麦肯锡-管理咨询顾问常用的方法和工具

管理方法和工具
鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
机
人
环
法
材
层层细分，找
产
到根本原因 ！
品
尺
寸
变
机
人
材
异
质
硬
度
太
环
法材
软
企业战略五要素分析法
业务
公司远景 目标与目的 资源 业务 结构、体制与 过程
资源
公司远景 目标与目的 结构 体制 过程
公司优势
麦肯锡7-S架构
战略 技能
结构
共同 价值观
0
PESTEL（大环境）分析
P（政治）： E（经济）： S（社会）： T（科技）： E（环保）： L（法律）：
波特竞争五要素
供应商的 讨价还价资格
竞争压力来自何处
加入竞争的 新对手
现有的直接 竞争对手
用户的 讨价还价资格
替代品的 威胁
内外部16个战略分析
企业诊断和分析的标准要素
（内外部16个战略） A、内部8战略：
1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源
B、外部8战略： 1、资本运作 3、广宣策略 5、信息系统 7、特殊资源
2、营销系统 4、客户满意 6、战略同盟 8、国际能力
硬件 资源
流程 制度
组织 机能
技术 能力
产品 能力
人力 资源
决策 系统
建立管理系统
思 重点是规范， 重点是规范，
路 而非精细
而非精细
保养
规范管理系统 重点是流程， 而非局部
疗伤
突破
精细化管理系统， 重塑企业发展战
重点是局部KPI， 略和精细化局
而非系统
部，，重点是战
略分析和精细化
模块，而非改善
管理方法和工具
需要用到的知识和分析工具
1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）
制度健全
脑图分析——知识库分析
政策
标准数据
企业数据
专业技术
知识
实践经验
意见
技巧技能
商业流程
管理方法和工具
脑图的作用和运用范围
A、应用范围： 1、明确工作目的，制订工作计划时 2、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时
B、作用： 1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深入，寻找到更深层的因素
人员
硬件：战略
系统
结构
系统
软件：作风
人员
技能
作风
文化
狭义：
IT产业大致分类
IT产 品制 造领 域
IT信 息流 通领 域
IT产 品流 通领 域
市场细分分析
技术要求
*** ***** ***** **** *** *** **** ***
* ** *
最高或最好定义为: *****
资金要求
发展前景
*** *** *****
3、传统职能基 本具备，缺乏创 新
4、人力资源系 统缺乏规范
1、有良好的管 理系统，
但执行力和沟通 不够
2、有良好的目 标管理，但无系 统的检核和监督
3、企业文化成 型，但凝聚力不 够
1、有良好的 管理模式和 系统
2、有切实可 行的目标管 理和KPI管理
3、良好的企 业文化
服 突破
突破
务 建立管理系统
定义级
定量级
优化级
级 原始级
基础级
规范级
系统级
标杆式
1、作坊式 管理
管 2、没有成 理 型的组织 特 3、老板领
导一切
征 4、强制忠
诚，对抗性
沟通
1、有基本组 织，形如虚设
2、有初步流 程，大量错误
3、有很少制 度，基本无效
1、组织架构基 本完整，职能和 流程重叠现象严 重
2、管理体系业 已成型，可执行 性差
*** ***** *****
**** ***
**** ***
**** *****
*** ****
*****
***
*
*
***
**
*
**
市场机会大小
1000
最佳区域 （完全匹配）
700
比较好区域
（基本匹配）
比较差区域
（基本不匹配） 400
0 1000
非常差区域 （完全不匹配）
70本0 企业实力400
雇员满意 义务承诺
形象 ●规模 ●稳定性 ●认知
新业务
知识
收
●服务技能 ●分析
产品价值 ●速度
消费者
入 增
●产品
●准确系数
满意
长
循环时间 ●投标 ●信用信息 ●报告 ●搜集 ●现金应用
关系管理 ●反应速度 ●灵活性
留住客户
生产效率
净收入 增长
与人有关
与组织有关
与财务有关
与供应商有关
与消费者有关
客户现状
改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维
模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！
管理方法和工具
脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素
标准制订
选人准确
培训内容
文件管理
组织结构 规范清晰
标准正确
人员素质高
品质优良
品管组织 职能合理
流程规范
系统培训
岗位职 责清晰
培训时间
品管职能 界定明确
标杆分析法
不同行业
同行业
全世界
标杆分析法+内外部16个战略
要素
客户
标杆企业
客户公司
改善思路
成功现状 成功战术 现状分析 资源优势 强度分析 难度分析 重点排序
管理理论和工具
此次培训的目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？
企业层次论
层 初始级
重复级
我们服务的保障是什么 事实为基础 客户为导向
客户的需求是什么 客户最感兴趣的是什么 客户需求的绩效是什么 客户为什么对我们有信心
管理方法和工具
二、分析的工具
脑
图——确定达成目标，列出支持要素和项目
鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良
树
图——将问题层层分解，找出最根本的原因
企业 文化
国际 能力
பைடு நூலகம்特殊 资源
战略 同盟
信息 收集
客户 满意
广宣 策略
营销 系统
资本 运作
良好 的公 司
营销系统的鱼骨头分析
产品
渠道
价格
推广
销 售 困 境 分 析
资金
成本
策略
品牌
市场导向的目标管理系统
领导
绩效管理
创新支持
客户服务 团队合作
技术 适时数据库 报告准确性
供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理
管理方法和工具
一、分析的思路：
是什么——为什么——怎么做
1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案
结构图分析法
假设为基础 自我为导向
我们服务的切入点是什么
客户的现状是什么
我们提供什么样的服务
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理