领导科学与领导艺术演示课件(66张)

适的人来做也不能干。"
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用人所长 ，发挥优势
❖ 林肯与格兰特 美国南北战争初期，林肯大胆任用英勇善战但
被人称为"酒鬼"的格兰特为北军司令。面对连续 不断的指向格兰特的种种非议和诽谤，林肯总是 给格兰特以最大的信任和支持。正是对格兰特的 起用，成了南北战争中北军取胜的转折点。
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传统决策领导四拍特征
1. 拍脑袋决定 2. 拍胸脯表态 3. 拍大腿后悔 4. 拍屁股走人
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现代决策的三项要求
1. 科学决策 2. 民主决策 3. 依法决策
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决策者必备的三种能力
1. 发现问题的能力 2. 借用专家的能力 3. 选择方案的能力
了不适合的事
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用人的心理误区
❖晕轮效应——也叫哈啰效应（halo effect）。首先 把人分成“好的”和“不好的”两部分：
当一个人被列为“好的”部分时，一切好的品性
便加在他的身上
如果一个人被归于“不好的”部分时，一切不
好的品性又容易加到他的头上
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先人后事，找正确的人做正确的事
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分类管理，区别对待
二八原理
第一种：人财 10%-20% 第二种：人在 20%-80% 第三种：人灾 5%-10%
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用人的三种境界
第一种境界：只能用比自己本领小的人(最低)。 第二种境界：能用和自己本领相当的人(居中)。 第三种境界：能用在某一方面超过自己的人(最高)。
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中层领导需清楚的事
上下级关系 分内与分外的关系 同事关系 下属关系
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一、决策的艺术
❖ 决策就是人们为了解决问题而出主意、想 办法、做出决定的活动过程。决策是行动的 前提。由于考察角度的不同，决策又分为多 种类型。
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一、决策的艺术
决策六最
决策，是领导者最频繁、最基 本、最重要的活动。 决策，也是产生影响最深刻、 最长远、最重大的活动。
事。
模糊授权：与柔性授权相似，但只是给予被授权人的权
力要更模糊,让下属有选择完成任条途径的充分自由，以充分
发挥下属的主人翁精神,发扬他们的首创精神,较易克服困难,
胜利完成任务。
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授权的原则
❖合理授权 ❖逐级授权 ❖权责明确的原则 ❖适度授权 ❖可控授权
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四、协调的艺术
建国以来三大决策失误 人口决策失误—无计划生育 经济决策失误—盲目大跃进 政治决策失误—文化大革命
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决策的要素
决策者 决策目标 决策被选方案 决策的情势 决策的后果
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决策的程序
1、明确问题，确定目标 2、集思广益，拟定方案 3、分析评估，选择方案 4、慎重实施，反馈调节
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卡耐基碑文 一个知道选用比他自 己本领还大的人为他 工作的人安息在这里！
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三、运权与授权的艺术
❖遵循层次管理原则
运 ❖别侵权，越权
权 的
❖抓大放小
艺 ❖注意效果，别在意细节和过程
术
❖抓监督奖惩，少管具体工作
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❖客观公正运权，要始终保持一致
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授权的艺术
❖授权是领导者通过让下属掌握和控制影 响员工工作绩效的因素，来给员工和下 属提供更多自主权的过程。
定的规范。领导艺术则无精确的规范和固
定程序。
2、领导方法具有重复性。领导艺术却是因
人、因事、因时而异，具有一次性特点。
3、领导方法是每个领导共有。领导艺术则
属于个别的内在的东西。
4、领导方法的掌握，不能说明领导艺术。
领导艺术是领导方法创造性使用，是领导
经验的升华。
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领导的层级
从服务和责任的角度看： 高层领导 中层领导 基层领导
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四个重要
1. 目的比目标更重要 2. 结果比过程更重要 3. 效益比效率更重要 4. 价值比成本更重要
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二、用人的艺术
观点之一 为政之要惟在得人， 治国之道惟在用人。
观点之二 管理，就是让别人去 做自己想做而不愿意 亲自去做的事情。
观点之三 谁掌握了用人艺术，谁就能 最大限度地发挥人的潜能，谁 就能在未来竞争中赢得主动。
❖ 管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提 出了很多令人深省的理念。其中，"先人后事"对我 们进行员工管理有着很大的指导意义。
❖ 企业家柳传志有一个著名的"三不干"定律，也说明
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了"先人后事"的重要性，就是："第一，不赚钱的事
不干；第二，赚钱，但一旦失败承受不了的不干；
第三，赚钱，即使失败了也能承受得起，但没有合
领导科学与领导艺术
——河北联合大学管理学院 张卫东教授
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第四讲 现代领导艺术
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领
导
方法—完成任务的工具、
方 手段和途径。
法
艺术—用形象来反映现实
与 的社会意识形态，引申为具有
艺 创造性的方式、方法。
术
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领导方法和艺术的区别
1、领导方法具有稳定的程序，可形成确
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善用人短，贵在组合
善于用人之长，很多管理者能够做到，但善于用人 之短，则既需要勇气又需要智慧。完美的理想人才是 不存在的，用人的关键是包容、组合和互补，既会用 人所长，又会用人所短。清代杨时斋将军让聋子当勤 务员，让哑巴送密信，让瘸子守炮台，让瞎子伏阵前 的故事，就说明了巧用人短、贵在组合的问题。
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授权的类型
刚性授权：对所授权力、责任、完成任务的要则、时间，
均有明确规定与交代,被授权人必须严格遵守,不得衣任何逾
越。对一些重大事项宜用这种授权方式。
惰性授权：事务性工作简单繁琐，管理者不愿意或不必
去做，而交给下属。
柔性授权：复杂多变事情，管理者不做具体工作的指派，
仅指示大纲或轮廓，被授权者有较大的余地动用有限资源做
❖良主无弃士，良匠无弃木！（识人）
❖使平凡的人做不平凡的业绩！（目标）
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用人标准的价值定位
❖用人唯贤——德才兼备——组织利益的考量 ❖用人唯亲——惟命是从——领导者个人利益的考量
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人才与庸才区别之一
❖人 才——处于合适的位置上，做适合的事情 ❖庸 才——不合适的人出现在不适合的位置上，做