集团公司管控体系设计方案(续)-)

集团管控模式的有效途径
通过三个 途径
实现集团的有效管控
1.解决总分（母子）粗放式 管理，形成系统且必要的方式方法 ；
2.明确重要职能部门在母子 公司之间的归口管理工作；
3.建立有效的纵向、横向沟 通机制；
4.明晰集团总部和下属分/子 之间的权限界定，形成“集而又团 ，分而又整”集团管理模式。
集团管控体系的构建落实
强
双
强
双
携
共
手
赢
3．
3．择机引进“期 权”等长期激励方 案，降低“委托－ 代理”风险成本， 提高对经营层激励 的积极性
4.
4.随着子公司能力提 高、地域范围扩张， 逐步扩大子公司的权 限，集团降低运营管 理投入，而将更多精 力转向向战略性、长 期性等事项
集团公司管控体系实施的建议
1.实施计划
2.亲自参与
记帐凭证记稽帐核事项: 凭证
适时适宜地增加管控的理性
管控理性
2．持续成功：
保持企业的持续成功，需要根 据业务变化和具体条件变化，不断 地变革产权结构和管理模式，融合 能人和团队的关系，平衡创业的激 情和管理的理性，从专注经营到平 衡经营和管理的关系，从单靠中国 式的人情纽带到并用西方式的契约 关系。
适时适宜地增加管控的理性
稽核
事项:
3.各挡一面
1.实施计划要有清晰 的里程碑和责任分工
2.很可能遇到阻力，所以集团高层领 导和各子公司高层领导必须亲自参与
3.高层管理者必须各当一 面，领导具体的实施举措
集团公司管控体系实施的建议
4.定期检查
5.有效沟通
6.信息系统
4..经常定期地检查进程，由 实施小组向集团董事长和高层管 理者汇报
过渡页 TRANSITION
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第七章 实施集团管控的有效途径与建议
5
集团管控模式的有效途径
管控模式
组织保障 明晰集团总部高层、职能部门、运营部门及委派 人员相应职责
静态管理 建立人事控制、财务控制、权限控制、信息控制四 个方面的静态管理
动态管理 战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面 预算进行资源配置，最终以业绩管理实现过程与结 果控制
5.改革过程会遇到方方面面的阻 力，因此有效的对内、对外沟通非 常重要
6.可以建立相关管理信息 系统，以提供检查业绩所需 的信息
适时适宜地增加管控的理性
管控理性
1．产权基础： 产权是基础，产权明晰和多 元化之后还需要管理；能人 至关重要，有了能人之后还 要建立团队；要永远保持创 业的激情，但要适时适宜地 增加管理的理性。
商业机密，切勿外传
2018年9月
金融沙龙 2018年9月
思路决定出路 细节决定成败
目录 一、风险管理与内部控制的涵义 二、集团公司管控的价值透视 三、集团公司管控模式与职能定位设计 四、集团公司管控的组织保障设计 五、集团公司静态管控体系设计 六、集团公司动态管控体系设计 七、实施集团管控的有效途径与建议
机制
Title
3.明确不同管理岗位的岗位职责、财务 权限和工作权限
4.按季跟踪执行情况、考核和奖惩，年 底统一考核
5.强化信息反馈机制建设和完善
实施集团管控的步骤建议
远期管控方案： 快速扩张下的管理提升
1
1．随着集团规模扩大、业 务开展，在集团总部增设
相应管理岗位和部门
2．
2．全面推行 全面预算管理， 提升子公司内 部管理水平和 计划管理能力
/总经理个人 指挥和协调
成立集团以
后，集团的核心
Title
职责是资产管理
和经营管理，对
下属子公司的管
理必须向依赖
集团管理体系
方向转变
实施集团管控的步骤建议
集团管控近期方案： 规范化管理
1.通过系统的职能分析、部门设置、岗 位设置Ti和tle 定编，确保集团管控关键职能有组织 保障
2.明确对子公司的人事管控办法和激励
有效的集团管控=管理体系建设+监控体系落实
企业 战略
构建系统
重点调研是否构建 管控系统
职能定位 权责划分 组织结构 部门设置 岗位设置
重点调研是否有针对 公司管控系统的监控
管理控制
组织目标 组织计划 管理监控 绩效考核 激励牵引
实施集团管控的步骤建议
1.传统管控方式： 依靠董事长/总经理决策管理
Байду номын сангаас
成立集团以前，对 子公司的管理是按照法 人治理结构依靠董事长