马云谈公司好坏,附：一张图识别好公司和烂公司(值得借鉴)

马云谈公司好坏，附：一张图识别好公司和烂公司（值
得借鉴）
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马云谈公司好坏一、谈理想：希望公司对人类社会进步有贡献我们希望阿里巴巴是这么一家公司，希望在中国这个土地上诞生一家对世界经济发展、人类社会进步有贡献的公司。

所以我们希望招聘进来的员工，大家都充满这个使命，大家都充满着这个理想，大家都是一起团结，当然我们也有很多的分歧，但是最重要的是点点滴滴把它做下去。

所以你们可能听了这些以后，会发现公司是不是玩得太虚了，这就是我们公司的与众不同之处。

如果你觉得这样的公司不愿意加
入，没有关系，听了今天以后，你可以辞去，阿里巴巴的门应该永远要打开，很容易出去，但是很难进来。

大家记住，要容易出去，很难进来；如果说容易进来，很难出去，那是监狱。

我们这家公司未来的85年，我们依旧会按照这样的路线往前走，强大的理想主义加上现实主义的结合，形成我们对于未来的思考、对于世界的思考。

二、谈人才：第一大产品是员工，曾经四倍工资都挖不走我们希望的第一大产品不是我们的淘宝，不是我们的天猫，不是我们的支付宝，也不是我们的云，也不是我们的菜鸟，我们第一个产品是我们的员工，因为我们相信，我们的员工强大了，我们的产品自然会强大，我们的服务会做好，客户才会满意。

以前挖我们员工的人很多，那时候我们还在华星大厦，曾经开到四倍工资，只要阿里人能去，给四倍工资，我们一个员工也没去。

三、谈KPI：没有KPI的理想就是空想每个人都愿意停留在理想之中，每个人都恨KPI，但如果没有KPI、没有结果导向、没有效率意识、没有组织意识、没有管理意识，那么我个人觉得所有的理想都是空话，我们就变成一个梦想者，胡说八道。

天下没有完美的组织，为什么，很简单，要想走得快，那你就一个人走，你要想走得远，那就一群人一起走。

要一群人一起走，一定要有组织，有组织，一定有时效率不会高，只是组织与组织之间比赛谁效率更高而已。

四、谈福利：利益一定是自己打下来的前几年争论了很久，有些
东西我们跟其他公司不一样，我反对有大巴车班车上下班，为什么，不是买不起。

员工如果没有车，那去挤地铁、去挤公交车、去骑自行车，保证自己上班不迟到，所有的公司、所有的优秀员工都经历过这一点。

我告诉大家，即使有班车，迟到的人会更多，放下工作的人会有更多，我们不是在乎加班这点工作，我们在乎的是你是否在乎你的工作，如果你在乎、热爱你的工作，你会早起。

阿里人记住，利益一定是自己打下来的，没有人的奖金、没有人的收入是别人给你的，而是凭自己的努力。

业绩、市场是打下来的，没有人给你们，成绩也是努力出来的。

我们为努力鼓掌，为结果付报酬，如果有结果，we pay，如果你很努力，没有结果，我们鼓鼓掌，也很好。

五、谈偏好：最讨厌天天说公司不好，还留在公司里的人我们喜欢的人，是提意见、有建设性意见、并且有行动的人，我们讨厌那些天天抱怨的人，我们不喜欢这些人，无论在内网、在外网，我们最讨厌那些天天说公司不好，还留在公司里的人。

就像老公说老婆不好，老婆说老公不好，又不愿意离婚，我们门是打开的，我们愿意听建议、批评，但是要有行动，大家只有团结一致才能度过难关，而不是碰上灾难麻烦的时候，大家都是互相说你的错。

阿里的绩效考核模式是KPI，而对于中小微企业而言做KPI等于就是在“自杀”。

KPI为什么已经过时？小微企业为什么要慎用KPI？我曾经工作的一家企业，做了三年KPI，虽然对企业发展有
一定的贡献，但到了第四年，公司决定取消KPI，改为项目管理。

经验证，项目管理的难度与成效还不如KPI。

不过，这家企业很矛盾，对于是否恢复使用KPI模式，很是纠结。

一、KPI并非利益分配模式。

KPI只是考核衡量工具，其本身不具备激励功能，虽然可以勉强与激励挂钩，但由于设计所限，关联幅度小、明显力度不足，因此产生的功效并不理想。

二、KPI的运行需要完整的数据、完善的流程、完备的文化作为支撑，对规划设计的技术性要求也很高，小微企业并不具备这些条件，因此运行的难度巨大。

三、KPI着眼于中长期的平衡发展，对企业绩效持续优化具有一定的价值。

但对小微企业而言，更关注短期成效。

四、KPI具有一定的专业性，必须充分掌握才能正常运转。

除了人力资源管理者需要掌握到位，其他中高层管理者也要学习把握，但这样的要求，在小微企业很难做到。

（图：KPI考核表）KSF是什么？KSF又称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。

在定义上其实与KPI基本一致。

但KSF在操作上，与KPI则有根本性的差别（详见下一节）。

KSF的重要理念：1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联系等特点；3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；5、复制与扩散KSF，让成功可持续。

KSF的主要价值是什么？KSF通过实现“六个转化”，为企业与员工创造超价值：1、将企业目标转化为员工目标2、将企业要员工做到转化为员工自己要做到3、将笼统的职责转化为清晰的价值4、将对立的利益冲突转化为协作的做大共赢5、将管理层或团队的责任转化为所有员工的共同责任6、将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做由于KSF的主要价值更多地体现在与薪酬融合，所以更多的资料在下一章（薪酬与激励）。

（图：某门市经理的KSF薪酬绩效方案）KPI与KSF的区分？1、KPI是关键业绩指标，KSF 是关键成功因子；2、KPI反映综合绩效，KSF反映成功因素；
3、KPI用于绩效评价与提升改善，KSF用于衡量核心价值结果；
4、KPI可与员工晋升、目标管理、特别激励关联，KSF 则可直接与员工报酬体系挂钩；
5、KPI用于综合绩效管理，KSF用于价值与分配管理。

为什么小微企业做KPI不如做KSF?KPI存在以下四大天然硬伤，影响其更多功能的发挥，同时也应看清KPI的运用是有很大局限性的：1、关注结果远多于过程。

但是没有好的过程如何发生好的结果。

2、其本质为目标管控，缺乏系统性激励性的绩效改进。

3、采用权重模式，表明其更适合作为评价方式，很难运用于利益分配。

4、对数据完整真实性、流程系统性有高要求，否则无法发挥正常价值。

点评：当下盛行的KPI绩效考核模式，其实更适合作为评价性工具，因此将KPI与局部薪酬挂钩的传
统做法，通过一些浮动、激励，虽然具有一定的正面价值，但意义并不大，持续向上的动力不足，成功率非常有限，多数流于形式或半途而废。

我虽然长期研究运用KPI模式，但真正对中小企业有价值的，我认为还是KSF模式。

从动力系统来看，KSF比KPI更有价值：KPI强调公司的需要，KSF 强调员工的需求。

KPI是要求员工为公司而做，KSF是启发与调动员工为自己而做。

KPI没有直接给员工足够动力，KSF 强调的就是必须强化源动力。

员工肯定不喜欢KPI，但员工对KSF抱有特别的好感。

KSF是企业与员工共赢的桥梁，容易获得劳资利益的平衡与共识。

KSF也是企业力量的爆发点，直指企业成长管控与利润增长。

（图：某销售主管的KSF 薪酬绩效方案）举例KSF薪酬绩效设计方案一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。

至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。

并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。

1、产
量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；企业实施KSF后，企业的利润提升明显，事实胜于雄辩KSF 落地应用3个月的显著变化1、9-12月员工加了工资，而工资费用率却同比下降了2.49%（前1-8月工资费用率是增长14.91%）。

2、虽然9-12月成本费用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已经有了非常明显的改善。

3、9-12月销售额同比增长了20.02%，而1-8月只增长了2.67%。

4、最重要是利润，9-12月同比增长13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。

5、假设在2017年整年落地KSF，相比而言企业可以多创造129万元的利润，而利润率净增长9.15%。

附：一张图识别好公司和烂公司。