麦肯锡-管理咨询顾问常用的方法和工具
麦肯锡咨询顾问必备宝典
麦肯锡思考企业问题(d e)方法麦肯锡存在(de)目(de)就是为了解决企业问题.在麦肯锡获得成功(de)咨询人员都热衷于解决问题.正如一位项目经理所说(de)：解决问题不是你在麦肯锡要做(de)一件事情,它是你在麦肯锡要做(de)事情(de)全部.这差不多就像你要通过寻找改善事物(de)方法——无论它是什么方法,而达到一种近乎完美(de)境界一样.你总是在问：“为什么某件事情要这样做这是不是所能采取(de)最好(de)方法”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度.一、建立解决方案像麦肯锡(de)所有事情一样,公司解决问题(de)程序有三个重要特征.当团队成员第一次碰在一起讨论其客户(de)问题时,他们知道,自己(de)解决方法会是：●以事实为基础●严格(de)结构化●以假使为导向①①在麦肯锡,3是一个神奇(de)数字.在公事,事情都是以3出现(de).请注意,我列(de)这个问题有三个方面.拿一个复杂(de)问题请教一名麦肯锡顾问,你很可能会听到：“有三个方面(de)原因……”当然,接下来就会有真正(de)麦肯锡顾问层次——按由高到低(de)顺序排列：客户、公司、你.在本章中,你将确切地把握这三个特征(de)含义是什么,以及你如何能够在自己(de)企业里运用它们.1、事实是友善(de)事实是你用以铺就解决措施之路(de)砖石,事实也是建立支撑这一措施(de)柱子(de)砖石,不要害怕事实.在麦肯锡公司,解决问题是从事实入手(de).在进行项目(de)第一天,团队(de)所有成员要对成堆(de)资料和内部研究报告进行梳理,收集到足够(de)事实,以便在第一次团队会议上对他们(de)那一部分问题进行说明.在总结出了最初(de)假定之后,团队会冲出去收集必需(de)事实用以支持或反驳最初(de)假定（这是在完成了适当(de)分析之后）.当你开始在麦肯锡工作(de)时候,收集和分析事实就是你存在(de)理由.正如以为前SEM②所观察到(de)：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序(de)许多美妙(de)语言之后,剩下来(de)就是对问题成分(de)令人非常兴奋(de)、高质量(de)分析,与之相伴(de)还有对待收集事实(de)积极态度.②SEM,资深项目经理.在许多情况下,作为初级合伙人,SEM负责多重研究,还要腾出一部分精力用于维护客户关系.SEM承担合伙(de)所有压力,但所得要低一些.为什么事实在麦肯锡做生意(de)方法中处于如此重要(de)地位这有两方面(de)原因.首先,事实弥补了内在(de)直觉(de)缺乏.大多数麦肯锡顾问都是通才,他们对很多事情都有所了解.随着他们经验(de)积累和职位(de)提高,他们会对很多事情非常了解.但是,即便是到了这个水平,他们(de)所知还是不如实际工作人员,比如说,在对易腐食物(de)库存管理实践方面,他们就比不上那些已经在Stop&Shop公司中一直从事分销工作达10年之久(de)职员.对于一项存货管理问题,也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决(de)方法（尽管他们也可能比较善于审视事实）,但麦肯锡则必须先看事实.其次,事实架起了跨越可信度鸿沟(de)桥梁.在加入公司(de)时候,一名典型(de)“咨询顾问”③应该是在其所在院校(de)名列前茅(de)毕业生（至少在美国是如此）,在一家大公司工作过两到三年,而且在一所名牌商学院获得了MBA学位.他们(de)年龄大约在25岁左右.在其第一个项目中,他们也许得向一家名列财富50强(de)首席执行官提交自己(de)分析报告,而这样(de)老总对以为刚刚培训出炉、年龄只有27岁(de)MBA所说(de)话是不会给予多少信任(de),除非有足够分量(de)事实支持他们.对于向其老板提交建议(de)初级主管而言,情况也一样.③咨询顾问：入门层次(de)麦肯锡管理顾问,一般具有MBA学位.从技术上讲,任何一位管理顾问,即便是资深项目经理,只要还未成为合伙人,他就仍然是公司(de)咨询顾问.尽管（或者也许是因为）事实很有威力,许多生意人却害怕事实.也许他们害怕一旦他们对事实看(de)太清楚(de)话,他们——或者是他们上面(de)某些人——有可能会不喜欢他们所看到(de)事实.或许他们以为只要他们不去看,那些令人讨厌(de)事实就会烟消云散,但事实是不会烟消云散(de).躲避事实所开(de)是一剂失败(de)药方,终有一天事实会水落石出.你必须不怕事实.要捕捉事实,利用事实,但不要害怕事实.2、对MECE泰然处之在解决商业问题（或者其他任何问题）(de)时候,要把你(de)思路理清楚,在避免困惑及纠缠不清(de)同时,你(de)思考还必须是完整(de).MECE（读作“me-see”）代表“相互独立,完全穷尽”.在麦肯锡,这是解决问题过程中(de)要素.从每一位新(de)咨询顾问加入公司(de)那一刻起,MECE,就被灌输进了他们(de)脑海.有麦肯锡管理顾问提供(de)每一份文件（包括内部备忘录、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件）都应该是“相互独立,完全穷尽”(de).问任何一位麦肯锡校友,在公司解决问题(de)办法中,他们对什么印象最深他们会告诉你：“MECE,MECE,MECE.”MECE用最高(de)条理化（因此困惑最少）和最大(de)完善度理清了你(de)思路.MECE从你(de)解决方案(de)最高层次开始——列出你所必须解决(de)问题(de)各项组成内容.当你觉得这些内容已经确定以后,仔细琢磨它们.是不是每一项内容都是独立(de)、可以清楚区分(de)事情如果是,那么你(de)内容清单就是“相互独立(de)”.是不是这个问题(de)每一个方面都出自所列内容(de)一项（而且是惟一(de)一项）,也就是说,你是不是把一切都想到了如果是,那么你所列(de)内容就是“完全穷尽(de)”.假定你(de)团队正在为美国着名(de)制造商阿卡米饰品作一项研究.你面对(de)问题是“我们需要销出更多(de)饰品”.你(de)团队也许会提出如下一些方法来增加饰品(de)销售：●改变把饰品卖给零售商(de)方式.●改善针对消费者(de)饰品(de)市场营销方式.●减少饰品(de)单位成本.即便这个清单看起来相当普通,那也没什么问题.在接下来(de)部分,我们将深入讨论转向细节层次(de)问题.关键是这个清单要符合MECE(de)要求.假定你加入了另外一项内容,比如说：“重新调整饰品生产程序.”这个问题与你已经提出(de)三个问题如何相一致呢这当然是一个重要(de)问题,但它并非是与其他问题相一致(de)第四点.它处于“减少单位成本”之下,与“调整分销系统”、“改善存货管理”这一类(de)问题是并列(de).为什么因为所有这些都是介绍饰品单位成本(de)方法.把它们中间(de)任何一项（或者是全部）与清单上其他三项列在一起就会造成重叠.重叠意味着作者思路含混不清而导致读者(de)困惑.一旦你做到了清单上(de)所有内容都是独立(de)、清楚(de)（即“相互独立”）,你还必须进行审视,以保证它同时还囊括了与这一问题有关(de)所有问题或事项（即“完全穷尽”）.让我们回到“从新调整饰品生产程序”,把这个内容放在“减少单位成本”之下.现在有一位团队成员提出：“我们应该考虑通过生产程序得高饰品质量(de)问题.”她(de)意见是对(de).这是不是意味着因为这种固有(de)正确性你就应该把它当成“重新调整”这样(de)问题呢并非如此,你应该重新理一下你(de)单子,把“重新调整生产程序以减少单位成本”列在“减少单位成本”之下,把“重新调整生产程序以改善饰品质量”列在“改善针对消费者(de)饰品(de)市场营销方式”之下.现在你(de)单子看起来就类似这样了：●改变把饰品卖给零售商(de)方式.●改善针对消费者(de)饰品(de)市场营销方式.——重新调整生产程序以改善饰品质量.●减少饰品(de)单位成本.——重新调整生产程序以减少单位成本.假定你(de)团队还提出了一些并不适合主要内容(de)有意思(de)想法,那怎么办你可以忽略这些想法,但这样做却无益于阿卡米公司.你可以把它们单归为一类,但那样一来你(de)内容就太庞杂了.一份令人满意(de)麦肯锡问题清单所含(de)最顶层(de)一级内容不会少于2个,也不会多于5个（当然,最好是3个）.对这种两难(de)情况有一种解决办法——充满魔力(de)分类：“其他事项”.如果你想不出该把这两三个出色(de)主意放到哪里,总有“其他事项”可以列入.但是,这里也有一个告诫.避免在你(de)单子(de)最高一层使用其他事项——这看起来有一点不伦不类.把它囊括在次一级(de)内容中就没什么问题,但放在一个总体情况介绍(de)第一层,那就显得太突出了.所以稍微多费点心思,尽量把那些出类拔萃得主意放在最高一层.只有你能够做到(de)才叫机遇.而且,即便是其他所有方面都落了空,“其他事项”会帮你保持MECE.3、在第一次会议上解决问题——最初(de)假设解决一个复杂(de)问题就像是踏上了一个漫长(de)旅程.最初(de)假设便是你解决问题(de)地图.最初(de)假设是麦肯锡解决问题程序(de)第三根支柱,也是最难于解释清楚(de).为了使得这种解释对你（也是对我）而言更容易一些,我把这一节分成了三个部分：●定义最初(de)假设.●创造最初(de)假设.●检验最初(de)假设.⑴定义最初(de)假设最初(de)假设(de)实质是“在你开始之前找出问题(de)解决方法”.这听起来有点自相矛盾,但你无论在什么时候都是这样干(de).假定你必须驾车去一家餐馆,而这家餐馆位于城里你不熟悉(de)地方.你知道你必须在史密斯大街(de)第三个路口左转,然后在接下来(de)第一个路口右转,这样你就正好到了那个街角.你清楚你如何去史密斯大街,到了那儿你只要沿着你认定(de)方向走就行了.祝贺你,你有了一个最初(de)假设.2解决商业问题要比找一家餐馆复杂得多,但最初(de)假设所起(de)作用是一样(de).它是一张路线图,尽管是草草画就(de),但也把你从问题引向了解决方法.如果你(de)最初假设是正确(de),那么解决问题便意味着通过实事求是(de)分析来填这张图(de)细节.让我们回到上一部分(de)阿卡米饰品公司.你和你(de)团队必须为这个饰品生产单位找出一个增加销售(de)办法.在你们用头脑风暴法调动了自己关于饰品这一行业(de)所有知识之后（但这是在你们花费了大量时间收集分析事实之前）,你也许会得出如下一些最高一层(de)最初假设：我们可以通过如下手段增加饰品销售：●改变把饰品卖给零售商(de)方式.●改善针对消费者(de)饰品(de)市场营销方式.●减少饰品(de)单位成本.正如我在下一部分所要讲(de)那样,接下来你要做(de)是把关于每一个问题(de)下一个或下两个层次(de)细节记下来,以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要(de)分析.记住,假设仅仅是有待证明或驳斥(de)理论.它不是答案.如果你(de)最初假设是正确(de),那么,沿着这条路走上几个月,它就会成为你进行情况说明时(de)第一张幻灯片.如果证明是错了,那么通过证明它(de)错误,你也会得到通向正确答案(de)足够信息.通过在纸上把你(de)最初假设写下来,决定自己如何证明或反驳它,你就已经建立了自己可以遵循(de)、通向最终可以被证明(de)解决方法(de)路线图.⑵创造最初(de)假设当事实和结构结合起来时,最初(de)假设就出现了.因此,作为创造最初假设(de)第一步,你必须从事实出发.然而,要记住,在你搞清楚在哪儿挖掘之前,你不要为了得到挖掘信息而东挖一下、西挖一下,做大量无用(de)挖掘工作.一位前麦肯锡资深项目经理有一套创造最初假设(de)好办法：在项目开始(de)时候,我只是尽可能地努力消化事实基础.我会坐下来,用一两个小时(de)时间去翻这个行业(de)出版物——并不完全是为了收集事实,而是吸收这个行业(de)一些气息：这句行话是什么意思,目前行业(de)基本情况是什么.尤其重要(de)是,我要在麦肯锡公司找到了解这一特殊行业(de)人.这是提高速度最快、也是最有效(de)方法.在创造最初假设(de)时候,你并不需要全部(de)事实,只要足以对这个行业和问题有一个较好(de)全面认识就行了.如果问题出在你自己(de)企业,可能事实早就在你(de)头脑里了.这很不错,但仅有事实是不够(de).你还必须把结构作用于其上.使最初(de)假设结构化是从把问题分成其组成部分——关键驱动因素开始(de).接下来,做出关于关键驱动因素(de)可讨论(de)建议方案.这一点极其重要.假定你(de)企业(de)利润很大程度上受到气候(de)影响,实际上,气候就是在特定季节决定利润(de)关键驱动因素.“我们必须向上帝祷告,乞求好(de)气候”,这不是一个可讨论(de)建议方案.另一方面,“我们必须减少自己在气候变化面前(de)弱点”则是一个可讨论(de)、最高一层(de)建议方案.下一步,你必须把每一个最高一层(de)建议方案记录下来,然后把它分成问题.如果一个给定(de)建议方案是正确(de),它会产生什么问题考虑一下每一个问题(de)可能答案.然后再向下一层次进行.对于每一个问题,你需要做哪些分析来证明或反驳你(de)假设如果在你(de)团队中没有什么经验,而争论又很多,那么对于“什么是可以证明(de)、什么是不可以证明(de)”,就应该有一种良好(de)感觉.这会有助于避免走进死胡同.在阿卡米饰品(de)问题中,假定你(de)团队认定销售队伍、顾客营销策略和生产成本是关键驱动因素.接下来你就得出了一张可讨论(de)、最高一层建议方案(de)单子作为你(de)最初假设：我们可以通过如下手段增加饰品销售：●改变把饰品卖给零售商(de)方式.●改善针对消费者(de)饰品(de)市场营销方式.●减少饰品(de)单位成本.现在开始仔细审视销售队伍.它是按地域进行组织(de)（东北部地区、大西洋中部地区、东南部地区等等）,而销售主要靠三种形式(de)零售：超级市场、百货店、专卖店.团队认为,销售队伍应该根据顾客类型来组织.这是一个问题.什么样(de)分析能够证明或反驳这一看法呢你可以按照顾客(de)类型来划分每一个地区.如果超级市场在东北部地区(de)渗透高于其他任何地区,而且高于其他形式(de)零售分销,原因就找到了.当你与东北部(de)销售代表交谈时,你也许会发现,他们对超级市场(de)感觉要比其他销售队伍胜出一筹.如果让他们负责全国(de)超级市场而且达到了同样(de)渗透率会怎么样这对饰品(de)销售意味着什么这项练习(de)最终产品就是麦肯锡所谓(de)“问题树”.换句话说,你从最初(de)假设开始,然后在分岔为每一个问题.在你完成了问题树之后,你就有了自己(de)解决问题图.这一部分很简单.在你必须深入挖掘以证明你(de)假设时,困难(de)部分就出现了.⑶检验最初(de)假设在你带着解决问题(de)地图上路之前,你得先在轮胎上踢几脚,检验一下它.考虑到你对这个行业和你(de)客户或公司(de)了解,这是不是你所可能设计(de)最佳(de)假设你是不是已经把所有(de)问题都想到了你是不是已经考虑到了关于这个问题(de)所有关键驱动因素你(de)建议方案是不是都是可行(de)、可证明(de)在探讨创造最初假设时,我用(de)词是“你(de)团队”而不是“你”.我在公司(de)经历使我明白,由团队形成(de)最初假设要强于由个人形成(de)最初假设.为什么我们中(de)大多数人都不善于批判自己(de)思想.我们需要其他人来给我们(de)主意挑毛病.一个由三到四个出色(de)成员组成(de)团队最长于此.所以,当你(de)团队带着最初(de)假使碰在一起时会让百花齐放.每一个人都应该有自己(de)主意和最初(de)假设.每一个人都应该做好准备推动团队成员(de)思维、检验新(de)思路.如果你是团队(de)领导,你还应该试着做思想上(de)领导.试着从刚刚说过(de)内容中找到一种不同(de)方法.问一问：“如果我们把它变一下会怎么样如果我们推进这个方案会怎么样从这个角度看怎么样”这个过程是一石数鸟.没问题,尽情享受好了,只要可以推动你(de)思维就行.。
麦肯锡工具与方法概述与基本框架课件
麦肯锡的项目管理方式
客户至上
麦肯锡始终以客户需求为导向， 通过深入了解客户需求，为客户
提供定制化的解决方案。
团队协作
麦肯锡采用团队协作的方式开展 项目，充分发挥团队成员的专长
和优势，确保项目高效推进。
数据分析驱动
麦肯锡在项目中注重数据分析， 通过数据洞察发现问题本质，为
解决方案提供有力支持。
麦肯锡的团队文化与价值观
麦肯锡团队建设与
04
管理
麦肯锡的人才招聘与培养
招聘标准
麦肯锡在招聘时，注重候选人的 分析能力、商业洞察力、沟通技
巧和团队协作精神。
培训体系
麦肯锡为员工提供全面的培训体系 ，包括商业知识、咨询技能、领导 力发展等方面的课程。
职业发展
麦肯锡鼓励员工不断学习和成长， 提供职业发展规划和晋升机会，培 养出众多优秀的商业领袖。
THANKS.
麦肯锡工具与方法概述 与基本框架课件
目 录
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡咨询项目案例 • 麦肯锡团队建设与管理 • 麦肯锡与客户关系管理 • 麦肯锡未来展望与发展趋势
麦肯锡简介
01
公司背景与历史
01
02
03
成立于1926年
麦肯锡公司成立于1926年 ，总部位于美国纽约，是 全球领先的管理咨询公司 之一。
客户至上
麦肯锡始终将客户的需求和满意度放在首位，致力于提供高质量 的咨询服务。
长期合作
麦肯锡与客户建立长期合作关系，共同应对商业挑战，实现共同成 长。
价值创造
麦肯锡通过提供有价值的建议和解决方案，帮助客户实现商业目标 。
麦肯锡的客户关系维护方法
定期沟通
01
麦肯锡系列方法论：思考、方法和工具
麦肯锡系列方法论：思考、方法和工具
本篇内容整理了麦肯锡公司提出的系列方法论。
包括三部分内容：
一、管理咨询师思维与能力
1.咨询师思维与能力洞见能力
2.奥卡姆剃刀
3.金字塔原理
4.三段论，什么事都将三点《最有生产力的一年》
5.日常锻炼逻辑思维的7个习惯
6.在复杂的情况下要用系统思维，而不是基于因果的麦肯锡思维
7.《咨询的奥秘: 成功提出和获得建议的指南》
8.《靠谱：顶尖咨询师教你的工作基本功》
二、麦肯锡公司的各方法论
1.麦肯锡方法
2.麦肯锡工作法
3.麦肯锡意识
4.麦肯锡精英的思考习惯
5.麦肯锡精英的48个工作习惯
6.麦肯锡工具
三、各种笔记方法汇总
1.思维导图
2.康奈尔笔记
3.子弹笔记术
4.聪明人用方格笔记本
5.《零秒工作：速度决定一切麦肯锡的工作术》
6.《零秒思考：像麦肯锡精英一样的思考》。
咨询顾问常用的方法和工具
广宣策略
客户满意
信息收集
战略同盟
特殊资源
国际能力
营销系统的鱼骨头分析
产品
渠道
价格
推广
品牌
策略
成本
资金
销 售 困 境 分 析
市场导向的目标管理系统
领 导
绩效管理
创新支持
客户服务 团队合作
技术 适时数据库 报告准确性
供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理
雇员满意 义务承诺
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
IT产业大致分类 技术要求 资金要求 发展前景
IT产品制造领域
IT信息流通领域
IT产品流通领域
计算机及外设开发与制造
*** *** ***
软件开发与制造
1、有良好的管理系统， 但执行力和沟通不够 2、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督 3、企业文化成型，但凝聚力不够
1、有良好的管理模式和系统 2、有切实可行的目标管理和KPI管理 3、良好的企业文化
服务 思 路
突破 建立管理系统 重点是规范， 而非精细
突破 建立管理系统 重点是规范， 而非精细
保养 规范管理系统 重点是流程， 而非局部
市场机会与企业实力的平衡分析
PESTEL（大环境）分析
P（政治）： E（经济）： S（社会）： T（科技）： E（环保）： L（法律）：
某个 行业
L
P
E
T
S
E
波特竞争五要素
内外部16个战略分析
企业诊断和分析的标准要素 （内外部16个战略） A、内部8战略： 1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源
★麦肯锡咨询工具汇总
麦肯锡1。
麦肯锡7S模型 (1)2. 麦肯锡七步分析法 (4)3. 麦肯锡三层面理论 (5)4. 麦肯锡逻辑树分析法 (6)5。
麦肯锡七步成诗法 (8)6。
麦肯锡客户盈利性矩阵 (12)注1: 新7S原则 (14)麦肯锡咨询公司（Mckinsey & Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来,公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有6500多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
1.麦肯锡7S模型目录1 麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚.他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心.7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（Systems)、风格（Style)、员工（Staff）、技能(Skills)、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Valueds）。
咨询培训手册麦肯锡方法
麦肯锡的全球影响力
麦肯锡的咨询业务遍布全球，为各行 各业的客户提供战略、运营、组织等 方面的咨询服务。
麦肯锡方法的重要性
解决问题的方法论
麦肯锡方法是一种系统化、结构化的解决问题方法论，能够帮助 客户快速识别问题、分析问题并找到解决方案。
详细描述
客户忠诚度矩阵将客户分为四个类别：价值低忠诚、价值高忠诚、价值低非忠 诚和价值高非忠诚。企业需要根据不同类别的客户制定相应的营销策略，以提 高客户忠诚度和客户价值。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的方法，通过分析企业价值链的各个环节来评估其成本、质 量和灵活性。
详细描述
假设驱动法的应用
在项目启动阶段，根据客户问题和需求提出合理假设；在问题解决阶段，运用数据和事实 对假设进行验证或修正；在方案实施阶段，根据假设驱动法监控和评估方案效果。
03
麦肯锡的咨询工具
麦肯锡矩阵
总结词
麦肯锡矩阵是一种用于评估企业战略和业务组合的工具，通过分析市场增长率和市场份额来评估业务单元的吸引 力。
06
案例分析
案例一：企业战略咨询
总结词
明确目标，制定战略
详细描述
麦肯锡为企业提供战略咨询服务时， 首先会明确企业的目标，然后根据市 场环境、竞争对手和自身资源制定相 应的战略，帮助企业实现长期发展。
案例二：市场进入策略咨询
总结词
分析市场，制定策略
详细描述
麦肯锡在为企业在进入新市场时提供咨询服务，会首先对目标市场进行深入分析，包括 市场规模、消费者需求、竞争对手等，然后制定针对性的市场进入策略，帮助企业快速
3C模型的意义
麦肯锡咨询分析工具与方法
20
分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
12
45 6
78 9
内部-外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略
处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于 维持型部门
处于6、8、9格的业务部门是衰 退型的部门
内部战略处境
财务优势(FS)
投资收益 杠杆比例 偿债能力 流动资金 现金流量 退出市场的方便性 业务风险
竞争优势(CA)
市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 能力利用率 专有技术知识 对供应商与经销商的控制
外部战略处境
环境稳定性(ES)
技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性
营销
• 定价 • 容量 • 广告/促销 • 新产品/研发 • 分销
容量变化
• 扩张/合同 • 进入/退出 • 合并/资产剥离
垂直整合
• 向前/向后整合 • 垂直合资企业 • 长期合同
内部效率
• 成本控制 • 物流 • 研发 • 组织绩效
财务
• 盈利性 • 价值创造
技术进步 人员招聘目标
11
使用SCP分析行业的现状与未来
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
毁坏——
增长率低且存在强大主导公司的市场是四 种市场中吸引力最小的一个——它已经被 现有竞争者毁坏了
《麦肯锡咨询工具》课件
宝洁公司
宝洁公司采用麦肯锡的SWOT分 析工具，识别并改进其供应链操 作。
通用电气公司
通用电气公司采用麦肯锡的战略 模拟工具成功地解决了其重要业 务和生产的供应链问题。
选择适当工具是成功执行战略和决策制定的关键。在选择麦肯锡工具时需要考虑问题的特殊性、Biblioteka 中问题要害 点以及详细数据等因素。
• 使用工具前首先明确问题背景和目标 • 确定可采用的工具 • 根据问题的特殊性对工具进行调整 • 评估和选择最优解决方案
麦肯锡咨询工具的成功案例分享
苹果公司
苹果公司在麦肯锡的帮助下，利 用BCG矩阵确定了iPhone等业务 的方向并立即投资。
策略实施工具
用于帮助企业进行战略制定并进 行具体实施的工具包括战略模拟 等。
常用的麦肯锡咨询工具有哪些
SWOT分析
通过对内外环境的分析，识别公司的优势、劣势、 机会和威胁。
五力模型
分析市场竞争，了解相关行业的利润潜力、买家 和供应商的议价能力等因素。
价值链模型
将企业的业务活动按照其创造、提供价值的程度 划分，查找效率低下的环节。
三个层次的战略的介绍
1
企业整体战略
在不同的业务线中分配资源，选择不同的增长战略以及制定营销战略等。
2
业务单元战略
每个业务单元有其独特的竞争环境和议价能力，应该根据其所处的市场情况制定 相应战略。
3
功能战略
在企业内部，各个部门的任务、职责和工作流程都需要制定相应的战略来有效地 合作和协调。
如何选择最合适的麦肯锡咨询工具
五力模型的介绍与应用
五力模型用于分析行业经济，了解相关行业的利润潜力，买家和供应商的议价能力，市场竞争，潜在竞争等方 面，帮助企业了解行业发展情况。
麦肯锡内部培训咨询顾问必备宝典-七步成诗
02
经营棕榈产品利润
03
种植投资
04
棕榈产品销售收入
05
种植成本
06
工厂房产
07
基础建设
08
产量
09
价格
10
产量
11
耕地部门的问题
Agri如何以最盈利的方式来扩大 60，000h？
如何从成熟种植中获得最大利润？
如何以最低成本快速开发6万顷？
能降低开发时间吗？
能降低开发成本吗？
如何提高棕榈产品的销售收入？
为什么业绩下降
新图书馆大楼重新安排了图书收集位置
搬家前后图书馆的平面图例 分析用途、交通类型、所用路途 分析由于根本原因产生的抱怨
图书馆平面图蓝图 发行量记录 交通因素 抱怨图书馆记录 图书馆的步行路程 重点客户群
01
提早
02
经常
03
具体
04
综合
05
里程碑
06
不要等待数据 或任何其他因素
3.解决问题的时间安排
必须在6个月后进行改善，所以必须在 2个 月后解决
4.成功努力的标准
改革必须同图书馆的使命一样 所计划的改革必须在6个月内可以实施 改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持
5.主要衡量标准
不超出预算 调查结果是客户满意度有所改善 发给市长报纸或图书馆长的表扬信
确定那些获取资料，进行分析的人的责任 决定谁做分析 决定时间表
最终成品是指分析结果的描述 画鬼图 写故事
好的工作计划
细节 在绩效下降之前什么情况较普遍
详细的工作计划-公共图书馆实例
问题 假设 分析 来源 职责/时间安排
麦肯锡咨询顾问必备宝典技能表ppt课件
根本单元 技艺
详细工程或 客户的专业 技艺
A.处理问题 B.沟通 C.工程管理 D.人际关系管理 E.流程技艺 F.职能性工具 G.详细公司有关
手段和工具 分析性 发明性
访谈 建立构造 设计图表 展现
方案和管理 会议和研讨 团队任务 时间管理
积极听取 冲突处置 辅导和反响
AVA/TOP 中心流程重新设计 突破 其它
经过教来学
效果〔回想率〕 70% 10% 72% 32% 85% 65%
100% 100%
方式 •讲课 •讲义 •录像 •讨论
•实例展现
•扮演 •模拟 •游戏 •练习 •案例 •作业本 •互动软件 •释向、第演三示者和解 辅导
胜利要素
•短于20分钟 •运用例子分析 •短于15分钟 •不同录像好的演讲， • 而用鲜活的例子 •有目的的问题 •问允题许团队去回答以下
战略 竞争
采购 风险管理 其它
受训者的技艺程度
我能在任何情 况下运用
我能在特定场 所运用
C.掌控程度 •使客户小组担任人可管理下级对方案担任，
• 而不需麦肯锡支持
•使前线经理鼓励和指点下属构成新的客户导
• 向的任务方式
•使客户董事会成员制定每隔五年的新愿景和
B.根本程度
• 竞争战略
•让客户的配合小组成员与麦肯锡人员ห้องสมุดไป่ตู้证明
•有目的的直接的反响 • -详细 • -相关 • -有深度 • -有根据 • -适用
运用客户的相关例子
最好的培训
我将向各位 解释如何飞
翔！
从这张图可 见…
这只鸟将向 各位解释如 何飞翔！
到达不同技艺程度所需的时间
我能在任何情 况下运用
麦肯锡内部培训+咨询顾问必备宝典-技能表(“客户”相关文档)共7张
形式 之后
成功要素
技能表*
基本单元
技能 具体项目或客 户的专业技能
麦肯锡手段和工具
分析性 创造性
访谈 建立结构 设计图表
展示
计划和管理 会议和研讨
团队工作
时间管理
积极听取 冲突处理
辅导和反馈
AVA/TOP
核心流程重新设计
突破 其它
策略
竞争
采购 风险管理
其它
受训者的技能水平
我能在任何情况 下运用
我能在特定场合使用
•使客户小组负责人可管理下级对计划负责，
•向第三者解释、 演示和辅导
•短于20分钟
•运用例子分析
•短于15分钟
•不同录像好的演讲，
而用鲜活的例子 •有目的的问题
•允许团队去回答问题
•有目标的直接的反馈 -具体
-相关
-有深度 -有依据 -实用
关键点和定义假设方面富有成效地合作 使小组负责人对他们自己的小组行使有效的 使客户董事会成员制定每隔五年的新愿景和 向使第客三 户者小解组释负、责演人示可和管辅理导下级对计划负责， 使具前体线 项经目理或激客励户和的指专导业下技属能形成新的客户导 让培客训户 方的式配合小组成员理解效麦果肯（锡回小忆组率如）何工作 让之客前户的配合小组成员理解麦肯锡小组如何工作 使客前户 线小经组理负激责励人和可指管导理下下属级形对成计新划的负客责户，导 使客户董事会成员制定每隔五年的新愿景和 使具小体组 项负目责或人客对户他的们专自业己技的能小组行使有效的 使让客户董的事配会合成小员组制成定员每与隔麦五肯年锡的人新员愿在景证和明 使让客户小的组配负合责小人组可成管员理与下麦级肯对锡计人划员负在责证，明 具使体前项 线目经或理客激户励的和专指业导技下能属形成新的客户导 使客户小组负责人可管理下级对计划负责， 让客户的配合小组成员理解麦肯锡小组如何工作 让客户的配合小组成员理解麦肯锡小组如何工作
咨询技巧--麦肯锡方法
1
目录
¶ 麦肯锡思考法 ¶ 麦肯锡工作法
2
麦肯锡的存在是为了解决企业问题
解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，它是你在麦肯 锡要做的事情的全部。这差不多就像你要通过寻找改善事 务的方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的 境界一样。你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这 是不是所能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一 切事情抱怀疑态度。 ——麦肯锡某项目经理
访谈的步骤 准备 访谈 总结 存档 感谢
介绍
•营造气氛 •自我介绍 •项目背景 •项目目的
开放式提问
封闭式提问
总结
•重述目的 •重述主要观点 和结论 •重述可能的行动 •小组下一步的行动 •下一步的工作
感谢
•感个秘诀
1. 让被访者的上司安排会面。通过其上司告诉被访者，这次走访很重要 2. 两个人一起进行走访。一个人要想有效地进行走访是很困难地 3. 倾听，不要指导。要尽可能地少说话，所说的只要保证走访没有跑题就 足够了 4. 复述、复述、复述。复述可以告诉被访者你是否正确地理解了他们的意 思；复述还给被访者一个机会，使得他们可以补充信息或强调重点 5. 采用旁敲侧击的方式。“条条道路通罗马”，不要直接问敏感的问题 6. 不要问得太多，不要穷追不舍 7. 采用考伦波的策略 8. 一定要写感谢信或其他表示感谢的方法。为你以后的访谈作铺垫
3
麦肯锡的思考方法
1.以事实为基础
•事实能够弥补内在的 直觉的缺乏 •捕捉事实、利用事实 ，但不要害怕事实
2.严格的结构化
3.以假设为导向
4
在杂乱的事实面前，采取 的办法， 在杂乱的事实面前，采取MECE的办法，用最高的条理化（ 的办法 用最高的条理化（ 因此困惑最少） 因此困惑最少）和最大的完善度迅速理清思路
管理咨询常用的方法和工具课件
某企业人力资源优化案例
总结词
人力资源优化
详细描述
该企业面临人力资源结构不合理、人才流失等问题。咨询师通过人才盘点、绩效评估和培训发展等手段，优化人 力资源配置，提升员工能力和绩效，增强企业核心竞争力。
某企业流程优化案例
总结词：流程优化
详细描述：该企业运营流程存在瓶颈和低效环节。咨询师运用流程图、流程分析等工具，诊断问题并提出改进方案。通过流 程再造、信息化升级等措施，提高企业运营效率和响应速度。
03
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05
总结词
1. 优势（Stren… 2. 劣势（ We 威胁（ Threa…
一种用于评估企业内外部 环境的方法，通过分析优 势、劣势、机会和威胁来 制定战略。
企业所具备的竞争优势和 独特能力，有助于企业在 市场竞争中获得优势地位 。
企业存在的不足和限制， 可能阻碍企业的发展和竞 争能力。
管理咨询常用的方法和工
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
具课件
• 咨询方法论 • 咨询工具 • 咨询应用领域 • 咨询行业趋势 • 咨询案例分享
目录
CONTENTS
01
咨询方法论
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
麦肯锡七步分析法
可持续发展咨询涉及到企业的战略、业务、供应链等多个 方面，管理咨询公司需要从整体出发，为企业提供全面的 可持续发展解决方案。
05
咨询案例分享
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
某企业战略转型案例
总结词：战略转型
详细描述：该企业面临市场变化和竞争压力，需要进行战略转型。通过分析市场 趋势、企业资源和能力，咨询师帮助企业重新定位战略目标，调整业务组合和市 场策略，并制定实施计划。
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建立管理系统
思 重点是规范， 重点是规范，
路 而非精细
而非精细
保养
规范管理系统 重点是流程， 而非局部
疗伤
突破
精细化管理系统， 重塑企业发展战
重点是局部KPI， 略和精细化局
而非系统
部，，重点是战
略分析和精细化
模块，而非改善
管理方法和工具
需要用到的知识和分析工具
1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）
管理理论和工具
此次培训的目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？
企业层次论
层 初始级
重复级
定义级
定量级
优化级
级 原始级
基础级
规范级
系统级
标杆式
1、作坊式 管理
管 2、没有成 理 型的组织 特 3、老板领
导一切
征 4、强制忠
诚，对抗性
沟通
1、有基本组 织，形如虚设
2、有初步流 程，大量错误
3、有很少制 度，基本无效
1、组织架构基 本完整，职能和 流程重叠现象严 重
2、管理体系业 已成型，可执行 性差
人员
硬件：战略
系统
结构
系统
软件：作风
人员
技能
作风
文化
狭义：
IT产业大致分类
IT产 品制 造领 域
IT信 息流 通领 域
IT产 品流 通领 域
市场细分分析
技术要求
*** ***** ***** **** *** *** **** ***
* ** *
最高或最好定义为: *****
资金要求
发展前景
*** *** *****
*** ***** *****
**** ***
**** ***
**** *****
*** ****
*****
***
*
*
***
**
*
**
市场机会大小
1000
最佳区域 （完全匹配）
700
比较好区域
（基本匹配）
比较差区域
（基本不匹配） 400
0 1000
非常差区域 （完全不匹配）
70本0 企业实力400
0
PESTEL（大环境）分析
P（政治）： E（经济）： S（社会）： T（科技）： E（环保）： L（法律）：
波特竞争五要素
供应商的 讨价还价资格
竞争压力来自何处
加入竞争的 新对手
现有的直接 竞争对手
用户的 讨价还价资格
替代品的 威胁
内外部16个战略分析
企业诊断和分析的标准要素
（内外部16个战略） A、内部8战略：
制度健全
脑图分析——知识库分析
政策
标准数据
企业数据
专业技术
知识
实践经验
意见
技巧技能
商业流程
管理方法和工具
脑图的作用和运用范围
A、应用范围： 1、明确工作目的，制订工作计划时 2、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时
B、作用： 1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深入，寻找到更深层的因素
标杆分析法
不同行业
同行业
全世界
标杆分析法+内外部16个战略
要素
客户
标杆业
客户公司
改善思路
成功现状 成功战术 现状分析 资源优势 强度分析 难度分析 重点排序
改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维
模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！
管理方法和工具
脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素
标准制订
选人准确
培训内容
文件管理
组织结构 规范清晰
标准正确
人员素质高
品质优良
品管组织 职能合理
流程规范
系统培训
岗位职 责清晰
培训时间
品管职能 界定明确
我们服务的保障是什么 事实为基础 客户为导向
客户的需求是什么 客户最感兴趣的是什么 客户需求的绩效是什么 客户为什么对我们有信心
管理方法和工具
二、分析的工具
脑
图——确定达成目标，列出支持要素和项目
鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良
树
图——将问题层层分解，找出最根本的原因
管理方法和工具
一、分析的思路：
是什么——为什么——怎么做
1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案
结构图分析法
假设为基础 自我为导向
我们服务的切入点是什么
客户的现状是什么
我们提供什么样的服务
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理
3、传统职能基 本具备，缺乏创 新
4、人力资源系 统缺乏规范
1、有良好的管 理系统，
但执行力和沟通 不够
2、有良好的目 标管理，但无系 统的检核和监督
3、企业文化成 型，但凝聚力不 够
1、有良好的 管理模式和 系统
2、有切实可 行的目标管 理和KPI管理
3、良好的企 业文化
服 突破
突破
务 建立管理系统
雇员满意 义务承诺
形象 ●规模 ●稳定性 ●认知
新业务
知识
收
●服务技能 ●分析
产品价值 ●速度
消费者
入 增
●产品
●准确系数
满意
长
循环时间 ●投标 ●信用信息 ●报告 ●搜集 ●现金应用
关系管理 ●反应速度 ●灵活性
留住客户
生产效率
净收入 增长
与人有关
与组织有关
与财务有关
与供应商有关
与消费者有关
客户现状
管理方法和工具
鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
机
人
环
法
材
层层细分，找
产
到根本原因 ！
品
尺
寸
变
机
人
材
异
质
硬
度
太
环
法材
软
企业战略五要素分析法
业务
公司远景 目标与目的 资源 业务 结构、体制与 过程
资源
公司远景 目标与目的 结构 体制 过程
公司优势
麦肯锡7-S架构
战略 技能
结构
共同 价值观
1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源
B、外部8战略： 1、资本运作 3、广宣策略 5、信息系统 7、特殊资源
2、营销系统 4、客户满意 6、战略同盟 8、国际能力
硬件 资源
流程 制度
组织 机能
技术 能力
产品 能力
人力 资源
决策 系统
企业 文化
国际 能力
特殊 资源
战略 同盟
信息 收集
客户 满意
广宣 策略
营销 系统
资本 运作
良好 的公 司
营销系统的鱼骨头分析
产品
渠道
价格
推广
销 售 困 境 分 析
资金
成本
策略
品牌
市场导向的目标管理系统
领导
绩效管理
创新支持
客户服务 团队合作
技术 适时数据库 报告准确性
供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理