母公司与子集团关系常见的十大问题管理

集团公司管控如此重要，中国企业的集团公司管控能力和现状如何？是否尽如人意呢？

一方面，不少企业集团在集团公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的集团公司管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。

另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团公司管控问题。

中国企业所面临集团公司管控十大问题为鉴。

1.无集团战略，沦为出资人和服务者

很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有集团战略的必要，只要把集团各产业战略做好即可。这显然是一种极为错误和危险的认识。问题的核心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢？集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。



首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总。集团是一个战略意识的主体。所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人；其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成；最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。

集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。资源资本主义、管理资本主义、金融资本主义是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物。但是在主流之下还会有很多新的思路的探讨。

2.缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失

集团公司集团公司管控的一个基础性问题是多层次治理管控缺位，表现如下：首先，很多母公司把自己打造成了纯出资人，认为母公司就是出资这个产业，然后不管了，给你们经理班子定一个目标、定一个激励方案，其他由子公司自主经营。这是一个必然的失误，原因在于：如果不具备巴菲特在投资领域的天赋、眼光和能力，单纯作为出资人就不是理性的选择。

其次，很多人把治理看成了好人游戏，觉得只要把子公司的三会玩转了、只要有

非常好的议事规则和决策程序，就是对的，甚至认为只要一个人忠诚于党的事业、品行可靠就可以把他派下去到子公司去当董事、专职董事――好人政治、好人游戏。觉得这套东西在发达国家已经很成熟了，它就是个议会政治、它就是套程序。

但这些认识这是对董事会制度，董事会运作是个很大的侮辱。董事会实际上必须在信息不确定不对称的情况下决策，因此对董事的能力有着极高的要求。

所有的研究证明，母公司对子公司的治理可能是：第一，因为信息不对称，到不了位；第二，出资人不到位，代理就会出现代理成本，所以治理有问题；第三，最可怕的是治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策。因此，在这样一个背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失。

3.组织整合失当，结构失败，无可挽救

组织管理的失当简单而言就是组织整合结构和控制力的失败。组织整合失当包括组织功能设计失当、组织架构安排失当、人员配置失当和跨层级管理失当。

组织管理表现为两类特征，要么母公司越管越强，要么是越管越弱，无外乎就这两种格局，很难到达一种平衡。这是什么原因引起的呢？企业在运行过程中，实际的管理界面，实际的控制力很多情况下是根据企业内部的既有结构，关键岗位的人员配置，关键人员之间的关系来决定的事实，并非据公司发展需要而设计确定的方案。因此，只有相应的组织整合与结构必然先天性失败。同时，在角力的过程中，在不断转换的过程中，集团公司里面会有大量的内部损耗，无论集团有多厉害，一定有多层次的内部损耗。

4.总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力

总部设计的失当指总部的空壳化、文职化、行政化。即总部本身丧失价值创造能力，即不能整合内部资源，实现高效协同，对子公司业务带来新的价值，也逐步丧失对子公司的管控能力。在一个国内领先的寿险公司中，集团总部的战略部门聚集了一批博士和博士后，但对于子公司的相关战略规划和计划基本不能起到起码的咨询、建议和质询的作用，流于文职化。长此以往，总部对于子公司战略规划的管理权也逐步丧失。

总部除了是一个责任中心以外，还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。而通过复制还解决了一个问题，就是学习曲线的整体降低。业务虽然千差万别，但管理是可以一致的，这使

得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本就可以促使它们创造非常大的赢利。这是总部运作的一个关键。

5.子公司内部人控制，法律架构妨碍管控

内部人控制问题会带来管控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失。此外还带来一系列的在运作上的问题：目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大变革没有动力等等

而且，更为荒唐的是，所谓法律架构对管理架构的妨碍历史悠久。子公司认为自己就是独立的法人主体，母公司不能干预。这是一个错误的认识：法律架构是法律架构，管理架构是管理架构，两者应该区别开来。母公司可以对子公司干预到无限性，一个是母公司可以掌握资产经营权，资产管理部要做得深的话，真的可以做到细微末节，用资产的名义可以管到。另一个是如果控制做得深的话，母公司可以通过管理制度、管理流程深入到非常微观的环节里。而且，这些管理与基础的法律架构之间并没有实质的冲突。

6.缺乏一套可复制的管理模式

很多集团在发展过程中，规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加，因此，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业必然会面临效率下降，成本上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式一方面要指导实践，二要可以复制，这是管控模式的一个基本特质。

模式复制是集团型公司发展的驱动力，管控模式的作用就是服务于集团型的扩张，推动了集团的集中创新与分散复制，还有将服务标准化。管控模式的复制也是将一个公司从经营型总部拉伸到模式输出型总部的唯一的一条路。管控模式的五个层次依次是：管住，制度化，形成集团利润，扩张管控，最后就是有效地支撑我们形成管控竞争力。