(完整版)组织结构设计

▪美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于 50人。
▪我国中小企业的数量占企业总数量99% 。
职能型组织结构
厂长
职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能班组
职能班组
第七章 组织结构设计
【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫 妇，经营CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设 立的组织结构将所有重大决策 都集中在他们手中，公司运作 得非常好。
到1987年，公司出版的10种商 业报纸和杂志都在各自的市场上 占据了领先地位。他们所服务的 计算机、通讯技术、商务旅行和 医疗保健市场也为公司成长提供 了充分的机会。
传统的组织形式：直线制组织结构、职能 制组织结构、直线职能制组织结构、事 业部制组织结构
现代的组织形式：矩阵制组织结构、网络 型组织结构
直线型组织结构
厂长
车 间主任
车 间主任
车 间主任
班班班班班班班班班 组组组组组组组组组 长长长长长长长长长
➢直线型组织结构
特点：没有管理职能部门。企业按照由上到下的 权力划分实施指挥。 优点：组织结构简单，权责分明、信息沟通方便， 集中管理。 缺点：没有专业管理分工，生产行政领导每日忙 于日常业务无法集中精力研究企业重大战略问题。 适用于小型企业
【管理名言】
【法约尔原则】凡权力行使的地方，就有责 任。【启示】责任一旦等于零，权力就会成 为负数。
【阿什定律】徒有责任而没有权力，会摧残 一个人的自尊。（美国企业家M·K·阿什） 【启示】有权无责，权易滥用；有责无权， 责易落空。
【管理寓言】七人分粥
七人轮流
一天饱、六天饥；
推选好人
权力导致腐败，绝对
企业可以鼓励团队工作，加强不同部门之 间的联系和合作，以应对外部压力。
外部环境：组织之外的一切因素。亦是给 组织带来不确定性的因素。
外部环境对组织结构的影响表现在组织必 须随着外部环境的变化而变革自己的组织 结构。一般而言，稳定的外部环境采用机 械式组织结构最为有效；而动态的、变化 较大的不稳定的环境则适合于采取有机式 组织。
(2)组织生命周期各阶段中的特点
创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段
组织生命周期与产品生命周期的联系
形成
成长
成熟 衰退
规范化阶段
规章制度 结构稳定 强调效率
创业阶段
目标不明 高创造型
集合阶段 精细化阶段
非正式结构 结构复杂化 非正式沟通 分权 高度的使命感 市场多样化
衰亡阶段
员工流失 矛盾激化 集权化
2
范例：组织结构反映文化价值观
最近有项关于中国的管理者对“理想”组织的认 识的调查研究发现，对结构形式的选择也与他们 的文化相适应。中国的经理们提倡组织中的高度 参与。研究者们注意到，这反映了该国的文化价 值观，即允许工人们正式参与计划的制定过程， 并给予他们任免经理人员的一定权力。中国的经 理们还有一种讨厌冲突和希望“保住面子”的倾 向，这培植了具有清晰的职权线路和明确的标准 作业程序的机械式组织。另外，中国的经理们还 有抑制内部竞争和个人冒险行为的倾向，这与中 国传统的集体责任感价值观是一致的。
“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败”；组织工作为 管理奠定制度基础，组织由于明确的制度才生存下来，应张
大眼睛防备产生谁也不负责任的情形。组织制度是人选择的，
是交易的结果。制度失效=管理失效。好的制度浑然天成， 清晰而精妙，既简洁又高效，令人感叹。
【测评】运犯人的船
不论在英国上船装多少人，到澳洲上岸时再清点人 数支付报酬。一个制度的改变把所有问题都解决了。
特点 机械结构
有机结构
外部环境 专业化程度 职权集中程 度 如何解决冲 突 信息沟通
影响力的基 础 规章制度的 数量
稳定、简单、确定 高度专业化
集中于高层管理者
由领导来解决 通过上下垂直的信 息通道
建立在职权基础上
多
变动、复杂、不确定 专业化水平较低 集中于每一层 中有能力的人 由相互作用来解决
通过劝告、协商和互通信息 增加平行的横向沟通
有机式组织(柔性组织）
组织结构系统图
总经理
各职能部门
A产品经理
B产品经理
营销负责人
生产技术负责人
研究与开发 生产制造
质量控制
A车间 B车间 C车间
机械式组织
高度的专门化 僵化的部门划
分 指挥链明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化
有机式组织
跨职能团队 跨层级团队
信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度正规化
▪大型组织与小型组织在结构上的区别:
规范化程度、集权化程度、复杂化程度、 人员结构比率
大型组织（通常雇佣2000多雇员）倾向于比小 型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的 分化，规则条例也更多。但这种关系并不是线 性的，即组织规模到达一定程度，对组织结构 的影响程度就会下降。
现代大型组织的特征
组织内的一般人员更少； 结构相对扁平，团队结构取代金字塔式的层级 结构 组织设计上更倾向于顾客或经营过程导向，而 不是职能。
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查尔斯·佩洛的研究
常规技术：机械式组织结构 非常规技术：有机式组织结构 工程技术和手工技术：机械式和有机 式之间，但更倾向于有机式组织。
二、组织结构设计的原则
➢有效性原则 ➢分工协作原则 ➢责权利对等原则 ➢分级管理原则 ➢协调内部的专业化分工和协作， 但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。 要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原 则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。 要注意发挥纵向协调和横向协调的作用； 要加强管理职能之间的相互制约关系。
2.设立出版委员会负责监管这些分 部。他们夫妇和各分部经理都是该委 员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委员 会负责确保各分部按公司的总战略运 作。
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元， 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？ 在组织演进过程中选择合适的结构是 至关重要的。
建立在个人能力基础上
少
范例：组织结构反映文化价值观
一个组织的结构必须与它的环境相适应。这里， 环境包含了组织所在国家的民族文化。研究证实， 组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保 持一致。
在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权 限集中化。相似的，躲避不确定性的倾向则与正 规化相关。高度的躲避不确定性倾向会导致高度 的正规化。基于这样的关系，我们可以找出几种 类型。象法国和意大利的管理者偏向于设计严格 的官僚行政机构，组织在集权化和正规化方面都 很高；而印度的管理者偏好高集权化和低正规化 的组织；德国人则偏好正规化和分权化的组织。
分工提高效率
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削 尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两 到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂 色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有 的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中 可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有 10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制 造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就 能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800 枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没 有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”
2.外部环境(External environment)
对职务和部门 设计的影响
对各部门 关系的影响
对组织结 构总体特 征的影响
组织结构对外部环境的适应
企业可以增设部门及专人去处理外部环境 带来的挑战及要求，如环境审视、研究预 测、公共关系等工作。
企业可以安排一个较为灵活的结构，包括 权力下放和较少的制度性束缚。
【讨论题】
什么是组织结构？列举你所知道 的组织结构的形式。
组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？
第一节 组织结构设计原则及影响因素 一、组织结构含义 ➢组织——其实是反映一些职位和一些个人 之间的关系的网络结构。 ➢从静态角度看——组织结构 ➢从动态角度看——活动过程
层级组织(机械式组织、官僚式组织、 封闭式组织)
企业通常起始于单一产品或产品线生产，此时，简单 的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。
当企业发展壮大以后，它的战略倾向于纵向一体化发 展，因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对更 高的协调的要求，这就需要重新设计组织结构，按职 能来建立专业化的组织单位。
当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段， 为了对各个行业做出迅速的反应，要求企业进一步变 革组织结构，通常实行事业部制更能适应此时的战略 需要。
连续生产：是技术最复杂的一类，如炼油和 化工之类的连续流程的生产。
不同技术类型企业的组织结构比较
技术类型 管理
层次
3 单一和小批量生产 4 大批量和大量生产 6 持续性流水作业
组织结构特征
基层 管理 幅度
行政管 工人与 管理人员
理幅度 比例
23 4 23∶1
48 7 16∶1
15 10 8∶1
4. 组织规模与生命周期的影响 (1)组织规模(Scale of organization)
1987年情况发生的变化：想 约见戈里的人早上8:00就要在办 公室外等候。员工越来越难以得 到对日常问题的答复。要求快速 反应的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，对这个成 长中的公司已经不适应了。
认识这一问题后，他们立即对公司 组织进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位—— 分部。每个分部配备一名经理，授予 足够的权利。