海尔的组织结构演变

海尔的组织结构演变
第一阶段是“直线职能型”组织管理
直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。

直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。

这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。

这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。

但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。

随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。

第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。

正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。

第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理
矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。

一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。

它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。

事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。

事业部的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。

这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是
独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。

事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。

同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。

事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。

海尔1996年开始实行事业部制，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。

经过第二阶段的调整，海尔集团的组织结构可以描述为：集团总部是决策的发源地，管辖一些职能中心；下边是事业部，事业部是一个利润中心，是市场竞争的主体。

事业部制高度分权，对市场销售具有有效刺激。

但是，在多元化经营环境下，随着时代的发展，其不可避免的一些缺点也渐渐显露，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难等等。

虽然海尔对分权大小有自己的考虑，对“夕阳型”的产业尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；对“朝阳型”的产业，则集中人力、财力，做大规模，确保其竞争力。

但在企业发展的大趋势下，这些还是给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
第三阶段是“市场链”管理模式——国际化战略下的组织架构
为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。

为适应国际化经营并实现资源利用效率的提升，07年海尔进行了第二次以子集团形式出现的组织架构调整。

第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。

这种变革，主要是基于过去传统金字
塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。

并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。

海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。

另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。

在这一战略思路下，为了适应国际化发展，1999年8月，海尔对企业内部组织机构进行了重大调整，成立了物流、商流、资金流三个推进本部的改革。

物流与商流是把原来各事业部的职能部门剥离出来。

物流，使海尔实现在全球范围内采购零部件和原材料，为全球生产线配送物资，为销售中心配送成品，降低了成本，提高了产品的竞争力；商流，通过整合资源降低费用、提高效益；资金流，保证资金流转顺畅。

海尔本部物流、商流、资金流的建立，使整个企业管理与国际接轨。

三流推动，是海尔创业以来组织结构调整幅度最大的一次。

这种模式已列入欧盟高等学院的管理案例。

这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型
方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。

而07年第二次以子集团形式出现的组织架构调整，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。

是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。

同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。

因此，这次组织结构的调整，是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。

子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。

正如海尔内部管理人员所说的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。

”
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式
之间的差异性。

另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。

例如，以前海尔的冰
箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。

同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。

在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。

在论述海尔组织结构的变迁时，海尔的领导人强调了“有序的非平衡结构”。

整个组织结构的变化源自组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。

如果一个企业是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。

但如果一个企业是无序的非平衡结构，这个企业肯定就是混乱的。

在建立一个新的平衡时要打破原来的平衡，在非平衡时就要再建立一个平衡。

海尔就是在不断的打破旧平衡和创建新平衡中稳定的不断发展。

2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。

很久没有张瑞敏针对管理模式的声音了，在过去的中国企业几轮模式变革中，海尔一直处于前端，是中国企业学习的目标。

而今，张瑞敏带着他的全新管理模式再次站到风口浪尖，接受考验。

在探索新管理模式的过程中，海尔结合互联网发展趋势，推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式，以及业务流程再造等新的管理实践模式。

海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。

新模式的推行，或许显得更加艰难。

《经理人》杂志对海尔的这一大胆尝试表示赞同。

并称：“零度创新”是一套适应中国企业发展新阶段，并且可持续的创新哲学和创新方法，是中国企业未来持续成长的“金钥匙”。

初期易于控制，便于强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。

A 直线职能式 总裁 职能经理 人事 营销 财务 研发 采购 A 项目 项目经理 B 项目
C 项目 B 矩阵结构 与职能部门矛盾太大 以项目小组为主，易于攻关，但 图1 海尔的组织结构变迁示意图
1999年8月，海尔开始BPR 流程革命，成立超事业部结构，开始了组织结构的深度变革。

第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。

整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。

第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程，如图2所示：
海尔集团 文化中心 技术中心 规划发展中心 人力资源中心 法规中心 保卫中心 技术装备部 制冷产品本部 信息产品本部 空调本部 洗衣机本部 厨卫电器部 资金流推进部
涉外推进
本部 商流推进本部 物流推进本部 资
金流推
进部 涉外推进本部 商流推进本部 职能中心 支持流程 产品本部 推进本部 核心流程
图2 海尔集团流程再造后的组织结构创新
当然，在各流程内部要建立自己的子流程，例如：物流内部建立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。

采购事业部业务流程的任务主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理；储运事业部业务流程主要是仓储和运输采购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用；配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接送到产品事业部的生产线上，同时把产品成品配送到销售中心和客户手中，这样物流管理使海尔实现在全球范围内采购零配件和原材料，为全球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品。

降低了成本，提高了产品的竞争力。

企业有没有一种指标可以衡量组织结构的好与坏呢？一个最重要的衡量标准是看这种组织结构是否有利于调动全体职员的积极性，提高企业各组织机构的执行力，是否能够最大限度、最高效率地满足不断变化和增长的企业业务需求。

世界上没有两个相同的企业，也没有两种相同的企业管理模式，对于企业来说，使命与目标一旦确立，就应认真分析，构建与之相适应的组织结构，坚定不移地贯彻组织发展思想，实现组织发展战略。

没有完美无缺的组织结构，只有最适合的组织结构。