绩效考核的影响因素及对策

绩效考核的影响因素及对策
作者：刘洋
来源：《现代经济信息》2014年第18期
摘要：在绩效考核中，有许多影响因素容易导致考核结果出现偏差，为了提高考核结果的信度和效度，我们要注意克服影响绩效考核的因素，尽可能避免误差发生的概率，使绩效考核能有效调动员工的主观能动性和积极性，确实促进企业整体业绩的提升，达到绩效考核的目的。

本文就影响绩效考核的四个因素进行分析，并探寻其解决途径。

关键词：绩效考核；影响因素；对策
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-000-02
一、环境因素
主要包括时间、地点因素。

时间因素是在绩效考核时，应注意时间长短对绩效的影响。

例如：项目的实施周期较长，而只进行短期的业绩目标考核，则容易产生短视性误差。

应对方法：根据目标责任书、项目评估报告等，结合项目实际完成进度，短、中长期业绩考核有机结合。

地点因素是在绩效考核时，不同的地点对绩效的影响。

例如：同类产品供求饱和区域和非饱和区域的营收总额、利润、市场占有率等指标区别较大，缺乏可比性，一概而论则会产生测量性误差。

应对方法：与同一区域内行业领先者或行业内的标杆企业相关指标类比，与本企业同比、环比经营数据对比等。

二、绩效标准因素
考核项目设置不严谨，考核标准模糊、不明确，缺乏整体性和系统性，加大了考核的主观随意性和无目的性。

考核标准中有过多难以衡量的因素，致使员工对规则的理解不同，难以另其信服。

考核者对不同被考核者使用的评价标准不一致，不同的考核者对同一被考核者的评价无法比较，即会产生误差。

考核者难以准确核定被考核者的工作强度、工作难度和工作重要性，合理对其月度、季度及年度绩效表现进行评价、排序及打分。

在定性指标过多，定量指标较少且指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流程往往流于形式，考核结果容易挫伤员工的积极性和满意度。

另外，如果绩效考核过程中强调了错误的标准，或对实际的工作绩效评价不准确，员工就很可能获得不公平（过高或过低）的报酬，这会导致一系列消极后果，如降低努力程度、增加缺勤率，甚至寻求其他的工作机会。

应对方法：考核基于行为指标和结果取向的标准及关键绩效指标的量化。

与员工协商一致，共同参与到绩效标准的设计当中。

通过加强考核者的相关培训提高不同考核者的评价信度，深刻其对绩效标准的理解和绩效管理方面的认识，全面提升企业的人力资源管理水平。

三、考核者的因素
在绩效考核的实施过程中，考核者的一些主观因素及某些心理倾向，如晕轮效应、趋中倾向、过宽或过严倾向、年资或职级倾向、盲点效应、刻板印象、首因效应、近因效应等，导致了考核结果不契合实际，也就无法正确合理运用考核结果。

1.晕轮效应是因对被考核者的某一特质的强烈清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质
应对方法：消除考核者的偏见，在评价中设置不同着眼点，从不同侧面评价员工。

2.趋中倾向是将员工的考核分数集中在某一固定范围内波动，评价结果无好坏的差异
应对方法：一方面，考核者要密切与员工接触、对照评价标准，全面准确了解被考核者的工作情况；另一方面，采取强制分配法、排序法等绩效考核方法，把绩效表现优秀和绩效表现差的员工控制在总数的5%-10%。

3.过宽或过严倾向是考核者在绩效评价过程中，有过分严厉或宽大评定员工的倾向
原因是考核者采用了主观评价标准，忽略了客观评价标准，且对绩效的判断通常是武断的、凭印象的。

应对方法：选择合适的方法，逐步建立考核者的评价自信或进行考核角色互换培训；采取强制分配法消除评价误差。

4.年资或职级倾向是考核者倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被考核者较高的分数（分配较高的系数）
原因在于管理者主观意识太强、惯性思维较重。

应对方法：通过绩效管理知识培训、参与绩效岗等设计等方式使评价者理解绩效级差已包含和考虑上述因素，逐步建立“对事不对人”的思维，引导评价者客观针对工作完成情况、工作职责履行进行合理评价。

5.盲点效应是考核者难于察觉员工身上存在的与其自身类似的缺点和不足
应对方法：将更多类型的考核主体纳入考核范围，化解单一考核者评价结果对员工绩效的完全决定作用，如运用部门班子的综合评价结果，而不是只利用部门负责人的评价结果。

6.刻板印象是个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响，群体的某些标志已铭记在个体上
应对方法：注意从员工的实际工作行为出发，而不是员工的某些显著特征出发进行考核。

7.首因效应是根据第一印象去判断一个人
应对方法：多角度、多层次考核。

8.近因效应是最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前发生的种种因素
应对方法：考核前，先由员工进行自我评价。

另外，考核者反馈延迟会使被考核者因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感。

及时的反馈，就是鼓励；适时的反馈，就是尊重；恰当的反馈，就是支持；有针对性的反馈，就是帮助。

总之，适当的反馈可以获取彼此的信任和伙伴式的合作，实现组织与个人的共赢。

解决考核者在绩效评价中容易出现的问题的对策：
（1）使用多个评估人，当评估人数量增加时，获得更准确信息的可能性也会增加。

结合员工服务对象，让员工在组织内部流动从而多渠道获得评估来源，提高评估结果的信度和效度，如员工360°考核等。

（2）有选择的评价，评估人只应在自己熟悉的专业领域进行评估。

这一措施会提高评估人之间的一致性，并使评价过程更加有效。

（3）培训评估人，加强考核者绩效管理、员工关系管理方面的培训和指导，让考核者了解绩效考核的相关理论和技术，提高管理者对绩效考核重要性的认识。

大量事实证明，对评估人进行专门的人力资源方面培训有助于消除各种误解和抵消情绪，可以是他们成为更精确和有效的评价者。

（4）给员工提供豁免程序，建立绩效考核结果申诉制度。

首先，在处理考核申诉时，要注意尊重员工个人，申诉处理部门应该认真分析员工所提出的问题，找到问题发生的原因。

其次，要把处理申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出申诉时，组织应当把它当做一个促进员工提高工作绩效，提升管理者人力资源管理水平，完善绩效管理体系的机会，而不要简单粗暴的认为员工申诉是“故意找茬”。

最后，处理考核申诉，应当给予反馈令申诉者信服的处理结果。

如“听证会”机制，首先个体得到了关于考核结果充分的通报，了解组织希望他们正确做的事情，其次在听证会上展示所有与组织行为不符的证据，受到影响的个体可以在这里申诉，最后最终结果完全依赖于证据，而且是排除偏见的证据。

（5）向考核者提出以前考核中存在的问题以及科学合理的解决方案。

工作绩效的多角度性，客观记录所见事实，合规与不合规的行为，合格与不合格员工的具体事例等。

绩效考核是绩效管理的核心，绩效管理是人力资源管理的重要组成部分。

人力资源管理不仅仅是人力资源部门的工作，而是所有直线部门的工作。

一方面，人力资源部无法参与达成绩效的实际过程；另一方面，直线经理又常常忽视绩效辅导、绩效沟通与反馈等一系列绩效管理工作。

事实上，人力资源部只是绩效管理的组织者和监督维护者，直线经理才是真正的绩效管理者和具体实施者。

只有让业务部门都参与到绩效管理当中，才能提高整个组织的人力资源管理水平。

四、被考核者的因素
被考核者对考核结果的不满或者认为考核者在评价标准的使用上不公平、公正，以及对考核标准的不认同，抵触情绪、夸张效应和心情与健康等都会影响员工的工作绩效。

应对方法：加强被考核者的自我管理，扩大被考核者在考核中的参与权和主动性，让被考核者参与到绩效考核的整个流程中，包括考核标准的制定、绩效目标和内容的设计等，使其真正意识到考核给自己与组织的真正价值，切实与薪酬、晋升、培训挂钩。

与考核者就评价结果达成一致、共同做出决策，提高其责任感、归属感和向心力。

绩效考核工作应在平时做扎实，遵循管理理念正确引导、指标体系完善清晰、评价主体多方角度、制度设置完善有效、相关体系配套跟进的原则，从组织文化、薪酬管理制度和绩效考核体系中探寻原因，有效把握问题本质，确立科学解决方案，使绩效考核工作更加客观、公平和公正，实现绩效管理系统的良性循环，从而不断提高员工、部门、组织的绩效。

作者简介：刘洋（1981-），男，河南郑州人，本科，经济师，研究方向：人力资源管理。