控制批准的总的工资额度，但没有考虑或者没有下工夫考虑如何提高劳动生产率的问题。在国际酒店业，人均创利是一项非常重要的、有意义的经营效益指标，这项指标越高，

说明酒店的经营管理越好，这项指标高，劳动力成本占营收的比例就不会高。简单举例：如果卖出 间客房所需的劳动力成本是200元的话，当一间客房的售价在300元的时候，劳动力成本占客房收入的比例为66．6796；当一间客房的售价在500元的时候，劳动力成本占客房收入的40%；当一间客房售价在800元的时候，劳动力成本占客房收入的25%。这一简单的例子告诉我们，目前大多酒店只专注研究如何降低客房200元劳动力成本，而没有研究如何使客房的售价从300元提高到500元，甚至到800元。

随着长三角劳动力成本的逐年提高，酒店这一块的成本在不断侵吞着酒店的利润。如果原来还有点利润的酒店，仍然按照原来的人员配置、仍然按照原来的劳动生产率行事，利润不抵成本的侵吞是必然的结果。只有调整好员工队伍，做到人尽其事，人岗匹配，人尽其能，让人财物达到最佳配置，才能最大限度地提高工作效率，获取经营利润。

四、酒店核心业务流程再造的策略

（一）以作业流程为中心

在酒店业务再造过程中，应根据发展思路对机构进行战略性调整。把原来的职能管理资源进行整合，将这些专业化的流程体系连接起来，以客户需求为中心进行流程梳理。

（二）以组织扁平化为特征

酒店实施再造工程从传统以职能为中心，以控制为导向的，层次高耸重叠的机械式组织转变为以流程为中心，以顾客为导向、层次扁平的有机式组织，这样控制幅度增大，中间管理层次减少，对市场的反映更为灵活，工作效率提高，同时大幅度减少管理人员。

（三）以顾客满意为导向

从顾客满意（CS）做起，是酒店流程再造的一大特征，顾客开始起决定性的作用，如果不了解这一重大变化，企业在激烈的市场竞争中必然失败。因此，流程再造强调以顾客需求来决定公司业务的内容，对业务流程以彻底更新，通过调整、信息反馈、全员参与等方法得到持续性改善。在酒店需求和专业人才基本具备的情况下，酒店的一些功能化的部位向社会化的转变也就成为了可能。由于专业化的公司依靠其经营规模，在采购成本、人员使用、设备使用等方面有其优势。这是单一酒店所不可能具备的，社会进步和经营压力将使酒店功能化向社会化转变成为必然。

（四）改变思维模式，塑造新文化

新流程的规划设计与实践，甚至再创新，背后的关键因素是人。人的思维模式决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新。因此企业流程再造的设计与执行工作，应建立在一个良好的企业文化及价值观之上。企业流程再造的真正价值应在于改变企业文化与思维模式，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善，这才是最根本的控制。

流程设计繁缛不畅就会让人感到工作沮丧，企业就像在用一大堆齿轮来解决只需要一对皮带就可以解决的传动问题。企业各岗位的责权利界定是不是规范、清晰，业务流程是不是运用了信息技术并设计的科学简洁，业务的处理机制是不是完善，部门设置和职能划分是不是基于流程需要，组织内部的信息流通渠道是不是畅通，部门间的协调机制是不是有效等等，都对组织结构的效率有着重要影响。

现代酒店之间的竞争在很大程度上可以归结于服务效率的竞争，尤其是在硬件配置高度同质化的情况下，更简洁的服务流程和更有效率的服务往往能为酒店赢得空前的竞争优势。实施流程再造，可促使酒店关注每一种类的业务活动，重新检查组成业务工作各环节的每一项作业活动是否有助于产品增值，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化作业流程。

参考文献：

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