基于人岗匹配理论的人力资源优化配置及实践

基于人岗匹配理论的人力资源优化配置及实践

作者：刘志刚

来源：《世界家苑·学术》2017年第12期

摘要：供给侧改革和产业结构升级的新时期和新形势对我国国有企业人力资源优化配置工作提出了新要求。文章在回顾人岗匹配理论的基础上，利用该理论对国有企业人力资源优化配置工作进行了系统分析，得出了实现人岗匹配的思路和方法，并据此提出了合格员工的评判标准。

关键词：人岗匹配；人力资源配置；合格员工

习近平同志强调“需要科学有效的选人用人机制，要紧密结合干部工作实际，认真总结，深入研究，不断改进，努力形成系统完备、科学规范、有效管用、简便易行的制度机制” [1]。“因岗选人”和“量才用人”是人力资源配置的重要原则，其根本目的就是实现人岗匹配。人岗匹配”，就是按照“岗得其人”、“人适其岗”的原则，根据个人间的差异将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才”。企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。企业与个人是一个利益共同体，只有最大限度地发挥个人能动性，才能为企业创造最大利益，从而实现员工与企业的“双赢”。那么，如何实现企业和个人真正的双赢？在企业实现“人岗匹配”呢？本文以人岗匹配理论深入分析人力资源配置对实现人岗匹配的过程和作用，进而提出一点意见和建议。

1人岗匹配理论

1.1 人岗匹配（P-J，Person—Job）概念

人岗匹配是指人和岗位的对应关系，其包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。因此，企业人力资源配置应把人岗匹配作为录用的关注重点，即录用的人是不是最好不是关键，重要的是要最匹配。美国心理学家约翰.霍兰德（John Holland）提出的个性-工作适应性理论指出，员工对工作的满意度很大程度上取决于员工的个性与工作、岗位的匹配程度。当员工的个性与所选择的工作和岗位相一致时，他们就会有足够的能力和积极的情感来从事工作并取得成功，使工作满意度提高。因此，企业在安排员工的工作、岗位时，应全面考虑员工的气质、性格、能力、兴趣、爱好等个性特点，努力实现人员与工作、岗位的有机匹配，使员工从工作中获得内在满足。

1.2人岗匹配影响因素分析[2]

1.2.1环境因素。环境因素是指与组织中的员工和岗位不发生直接联系，而是通过影响整个组织的决策与行动，间接地对员工与岗位的匹配产生作用。人才的任用需要一定的环境。一是知遇，要有伯乐式的领导者对人才任用所发挥的关键作用；二是政策，如“公开招聘”、“竞争上岗”等政策，使更多的人才能走上更高的岗位，甚至领导岗位。

1.2.2组织因素。组织因素具体表现为组织气氛、组织行为模式和岗位自主性。以人为本的组织气氛，能极大的提高人岗匹配中的员工能动性；组织行为模式源于组织高层管理者的素质差异，支持型的组织能比较全面的考虑到员工与岗位的要求；岗位自主性是指在分析和设计岗位，岗位职责可允许的最大变化范围。

1.2.3员工因素。人作为个体，不可能十全十美，而是各有长短，即所谓“金无足赤，人无完人”。但我们的工作往往是群体承担的，作为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标。不同的员工，其个性特征是千差万别的，员工自身的能力素质决定了他能否胜任工作，性格和气质影响其在具体工作中的行为方式和沟通方式。有大量的实证研究证明人岗匹配对员工工作态度有显著影响[3]。

1.3实现人岗匹配的思路和方法

1.3.1 实现“人岗匹配”必须首先充分了解岗位的需求。因为只有了解了岗位，我们才能去选择适合岗位的人。如果设置岗位的需求和特点脱离了企业的实际，“能岗匹配”就没有了实际的意义，不仅不能够提高企业的效益，反而会由于浪费企业的资源而降低企业的经济效益。在岗位设置上，要根据“以职设岗、以岗定标、以标定责、以责选人”的原则，设好岗、选对人、做好事。以职设岗，即企业科学设置工作岗位，对工作岗位的责、权、利进行细化；以岗定标，即企业根据岗位责任提出相应的标准和要求，让员工明确标准是什么、怎样达标、如何惩戒；以标定责，即确定岗位人员的具体职责，让员工明确责任是什么、怎样才算履责；以责选人，即细化责任，选择适应岗位需要的人员担任具体工作。因此，针对每一个不同的岗位，企业要结合自身实际，进行岗位工作分析，以此明确该岗位需求的个体特征。工作分析的技术方法有很多，如职位分析问卷法、任务清单法等。

1.3.2 选聘符合岗位要求的员工。岗位胜任能力是全面考核人的素质是否与岗位相匹配的原则，当我们知道了岗位的特点和要求，我们就可以有的放矢地去选人。正确的选人应该是以“胜任力”为标准。所谓胜任能力，就是指决定员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，包括知识、技能、沟通协调、学习能力、社会角色、自我认知、品质和动机等多个维度以及与之对应的各个维度的影响程度。每个岗位的胜任能力对各维度的要求不一样，各维度对具体岗位胜任能力的影响程度也不一样，需要进行具体的研究和科学认证。选人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟等等。

1.3.3 建立有效的岗位激励机制。以马斯洛需求层次理论进行分析，只有当企业的发展能够满足员工的基本需求时，员工才有可能自发积极地进行工作，通过开展岗位报酬与员工的需

求结构相匹配激励员工，是可以最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，激励员工为企业创造出最大的绩效。

2 合格员工的判定标准

人岗匹配追求的是人员与岗位优化，发挥人力资源和岗位资源的最大效能，实现“以人为本、以能为本”的人性化配置和科学化设置。按照角色理论，一个工作岗位可以说是一个角色。如果一个“演员”的能力、素质和“剧本”的要求一致，其“表演”过程、结果和“观众”的期望相符，那么，就实现了“人岗匹配”。结合公司的人力资源管理的实践，合格员工需满足以下标准：

2.1 做什么的就要会什么

技术能力和工作经验是员工从事工作的积累，两者影响并决定着员工的岗位胜任程度。“干什么的就要会什么”就是对员工岗位胜任能力提出的最基本要求。譬如：司机要会开车、厨子要会做菜、技术人员要懂本专业知识等，这同时也就是相应岗位对人员的具体要求。任何一个企业在开展人才招聘和人员配置的时候，首先考虑的因素就是应聘人员的专业技能问题，每一家企业发布的招聘启事往往也会具体明确对应岗位对学历、工作经验、岗位技能（交接、掌握什么）的要求。

2.2 做什么的就要像什么

对于员工来讲，他的义务是在自己的岗位上体现出最大的价值，时代的发展，对员工提出了更高的要求，从以前简单专业技能的衡量，上升到了一种综合素质的体现，即除了要求有突出的专业技能外，还需要有其它方面的良好素质，如职业素养、人格特质（形象、气质）等。要求员工在了解、掌握自己所在岗位基本知识、技能的的同时，要进行拓展，进而储备、掌握更全面的知识，这就是我们所说的“做什么的就要像什么”。

2.3 做什么的就要谋什么

俗话说得好，不想当将军的士兵不是好士兵，员工如果没有上进心，只是安于现状，非但不会有任何作为，同时也不会为企业带来发展，当他再也不能为企业提供效益的时候，也是他该走人的时候。因此，想要成为合格的员工，必须“做什么的就要谋什么”，用心工作是抓住机遇、避免危机的最好办法。

3 结论

人岗匹配原理是兼顾了企业和劳动者双方利益的人力资源配置原理，讲起来很简单，但真正做到是很难的。为避免造成员工工作的不安心、人力配置无法顺利开展、人力资源的浪费、人力资源成本和培训成本的增加等问题的出现，需要运用人岗匹配原理进行合理的人力资源配置。